ＨＲ外包服務商在勞動關系中的功能研究

摘 要：激烈的產品市場競爭和波動性的勞動力市場供求關系，推動著企業在不斷調整其人力資源獲取和管理中的制度選擇。HR外包服務商為企業降低用工成本，提升組織柔性提供了必要的外部支持^[1]。本研究分析了具有不同組織特征的HR外包服務商對客戶企業內部勞動關系的影響作用，同時比較了外包商與工會和企業的HR部門在勞動關系中的功能差異；其研究結論反映了HR外包商在企業勞動關系發展中的功能定位，從而為人才外包服務產業的可持續發展指出了方向。

關鍵詞：HR外包服務商；勞動關系；工會；HR部門

中圖分類號：F240文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2008)05-0034-05

一、引 言

人才外包服務產業的發展從不同方面和程度上，影響著相關勞動關系主體在制度環境中的發展戰略和路徑選擇。多層次、專業化的人才服務組織能夠分擔政府在促進就業方面的社會公共服務職能，為勞動者提供必要的就業信息和指導，同時為用工組織在人員雇傭和管理方面提供相應的外部支持。HR外包服務正在從傳統的人事職能向更具戰略性的人力資源管理和開發職能過渡；外包服務商與客戶組織的互動也在由基于合同項目的交易型關系，向全面合作的伙伴型關系轉化。外部組織的有效服務不僅關系到客戶企業人力資源的管理和產出，也影響著其內部勞動關系的發展方向。通過HR外包服務商進入客戶組織的員工可能包括正式員工，也可能包括持有派遣或租賃等“外部人”身份的非正式員工。這些員工具備不同的技能、經驗和人力資本價值，分布于組織結構中的不同層級和職能部門；雖然存在著組織身份的差異，但都可能接受HR外包商所提供的管理或開發等方面的服務。按需定制的外包服務雖然體現了客戶組織決策者的主觀意志，但外包商的服務質量一定程度上影響著員工的就業安全感，以及職業生涯的規劃和發展。因此，HR外包商與客戶組織的議價和服務過程既關系到組織的產出目標，也關系到不同層次員工群體的利益訴求。

HR職能外部化擴大了客戶企業的組織邊界，也使得外包商成為了影響被服務組織內部勞動關系的第三方主體。HR外包服務產業的逐步發展，一方面表現為服務提供者在產品細分、組織規模、專業化程度、市場占有率等方面的差異化，同時也體現在外包商與客戶組織不同方面的互動關系；這客觀上增加了學者就外部組織對客戶企業經濟性和社會性產出影響作用的分析難度。本文首先從HR外包商的組織特征出發，分析不同類型的服務提供商在與客戶企業的互動過程中，對后者內部勞動關系的影響；其次，對比分析HR外包服務商、工會以及企業的HR部門在企業勞動關系中的功能差異。研究的意義在于揭示：HR服務外包不同于一般意義上的服務外包產業，其產生與發展的路徑特征可以從產業關系和勞動關系兩方面加以把握；具有某些特定組織特征的外包商可以承擔工會和企業HR部門的部分職能，推動組織與員工間的勞動關系向和諧化方向發展。

二、相關命題

HR外包商的服務對象包括客戶組織及其內部的勞動力群體兩方面，其在一定條件下存在著二元對立的競爭性勞動關系。代表企業資方利益的管理層與代表員工利益的工會組織或員工個人在就業保護、薪酬福利和技能培訓等方面，存在著不同程度的矛盾沖突。HR外包商在相關職能方面所提供的服務，需要滿足客戶組織提高人力資源使用效率、降低管理和員工成本的要求，同時也關系到不同員工群體的現實利益。因此，HR外包服務提供商、客戶組織和員工三方間的互動，可能影響到以往所形成的企業內部勞動關系。專業、有效的HR外包服務應當盡可能同時滿足客戶組織與員工的利益訴求，從而有利于競爭性勞動關系向和諧勞動關系的轉化；從可持續發展的角度，維持其與客戶的長期合作關系。

