透視金融企業(yè)品牌建設(shè)

在品牌已成為企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力集中體現(xiàn)的今天，制定正確的品牌戰(zhàn)略，成為打造國(guó)際一流現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)最為迫切的任務(wù)，而不斷明確品牌定位，凸顯品牌核心價(jià)值，豐富品牌文化內(nèi)涵，完善品牌系統(tǒng)管理，則構(gòu)成品牌戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

金融品牌建設(shè)演變：從產(chǎn)品管理到關(guān)系管理

品牌的概念是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)天然地聯(lián)系在一起的，并隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善與競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，不斷得以充實(shí)與豐富。隨著科技的迅猛發(fā)展，品牌又被進(jìn)一步抽象為“品牌通過(guò)其價(jià)值與個(gè)性確立的一種關(guān)系”。一些管理良好的品牌，更是將社會(huì)責(zé)任也擴(kuò)充進(jìn)品牌的內(nèi)涵之中。如果把整個(gè)品牌概念比做一座冰山，那視覺(jué)要素僅僅是露出海平面的小小一角，更多的要素則隱藏于水下（見(jiàn)圖1），它們是企業(yè)整個(gè)品牌的基礎(chǔ)與支撐，需要企業(yè)傾注更多精力加以改善。

金融機(jī)構(gòu)對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)、建設(shè)、管理與利用也有一個(gè)循序漸進(jìn)、由淺入深的過(guò)程，大致可劃分為三個(gè)層次（見(jiàn)圖2）。

傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心（Product-Focused）的品牌管理

這是品牌管理的初級(jí)階段。處于這一層次的金融機(jī)構(gòu)較為重視產(chǎn)品的功能及質(zhì)量，希望通過(guò)品牌策略帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，增加市場(chǎng)占有率。因此，以產(chǎn)品為中心的品牌管理主要以短期的市場(chǎng)策劃活動(dòng)為主，著重推廣單個(gè)金融產(chǎn)品，而對(duì)整個(gè)金融品牌核心價(jià)值的挖掘和宣傳不足。由于金融產(chǎn)品的同質(zhì)化較強(qiáng)，易模仿，生命周期較短，這種品牌戰(zhàn)略無(wú)法使金融機(jī)構(gòu)在客戶心中形成個(gè)性鮮明的品牌形象，也難以使金融機(jī)構(gòu)獲取長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以價(jià)值為導(dǎo)向（Value-Based）的品牌管理

這種新理念認(rèn)為，成功的品牌不僅源于產(chǎn)品的功能與質(zhì)量，更依靠產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的特殊價(jià)值。它要求金融機(jī)構(gòu)全方位建立品牌，賦予品牌獨(dú)有的價(jià)值，重在品牌價(jià)值的傳播與溝通，強(qiáng)調(diào)客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)以外的情感認(rèn)同。金融機(jī)構(gòu)在品牌建設(shè)中，不僅要考慮到客戶，還必須得到員工及其他利益相關(guān)者的理解與認(rèn)可，才能全方位地支持品牌的建設(shè)與增值。

以關(guān)系為導(dǎo)向（Relationship-Based）的品牌管理

20世紀(jì)90年代末，一些國(guó)際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始實(shí)施以關(guān)系為導(dǎo)向的品牌管理方法。這種理念的基本邏輯是，從戰(zhàn)略角度分析，品牌是企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，為此，金融機(jī)構(gòu)不僅要讓品牌具有某種價(jià)值，更要使客戶因?yàn)榇朔N價(jià)值而愿意與品牌建立緊密而長(zhǎng)久的關(guān)系。

以品牌創(chuàng)造價(jià)值的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

在當(dāng)今的國(guó)際金融市場(chǎng)，先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)已逐步淡化產(chǎn)品差異，主要體現(xiàn)在品牌的較量。以關(guān)系為導(dǎo)向的品牌管理正在為先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)造越來(lái)越多的價(jià)值。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，入選美國(guó)《商業(yè)周刊》與Interbrand（有中文譯為“英特品牌”）聯(lián)手推出的“全球最佳品牌”（入選“全球最佳品牌”的標(biāo)準(zhǔn)較為嚴(yán)格：首先，必須是上市公司；其次，經(jīng)濟(jì)增加值必須為正；再次，品牌經(jīng)營(yíng)不能是純粹的B to B模式，必須有廣泛的客戶認(rèn)知。）的金融機(jī)構(gòu)數(shù)量不斷增多，品牌價(jià)值持續(xù)提升。2001年，入選“全球最佳品牌”的金融機(jī)構(gòu)只有花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、美林、高盛等4家；在此后的三年中，摩根士丹利、J.P.摩根、匯豐、瑞銀集團(tuán)與荷蘭銀行又相繼入選。到2004年，金融品牌占據(jù)了100個(gè)名額中的9個(gè)。

