印尼金融銀行開展中小企業信貸業務的成功經驗

隨著國內證券市場的不斷發展與完善，大企業外部融資中股權融資和債券融資的比重不斷加大，大企業信貸市場的競爭日趨激烈，銀行貸款的盈利空間日趨縮小。新的市場形勢要求商業銀行必須走出傳統業務、傳統市場的圈子，尋找和開辟新的市場和新的業務增長點。目前，國內各家銀行已經意識到中小企業信貸業務是銀行改善客戶結構，提高盈利能力的重要業務領域，一些地方小銀行依靠機制靈活、貼近客戶的優勢，在中小企業信貸領域已經領先一步。從我國信貸市場結構看，四大國有銀行和十多家全國性股份制銀行是信貸市場的主要資金供給者，即使是規模較小的十多家股份制銀行其平均資產規模也達到了國際上大型銀行的標準（美國將資產總額大于100億美元的銀行稱為大銀行），國內大中型銀行如何有效開展中小企業信貸業務成為大家關心的問題。

貸款技術創新使大中型銀行在中小企業信貸領域競爭力增強

在研究銀行規模與中小企業貸款的關系時，一些學者發現小銀行比大銀行更傾向于向中小企業提供貸款，無論在中小企業貸款占銀行總資產的比重還是在中小企業貸款占全部企業貸款的比重，銀行資產規模的增大都不利于中小企業貸款。原因主要是中小企業缺乏正式的財務信息，可用于抵押的實物資產有限，傳統的財務報表型貸款和資產抵押型貸款并不適用于大多數中小企業。大多數研究表明，關系型貸款是有效地解決銀行和中小企業信息不對稱的重要手段。該種貸款的決策主要依賴于銀行和貸款企業及業主長期接觸與合作所積累的軟信息，例如企業主的個人品德、企業未來發展潛力和內在風險等。但這種軟信息難以通過書面方式傳遞，大型銀行由于內部層級較多，軟信息傳遞中交易成本過高，而組織結構簡單的小銀行可以減少“軟信息”產生的委托－代理問題。

我們認為，面對中小企業這一客戶群體，大中型商業銀行仍然可以有所作為。近幾十年來，國外大型商業銀行不斷開發出適合于中小企業的貸款技術。

首先，大型銀行開發出一系列基于企業“硬信息”基礎上的貸款技術，例如信用評分型貸款。信用評分是一項把企業的信用記錄（包括企業的財務記錄和業主個人信用記錄）和統計分析模型相結合的新技術。該種技術最早用于個人消費貸款，上世紀90年代以來被美國金融機構用于25萬美元以下的小額貸款中。它可以在一定程度上解決中小企業的信息不對稱，降低交易成本。在信用體系完善的發達國家，這種小額信貸的綜合成本遠低于關系型貸款成本。

其次，大型銀行還可憑借先進的網上銀行業務和對中小企業上下游客戶的分析判斷，利用保理、倉單質押融資、綜合票據管理等新技術將小企業部分“軟信息”轉化為可以識別的“硬信息”，進而彌補其在收集、分析和傳遞中小企業“軟信息”方面的劣勢。目前，訂單融資和（國際）保理等已經在中小企業信貸領域得到普遍應用。

印尼金融銀行在中小企業貸款領域的成功經驗

按照對關系型貸款的一般理解，內部組織結構簡單、資產規模小的銀行才便于向信息不透明的中小企業提供關系型貸款。隨著銀行資產規模的增加和內部組織層級的復雜，銀行發放關系型貸款將出現內部代理成本的上升。但國外一些掌握了中小企業貸款技術的大型銀行仍然能以較低的代理成本向中小企業提供關系型貸款，這些銀行的內部結構組織、業務模式與傳統銀行相比發生了一定的變化。我們以印尼金融銀行的實踐予以分析。

印尼金融銀行（Bank Danamon Indonesia，BDI）成立于1956年，原名印尼KOPRA銀行，1976年更為現名，總部設在雅加達。2003年，亞洲金融控股集團（印尼）成為該行控股股東（持有其股權66%）。2004年3月，通過輸入先進的中小企業貸款技術，該行開始從事微型企業業務，并打出針對該業務的“存貸寶”品牌，成為印尼金融市場中小企業業務和微型企業業務的標兵。2004年末，該行有480家常規分行、500家社區分行，790余臺ATM機，員工16，000余人，為印尼第二大私營銀行、第五大商業銀行，目前其存貸款市場占比約為5%。

無論是資產規模還是營業網點上看，印尼金融銀行都不能被稱作社區銀行，但該銀行憑借在中小企業和微型企業業務上的優勢，成為具有較強競爭力的優秀銀行（見表1）。印尼金融銀行定位為中小企業客戶的銀行，它通過內部組織結構的重新設計、業務流程的創新和中小企業貸款技術的運用，成功地與全國28萬個中小企業客戶和1900萬個微型企業客戶建立了關系型融資模式，我們將這種模式稱為“改良”的關系型貸款。

印尼金融銀行的中小企業貸款經驗可以主要概括為以下幾個方面：

建立貼近市場的組織結構，降低代理成本

印尼金融銀行是本國第五大商業銀行，總資產超過500億元人民幣。在銀行內部，根據客戶類別成立了以利潤為中心的事業部——中小企業和商務銀行部（見圖1）。這種事業部模式擁有獨立的信貸決策權，內部的層級較少，因此可以極大地降低大型組織結構中的代理成本。