HR外包商的組織特征一定程度上體現了其議價能力和服務水平，進而會影響到其在客戶組織內部勞動關系中的功能定位。服務產品專業化程度、組織規模、開展業務的時間等指標從品牌、資本和經驗等方面體現了外包商的綜合競爭實力，可以作為客戶組織選擇服務商的重要標準。社會責任意識能夠反映HR外包商在獲取財務性收益的同時，對現有和潛在客戶組織以及不同勞動力群體的長期承諾。本研究將結合具體的組織特征，通過相關命題來解釋不同類型的HR外包服務商對客戶組織內部勞動關系的影響。

1. 外包商的服務產品專業化水平

完整的HR職能外包包括基礎性的人事管理，以及兼有管理和開發雙重效用的人力資源服務。外包商的服務產品專業化程度反映在其操作標準化、模塊化和集成化的水平。針對單一服務職能的標準化操作，體現了外包商對通用性業務流程的細化能力。以員工信息管理、保險和福利管理為代表的傳統人事職能在操作模式上具有較高的穩定性和可復制性，因此適用于標準化操作。服務產品的模塊化設計，如寬帶薪酬、績效管理、技能開發等，有利于滿足客戶組織的按需訂制；同時使HR外包商能夠實現由基礎性人事服務向貼近客戶組織戰略目標的人力資源服務過渡。具體的模塊化產品設計需要與客戶組織當前所執行的人力資源管理戰略和實踐相匹配，減少操作過程中對既有組織流程和員工有效性的負面作用。因此，HR外包商在模塊化服務過程中，需要了解客戶組織的戰略目標、產品特征、組織結構、職能設計和相應的人力資源配置和使用狀況。在集成化階段，HR外包商能夠向客戶組織提供適應于其長期戰略發展需要的人力資源管理系統，實現各項人力資源管理實踐之間的有機契合，同時提升客戶組織的人力資源管理職能與其他業務流程間的戰略一致性，從而增強其在市場環境中的適應能力。由服務產品標準化，向模塊化和集成化的過渡，代表了HR外包商專業化程度提升的方向，同時也反映了外包商、客戶組織與員工三者間互動頻率的增加，以及互動內容的豐富。外包商的服務質量將愈加關系到組織目標的實現，以及員工不同層次需求的滿足。集成化的人力資源管理系統外包中所包含的組織開發和組織社會化等內容，旨在實現員工對組織目標和文化價值觀的認同，有助于引導企業內部的勞動關系向和諧化的方向發展。由于服務產品的標準化、模塊化和集成化三者間存在著線性遞增的內在關系，且前者一般為后者實現的基礎，因此可視為衡量HR外包商服務專業化的重要指標；集成化代表了服務專業化的最高水平。

命題1 在服務專業化水平方面，具有集成化服務能力的HR外包商更有可能影響客戶組織內部的勞動關系向和諧化方向發展。

2. 外包商的組織規模

外包商的組織規模可以反映在資本的投入與產出、網絡平臺以及所擁有的彈性勞動力群體的結構和數量等方面。投資與收益的規模一定程度上反映了外包商的市場份額，以及外包商的投資方對其發展前景的預期。資本規模較大的外包服務商往往在其所處的產業結構中議價能力較強，且服務產品的設計更具可選擇性，因此可能擁有較為穩定的業務模式和客戶關系；另外，規模的經濟性能夠客觀上降低其服務成本，從而保證長期滿足差異化的客戶需求。運轉高效、功能全面的網絡平臺，能夠使HR外包商的組織規模具有持續的擴張能力，令其更加貼近客戶組織的內部流程，了解服務對象的即時需求。例如，日常難于管理的員工信息可以在HR外包商的網絡平臺上及時更新，從而便于其養老金、醫療等保險和福利項目的準確繳納；菜單式的在線培訓項目，降低了客戶組織的培訓成本，同時豐富了員工進行技能開發的渠道。同時，HR外包服務商通常需要根據客戶組織的彈性用工需求，以勞動力派遣或租賃等形式提供不同數量和結構的短期用工。擁有較大彈性員工規模的外包商可能在彈性用工的制度設計上較為完備，容易接受規制主體和社會輿論的監督。龐大的員工儲備有利于滿足客戶組織基于相應崗位的臨時用工需求，同時能夠保證為彈性員工提供較多的派遣任務，從而為其獲得長期、穩定的就業機會創造條件。