金融機(jī)構(gòu)的品牌價(jià)值也在顯著增長(zhǎng)：2001年花旗等四家金融機(jī)構(gòu)的品牌總價(jià)值為588億美元，2006年增長(zhǎng)為637億美元，增長(zhǎng)了8.3%；2004年9個(gè)金融品牌的總價(jià)值為964.4億美元，2006年增長(zhǎng)至1075.2億美元，年均增長(zhǎng)5.59%（見(jiàn)表2）。

而在英國(guó)品牌顧問(wèn)公司Brand Finance與英國(guó)《銀行家》雜志最新聯(lián)合發(fā)布的2007年“全球500強(qiáng)金融品牌（Global 500 Financial Brands Index）”報(bào)告中，歐美金融品牌仍占據(jù)排行榜主導(dǎo)地位。以排名前25位的金融品牌為例，除了3個(gè)中國(guó)的銀行品牌成為25強(qiáng)新成員外，其他22個(gè)品牌均出自歐美等國(guó)，其中9個(gè)總部在美國(guó)、13個(gè)在歐洲。

這些價(jià)值連城的金融品牌顯示出諸多相似的特征：

較高的客戶認(rèn)知度和較強(qiáng)的情感滲透力。這些金融品牌所代表、傳遞的核心價(jià)值十分明確，在客戶中享有較高的認(rèn)知度，是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，客戶與這些金融品牌形成了長(zhǎng)久、穩(wěn)固的關(guān)系。

顯著的品牌一致性和較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性。這些金融品牌在聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)與語(yǔ)言表述等方面具備高度的一致性。同時(shí)，它們都基本遵循了“70/30原則”，即品牌的70%嚴(yán)格保持一致，其余30%根據(jù)不同市場(chǎng)客戶的特征差異，進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、兼顧社會(huì)進(jìn)步的企業(yè)文化。這些金融品牌普遍堅(jiān)持人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值，客戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。這些價(jià)值日積月累沉淀為企業(yè)文化，最終在市場(chǎng)上形成了自己獨(dú)特的品牌形象。

國(guó)內(nèi)金融品牌建設(shè)：剛剛起步

與國(guó)際一流金融機(jī)構(gòu)相比，本土金融機(jī)構(gòu)的品牌建設(shè)還剛剛起步，目前仍停留在以產(chǎn)品為中心的品牌管理初級(jí)階段，缺乏明確的核心價(jià)值與完整的品牌戰(zhàn)略，存在品牌的客戶認(rèn)可度低、市場(chǎng)營(yíng)銷組織松散、產(chǎn)品品牌缺乏有效整合、品牌建設(shè)投入不足等突出問(wèn)題，品牌價(jià)值與國(guó)際一流金融機(jī)構(gòu)還存在較大差距。

品牌價(jià)值遠(yuǎn)低于頂尖金融品牌

雖然我國(guó)三大國(guó)有商業(yè)銀行均進(jìn)入了2007全球金融企業(yè)品牌價(jià)值25強(qiáng)，但品牌價(jià)值的絕對(duì)量遠(yuǎn)低于匯豐、花旗等頂尖機(jī)構(gòu)。以工行為例，工行2007年末的市值約等于一個(gè)匯豐加一個(gè)花旗，但其品牌價(jià)值僅為匯豐的23.77%、花旗的30.29%（見(jiàn)圖3）。

品牌價(jià)值占市值的比重顯著低于國(guó)際一流金融機(jī)構(gòu)

在2007年全球25強(qiáng)金融品牌中，品牌價(jià)值占市值的比重低于10%的只有5個(gè)品牌，分別為工行（2%）、建行（4%）、Intesa Sanpaolo(8%)、中行（3%）和荷蘭銀行（7%），3家中國(guó)銀行品牌的品牌價(jià)值占市值的比重處于25強(qiáng)最低水平，低于11.94%的平均水平，更是遠(yuǎn)低于桑坦德（31%）、美國(guó)運(yùn)通（31%）等最高水平。

品牌評(píng)級(jí)水平不高

雖然工行等3家銀行在2007年“全球500強(qiáng)金融品牌排行榜”的品牌評(píng)級(jí)均為A-，代表品牌從力量、風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)維度獲得的綜合評(píng)價(jià)尚可，屬于次“強(qiáng)”檔，但從25強(qiáng)的總體評(píng)級(jí)情況看，最低的品牌評(píng)級(jí)包括1個(gè)BBB和5個(gè)A-，說(shuō)明中國(guó)的銀行品牌獲得的評(píng)級(jí)仍然不高，有很大提升空間，要向匯豐、美國(guó)運(yùn)通這樣的AAA級(jí)品牌看齊（見(jiàn)表3）。