根據客戶特征，建立業務流程

為了進一步細分客戶，印尼金融銀行還在該事業部內根據不同規模企業的金融需求和業務特征，建立了三套不同的業務流程，其中對中小企業的信貸工廠模式和微型企業的社區銀行模式正體現了大型商業銀行對中小企業關系型融資的差異化管理（見表2）。該行的業務流程以簡捷、速度、便捷和關系為核心要素。在地域上中小企業的拓展是以分行網點為中心并限定區域，并依托“社區知情人”進行信息搜集。

在中小企業與商務銀行部還專門設立了戰略規劃中心，主要從事目標客戶的選擇、客戶群的統一開發方案、產品套餐設計等。先是市場調查，再是客戶規劃，然后按設定方式去展開銷售，實現了細分市場和定向服務。

客戶拓展與風險識別相結合的信貸工廠模式

印尼金融銀行規定客戶經理必須在限定的區域內從事業務開發。客戶經理人員80%來自銀行內部，有一定的業務經驗和當地的人脈關系，另外20%聘用當地的“社區知情者”。具有決策權的風險經理直接參與客戶調查，而中小企業貸款的終審權按照授信金額分別由區域營銷中心和中小企業與商務銀行部總經理掌握，同時堅持二人審批制，其中一人為參與現場調查的風險經理，不搞集體決策。這一模式簡化審批程序，實施“四眼原則”實現了客戶知情權和信貸決策權的結合，極大降低了中小企業貸款中“軟信息”傳遞的代理成本。

印尼金融銀行要求所有中小企業客戶必須將其作為主辦銀行，甚至是單一合作伙伴。根據中小企業風險特征，該行建立了有10個固定指標的評價體系，其中對主要經營者的從業經歷、人品評價、家庭情況、財務往來記錄、客戶往來憑證、穩定的上下游客戶名單（業務占比，相關客戶信息，收付款憑證）等重點核實，并配合“社區知情人”對主要經營者的人品進行把關。這一風險控制體系正體現了對中小企業“軟信息”的搜集與獲取。表3表明，客戶信息的綜合分析決定了客戶的風險等級，同時根據客戶與銀行的合作關系最終決定客戶的貸款利率和抵押擔保方式。

低成本和本地化的微型企業信貸運營模式

印尼金融銀行為了拓展微型企業客戶，大量低成本地設立分支機構。每家支行服務特定的區域，經營理念以服務社區為榮，愿意成為社區一生的伙伴。表4顯示，貼近社區的支行一般開業周期為七天，并采用日用消費品的營銷模式服務客戶。

對國內大型銀行開展中小企業信貸的建議

目前，國內中小企業信貸缺口仍舊十分明顯，只有大力發揮大中型商業銀行的作用才能真正解決中小企業的融資約束問題。考慮到目前我國經濟金融的二元結構仍未改變，大中型商業銀行要有效開展中小企業信貸業務，必須借鑒國外銀行的成功經驗，借助其在品牌、網點、技術和人力等方面的優勢，采用多種方式因地制宜地開展中小企業貸款業務，從而實現中小企業和銀行的雙贏。

首先，在長三角等經濟發達地區和國內沿海開放城市，大中型銀行可以嘗試學習國外銀行的先進貸款技術，采用信用評分型貸款、保理融資、訂單融資、動產融資等方式，對某些特定領域的中小企業群開展信貸業務，例如對大型制造企業的上游零部件供應商，采用保理的方式進行融資；對鋼鐵、煤炭和棉花等大宗商品的經銷商，則可以采用動產融資的方式緩解其資金缺口；對已經建立了征信體系地區的外向型高科技企業，也可以嘗試用信用評分的方式發放小額貸款。

其次，對于中西部地區的眾多中小企業客戶，可發揮網點的優勢，貼近客戶，進行長期合作。印尼金融銀行的案例說明，改良的關系型貸款可以適用于規模較大的商業銀行，為了降低“軟信息”傳遞的代理成本，大中型銀行應在以下幾個方面進行變化，從而適應關系型貸款的需要。

一是改革組織結構。在向中小企業提供關系型貸款時，必須改變原有層級過多的組織體系，在銀行內部成立扁平的組織架構——中小企業事業部，這是在現有銀行組織結構內降低“軟信息”傳遞過程中代理成本的有效方式。印尼金融銀行內部成立的中小企業和商業銀行部正反映了在層級復雜的大中型銀行內采取分權體制的必要性和可能性。

二是調整資源配置，一般而言，為大企業服務的銀行屬于資本密集型行業，但為中小企業服務就必須配置更多的前中后臺人員，形成了人力資本密集的中小企業信貸體系。以2004年末的數據比較，印尼金融銀行人均資產是恒生銀行的1/30。但這一體制正反映了其適用中小企業業務的資源配置方式，即以較多人力資源代替部分資本資源，服務中小企業客戶。

三是流程再造。在銀行現有業務流程以外，建立符合中小企業需要的業務流程。印尼金融銀行建立的對中小企業的信貸工廠模式和微型企業的社區銀行模式正體現了大型商業銀行對中小企業關系型融資的差異化管理。這一點也是大中型銀行發展關系型融資的關鍵變革。

（作者單位：中國民生銀行）