命題2 在組織規模方面，擁有較大資本規模、較為完善的網絡平臺，以及一定數量和結構彈性勞動力群體的HR外包商更有可能影響客戶組織內部的勞動關系向和諧化方向發展。

3. HR外包商開展業務的時間

HR外包服務產業的產生與發展，通常伴隨著具體市場環境中勞動力資源的重新優化配置，以及宏觀和微觀勞動關系制度的調整或變革。例如，勞動力派遣的彈性用工模式改變了以往組織內部資方與勞方間的二元勞動關系；派遣方、用工組織及派遣員工形成了三方主體間的新型勞動關系。另外，外包商可以作為勞動力市場中的中介服務組織，為擁有不同知識、技能和經驗的求職者與具有不同用工需求的客戶組織，搭建起人力資源合理流動及配置的平臺。在這樣的背景下，外包商在特定產業結構中的從業時間，一定程度上反映了其對市場環境中資源、制度和相關勞動關系主體特征的了解程度，同時也體現了其在與勞動力群體、用工組織、市場規制主體等形成的網絡組織內的嵌入程度。進入市場較早的HR外包服務商一般具有較為豐富的從業經驗，能夠準確把握市場機遇，同時規避供求關系波動中的經營風險；其所設計的服務產品、交易制度及外部溝通方式，可能作為行業內的最佳實踐模式^[2]，從而為其帶來相應的品牌效應，并使其成為制度的創建者，擁有較強的資源匯聚能力。在為客戶組織的服務過程中，該類外包商通過長期積累所形成的專業化能力，可以幫助其持續地改進并延伸相關的服務產品，從而更好地滿足并協調客戶組織與員工間的差異化需求，積極尋求兩者發展目標的契合。

命題3 在開展業務時間方面，進入市場較早、具備更豐富從業經驗的HR外包商更有可能影響客戶組織內部的勞動關系向和諧化方向發展。

4. HR外包商的社會責任意識

HR外包商的社會責任意識反映了其在獲得財務性收益的同時，對利益相關者的承諾水平，這其中包括政府公共職能部門、行業公會、客戶組織和具有不同組織身份的勞動力群體。具備較高社會責任意識的外包商能夠在市場競爭中，保持良好的雇主形象和客戶關系，從而實現自身的可持續發展。在行業規制方面，自覺履行政府規制主體和行業公會所制定的相關政策和準則，努力維護HR外包服務產業健康發展的市場環境，有利于外包商樹立良好的市場形象。實踐中，外部規制環境在地域和時間階段方面的差異，對于規模型外包商的社會責任意識提出了更高的要求。在客戶關系方面，HR外包商的服務對象具有復雜性和不確定性的特征。首先，外包商的客戶組織可能根據產業、區域、市場規模和發展戰略的差異，而提出適合自身需要的個性化解決方案。對于提供標準化和模塊化專業服務的外包商而言，就需要在已有服務產品操作流程的基礎上結合客戶需求不斷進行更新和調整，以實現服務產品與客戶組織流程的無縫鏈接，這無疑會增加外包商在相關方面的成本。擁有較高社會責任意識的HR外包商，能夠在完成標準化或模塊化服務的同時，主動地將客戶組織人力資源有效性的持續提升作為衡量自身績效的重要指標。其次，客戶組織與內部員工可能在福利管理、技能培訓和績效管理等方面體現出不同程度的博弈關系。從委托—代理關系角度考慮，HR外包商應當首先為實現客戶組織的整體目標服務，因此在短期內可能更多地考慮企業資方的利益；然而，員工對外包商所提供服務的質量感知關系到其工作中的有效性水平，如工作滿意度、組織承諾、缺勤和組織公民行為等，這將進一步關系到相關職能和部門的組織目標。因此，以實現可持續發展為經營目標的HR外包商應當將客戶組織和其內部員工共同視為委托人，在服務過程中盡量協調兩者的需求矛盾，加強三方間的有效溝通，從而推動員工和組織提升對彼此目標和價值觀的認同感。盡管改善客戶內部勞動關系通常不包含在外包商所接受的合同任務中，但將其有機地內化于服務流程，體現了外包商的商業倫理和社會責任感。