品牌價(jià)值的差距根源于品牌建設(shè)的落后，通過(guò)與國(guó)際先進(jìn)水平相比，我們可以明顯看出本土金融機(jī)構(gòu)在品牌建設(shè)中存在的明顯差距。

品牌缺乏明確定位，缺少核心價(jià)值

大多數(shù)本土金融機(jī)構(gòu)目前仍以產(chǎn)品為中心進(jìn)行品牌建設(shè)，沒(méi)有將品牌作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)提升到戰(zhàn)略高度加以經(jīng)營(yíng)，對(duì)品牌缺乏清晰的核心價(jià)值表述及長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性規(guī)劃。這導(dǎo)致本土金融品牌定位不清，在宣稱類似屬性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前顯得較為脆弱。

市場(chǎng)營(yíng)銷組織松散，客戶認(rèn)知度高但認(rèn)可度低

本土金融機(jī)構(gòu)品牌建設(shè)中存在一個(gè)誤區(qū)，即認(rèn)為提高品牌的認(rèn)知度就足以建立客戶的忠實(shí)度，于是市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)多依賴大眾媒介進(jìn)行產(chǎn)品宣傳，組織松散，缺乏針對(duì)性與系統(tǒng)性，難以形成品牌美譽(yù)度。

盡管本土金融機(jī)構(gòu)憑借多年的本土經(jīng)營(yíng)、廣泛的滲透網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品廣告宣傳，在公眾中具有較高知名度，但與高認(rèn)知度伴隨的卻是較低的客戶認(rèn)可度。客戶普遍認(rèn)為大型銀行缺乏鮮明的經(jīng)營(yíng)特色，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，服務(wù)的個(gè)性化、差異化不足，且嚴(yán)重缺乏親和力。工行與中行、建行均處于這個(gè)“高認(rèn)知度低認(rèn)可度”區(qū)間（見(jiàn)圖4）。

產(chǎn)品品牌缺乏有效整合，對(duì)服務(wù)界面投入相對(duì)不足

由于我國(guó)金融企業(yè)的品牌建設(shè)尚處于以產(chǎn)品為中心的階段，在產(chǎn)品品牌設(shè)計(jì)上還缺乏統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。一些銀行雖然也嘗試以不同系列為鏈條整合自己的產(chǎn)品品牌，但產(chǎn)品品牌與企業(yè)自身品牌的關(guān)聯(lián)度較低，再加上各銀行在命名方式上存在很多雷同之處，客戶通過(guò)產(chǎn)品品牌名稱往往難以直觀地分辨出是哪家銀行的產(chǎn)品（見(jiàn)圖5）。這與國(guó)外優(yōu)秀金融機(jī)構(gòu)相比還存在很大差距。以花旗銀行為例，在收購(gòu)旅行者集團(tuán)之后，花旗將兩個(gè)公司的品牌標(biāo)示融合起來(lái)，設(shè)計(jì)出簡(jiǎn)約而極具親和力的集團(tuán)新標(biāo)識(shí)，并將其逐步納入到集團(tuán)各子品牌中去，形成特征鮮明的傘狀單一品牌體系（見(jiàn)圖6）。這一品牌體系很快得到了客戶的廣泛認(rèn)可，大大推動(dòng)了花旗集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展。

許多本土銀行在個(gè)人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域陸續(xù)推出眾多產(chǎn)品與服務(wù)品牌，雖然名目繁多，但缺乏有效的整合，不僅無(wú)法對(duì)企業(yè)品牌產(chǎn)生強(qiáng)大的支撐作用，反而容易沖淡企業(yè)品牌的價(jià)值與形象。本土金融機(jī)構(gòu)的關(guān)注焦點(diǎn)主要集中于產(chǎn)品的創(chuàng)新與產(chǎn)品品牌的推廣，對(duì)服務(wù)界面的投入相對(duì)不足，服務(wù)跟不上客戶需求的快速發(fā)展，成為本土金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的最大軟肋。

品牌管理缺乏系統(tǒng)性，難以形成巨大合力

本土金融機(jī)構(gòu)品牌管理缺乏系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在：總部與分支機(jī)構(gòu)分工不明、營(yíng)銷部門與其他相關(guān)部門合作不暢、員工等利益相關(guān)方對(duì)品牌建設(shè)介入不足等幾個(gè)方面。這些問(wèn)題極大地阻礙了品牌合力的形成和品牌價(jià)值的創(chuàng)造。