命題4 具有較高社會責任意識的HR外包商在服務過程中，對利益相關者具有較高的承諾水平，因此更有可能影響客戶組織內部的勞動關系向和諧化方向發展。

三、HR外包商、工會與企業HR部門在勞動關系中的功能比較

現代企業勞動關系的研究一般認為起源于美國工業化時期，其所關注的相關主體主要包括代表資方利益的雇主、員工、工會以及企業所處的外部環境^[3]。研究的基本范式為：探討外部環境中的勞動力供求關系、產品市場競爭狀況、公共政策以及技術發達程度，對組織戰略的影響；進而研究組織在實現戰略目標的過程中，與代表員工利益的工會組織所進行的集體談判；最后，談判的結果將對員工的行為和態度產生影響。該研究范式的現實依據體現在：產業結構的發展推動著企業的戰略調整；企業的戰略目標最終反映在為股東所創造的財務性收益，其實現的過程主要依靠在提高勞動力產出水平的同時，盡可能降低其勞動報酬，從而導致了資方與勞方在企業發展過程中的二元對立關系；制造業的產業特征決定了廣大產業工人在人口學、崗位和組織特征等方面的趨同性，員工為了維護自身利益，只能更多地依靠工會；集體談判的內容主要包括人事管理中的相關職能和政策，如穩定的就業機會、薪酬和福利水平、必要的技能培訓以及合理的晉升制度。由此可見，工會成為了工業化時期，影響企業內部勞動關系的重要力量。然而，工會所主導的集體談判和罷工等活動，將勞動關系限定在“高沖突、低信任”的二元對立狀態下；其主要關注企業內部收益分配的公平性，而忽視了組織與員工發展過程中的效率問題。這導致了美國自上世紀40年代以來，非農就業人口工會參與率的持續下降^[4]，一定程度上體現了工會在企業勞動關系中的作用開始逐漸弱化。

隨著外部競爭環境的變化，企業認識到勞動力群體是其核心價值的載體，合理利用并激發員工的創造能力關系到企業能否在競爭中獲得持續競爭優勢；員工應當同技術和資本一樣被視為組織所掌握的資源^[5]。傳統的人事管理開始向人力資源管理職能轉化；部分企業設立了專門的人力資源部來履行這一職能。其目的在于通過某些最佳實踐模式，促進員工對組織目標的認同；并利用人力資源開發等組織干預手段，不斷提升員工的人力資本價值，實現組織與員工的協調發展。在這樣的實踐背景下，企業內部勞動關系的研究范式發生了相應的調整：組織的發展戰略開始更加關注員工等利益相關者的訴求；產業結構的多元化使得勞動力群體在人口學、崗位和組織特征等方面具有更加明顯的差異性；有工會參與的集體議價逐漸被HR部門所主導的人力資源管理實踐所代替。HR部門通過工作再設計、員工參與和收益分享等組織開發活動^[6]，倡導勞動關系由二元對立向和諧化的方向發展。然而，HR部門在職能設計和執行的過程中，首先反映了管理者的意志；衡量HR部門績效的指標主要體現在對組織戰略實現的價值貢獻上。過于側重組織目標，使得HR部門在實踐中更加強調效率，而忽視公平。以價值來區分員工的管理方式，加速了組織內部的層級化，并形成了勞動力群體內部的二元分割。核心層與邊緣層員工間的組織身份感差異，可以清晰地表現在缺乏公平的組織支持和激勵等方面。因此，HR部門在改善企業內部勞動關系的作用方面具有一定的局限性。