兼收并蓄，推進(jìn)中國(guó)金融機(jī)構(gòu)品牌價(jià)值提升

品牌價(jià)值的創(chuàng)造是與周密有效的品牌戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的。國(guó)際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略變革中，普遍將全方位的品牌戰(zhàn)略作為關(guān)鍵的一環(huán)，由此建立起的優(yōu)秀品牌已經(jīng)成為構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要因素之一，是確保金融機(jī)構(gòu)取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造獨(dú)特市場(chǎng)地位的根本。他們的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得我們用心學(xué)習(xí)與借鑒。

制定明確的全球拓展品牌戰(zhàn)略

成功的國(guó)際金融機(jī)構(gòu)在構(gòu)建全球金融品牌前，都將品牌建設(shè)提升至發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位。花旗銀行的全球零售銀行戰(zhàn)略使它在過(guò)去幾年中始終注重國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，其品牌價(jià)值由2001年的190.1億美元增長(zhǎng)至2007年的278.17億美元，成為全球第一金融品牌。而匯豐從1998年的“價(jià)值管理”戰(zhàn)略，到目前的“增長(zhǎng)管理”戰(zhàn)略，始終以品牌建設(shè)為中心，其品牌形象已深入全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)客戶的內(nèi)心，成為品牌價(jià)值增長(zhǎng)最迅速、品牌塑造最成功的金融機(jī)構(gòu)。

重視以“關(guān)系”為導(dǎo)向的品牌建設(shè)與維護(hù)

國(guó)際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)在全方位品牌建設(shè)中，注重通過(guò)多種途徑鞏固及強(qiáng)化品牌與客戶的關(guān)系，如每月免費(fèi)給客戶郵寄全球經(jīng)濟(jì)及投資分析報(bào)告、投資回報(bào)報(bào)告；對(duì)公司發(fā)生的并購(gòu)、籌資等重大事項(xiàng)及時(shí)通告客戶，并詳細(xì)解釋這些重大事項(xiàng)對(duì)公司的服務(wù)內(nèi)容、對(duì)客戶享有的價(jià)值等可能產(chǎn)生的影響等。此外，金融機(jī)構(gòu)還通過(guò)神秘訪客(咨詢機(jī)構(gòu))、客戶滿意度調(diào)查等方式，對(duì)服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。金融機(jī)構(gòu)由此表達(dá)出對(duì)客戶關(guān)系的極大重視，客戶也愿意提出對(duì)金融品牌的進(jìn)一步期望，主動(dòng)參與企業(yè)品牌的維護(hù)。

保證充足的品牌投資

全球品牌的建設(shè)與維護(hù)是一個(gè)大工程，需要大量資源的投入。自1998年開(kāi)始，匯豐花費(fèi)5000萬(wàn)美元，統(tǒng)一了旗下大部分銀行的品牌，采用“HSBC”為名稱、六角形標(biāo)記為徽標(biāo)；雇用頂級(jí)品牌服務(wù)公司組成營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)富有文化內(nèi)涵的平面廣告與電視廣告，在國(guó)際著名電視臺(tái)、報(bào)刊雜志等各種媒體，進(jìn)行聲勢(shì)浩大的宣傳。當(dāng)然，在進(jìn)行品牌投資前，國(guó)際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)一般會(huì)嚴(yán)格論證各項(xiàng)品牌投資的可行性。

保持旺盛的變革精神

金融品牌的維護(hù)不可缺少有效的危機(jī)管理策略和勇于革新的勇氣。花旗集團(tuán)在經(jīng)歷了2002年的經(jīng)濟(jì)低迷與安然丑聞等種種困擾后，發(fā)起了“富有生活”（Live Richly）運(yùn)動(dòng)，在全球17個(gè)國(guó)家大力開(kāi)展?fàn)I銷、宣傳，竭力恢復(fù)品牌形象。美林則對(duì)零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重大變革，通過(guò)轉(zhuǎn)型，由一個(gè)僵化、怠惰的經(jīng)紀(jì)商，變成一家朝氣蓬勃、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的國(guó)際投行。正是憑借危機(jī)應(yīng)對(duì)策略和持續(xù)變革能力，這些知名金融機(jī)構(gòu)才得以較快擺脫負(fù)面影響困擾，重新獲得客戶與市場(chǎng)的信任。

國(guó)外頂尖的金融品牌既是這些金融機(jī)構(gòu)百年積淀的結(jié)晶，也是他們近十年集中力量推動(dòng)品牌建設(shè)的成果。對(duì)于正在走向國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)金融企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們既是我們必須面對(duì)的一座座大山，也為我們的發(fā)展做出了示范。當(dāng)然，品牌本身具有明顯的個(gè)性化特征，品牌戰(zhàn)略也是無(wú)法復(fù)制的。中國(guó)金融企業(yè)在品牌建設(shè)的過(guò)程中，必須將國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與自身特點(diǎn)和整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，走出適合自己的品牌創(chuàng)建之路。

(作者單位：中國(guó)工商銀行城市金融研究所)