經濟全球化與網絡化的發展，提升了區域市場和企業組織的開放性，也加快了資源在產業結構間優化配置的速度。客戶需求的多樣化，技術流程的不斷優化，伴隨著員工流動率的增加，從而使得層級式的組織結構難以適應市場競爭的變化，過于紛繁、復雜的內部管理職能限制了企業內部的溝通效率，同時也增加了其經營成本。企業開始尋求將部分低附加值組織流程外部化，如生產、銷售和物流配送等，同時專注于高附加值的研發和營銷等戰略性職能。在此背景下，企業的HR部門將部分人事管理職能向HR外包商轉移。如前文所述，HR外包商的服務對象包括了客戶組織及其員工；兩者都可以向外包商直接提出服務需求。擁有較強專業化服務能力、組織規模相對較大、進入該行業時間較長，同時具備較高社會責任意識的外包商，既夠降低客戶企業的用工和管理成本，實現了組織流程的按需訂制，又能夠滿足不同員工群體和個人的差異化需求。以往企業內部勞動關系中，勞資雙方爭議的焦點，如福利管理和培訓機會等，能夠由外包商以較低的成本和一定的服務質量來滿足；組織與員工可以將關注的焦點由分配公平，轉向以效率為導向的發展問題上來，彼此間的認同感得到了增強。如本文相關命題所述，具備某些組織特征的HR外包商能夠在滿足不同服務對象的過程中，有效化解企業內部勞動關系中的相關矛盾，實現組織目標與員工個人發展的統一。因此，在當前組織變革的背景下，HR外包商能夠優于工會和HR部門，更好地推動和諧勞動關系的確立和發展。

四、結 語

本文從推動企業內部和諧勞動關系的角度，探討了HR外包服務產業發展的意義。相關命題所反映的組織特征，基本概括了外包商在產業關系和勞動關系中，實現自身可持續發展的努力方向；同時也為具有外包服務需求的企業組織和市場規制主體提供了制度選擇方面的參考。今后的研究可以結合具體的制度環境，從外包商與客戶組織互動過程的視角，進一步分析HR外包服務產業的經濟意義和社會意義，從而使相關研究結論更具可操作性。

參考文獻：

［1］ 劉兵，郭彩云. 企業人力資源管理外包理論與方法［M］. 北京：中國經濟出版社，20061-2

［2］ Celia Stanworth， and Janet Druker. Labour market regulation and non-standard employment: The case of temporary agency work in the United Kingdom［J］. International Journal of Employment Studies， 2000， 8 (1): 3-25

［3］ Harry C. Katz， and Thomas A. Kochan. An introduction to Collective bargaining and industrial relations［M］. New York: The McGraw-Hill Companies.Inc.， 2004: 6

［4］ Thomas A. Kochan， Harry C. Katz， and Robert B. Mckersie. The transformation of American Industrial relations［M］. New York: Basic Books， Inc.， Publishers， 1984: 31

［5］ Barney， J. Firm resource and sustainable competitive advantage［J］. Journal of Management， 1991(17): 99-120

［6］ Francine Schlosser， Andrew Templer， and Denise Ghanam. How human resource outsourcing affects organizational learning in the knowledge economy［J］. Journal of Labor Research， 2006， 14 (3): 291-303

The Research on the Functions of HR Outsourcing Service Providers in the Labor Relations

\\=

E LI-li ，SHI Bo

(Nankai University，Tianjin，300071 China)

[JZ)]

Abstract:

The fierce market competition and the volatile labor demand-supply relations prompt the enterprises to adjust their institutions in human resource acquirement and management. HR service outsourcing can help enterprises to lower the employment cost and enhance the internal flexibility. This research first analyzes HR outsourcing service providers’ effects upon the labor relations inside the client organizations， and then compare the functional positioning of HR outsourcing service provider， union and HR department within the institutional context of labor relations. The conclusion can be a reference for the sustainable development of the relevant industry in the future.

Key words: HR outsourcing service provider; labor relations; union; HR department

（責任編輯：楊全山）