平衡計分卡（ＢＳＣ）：連接績效管理與企業競爭優勢

摘要：目前，在許多企業中績效管理已經變成績效考核，與企業發展和員工發展嚴重脫節。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）作為當今最具影響力的績效管理工具，成功地連接績效管理與構建企業競爭優勢。文章首先從戰略理論的視角，探討了平衡計分卡（BSC）如何有效連接績效管理與企業競爭優勢，論證了平衡計分卡完美地將企業戰略規劃和戰略實施有機結合，從而構建企業競爭優勢；其次，以深圳高科技ABC公司為案例，分析了通過平衡計分卡（BSC）有效連接績效管理與企業競爭優勢的過程。

關鍵詞：績效管理；企業競爭優勢；平衡計分卡（BSC）

目前，在許多企業中績效管理已經變成績效考核，與企業發展和員工發展嚴重脫節。傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的戰略決策。尤其是在知識經濟時代，在企業戰略發展的大勢所趨下，企業要求培養核心競爭力，建立持續的競爭優勢。傳統的業績管理方法更多的是注重財務目標的考核，致使績效管理與企業競爭優勢嚴重脫節，組織的業績管理方法既無法培育核心競爭能力，又無法建立持續的競爭優勢。1992年，美國卡普蘭和諾頓（Kaplan Norton）在大量企業咨詢實踐的基礎上提出了平衡計分卡的理論模型，成功地將績效管理與構建企業競爭優勢連接起來。

一、 平衡計分卡（BSC）是有效連接績效管理與企業競爭優勢的戰略管理系統

傳統績效管理往往沒有考慮到要與企業競爭優勢進行連接。而在企業里構建企業競爭優勢的方法通常是戰略計劃，往往也不會考慮到要與企業績效管理進行連接。結果傳統績效管理與企業競爭優勢的構建常常處于脫節的狀況。可喜的是，平衡計分卡有效連接績效管理與企業競爭優勢，從而有效規避了傳統戰略計劃有三大謬誤：預測的謬誤、分離的謬誤和、程序化的謬誤（明茨伯格，2002）。（1）預測的謬誤，“按照戰略規劃的前提，當一個計劃正在開發時，世界保持靜止；當計劃被實現時，世界應保持所預測的狀態”，但現實事物變化通常是非連續非線性的，結果是預測常常失靈；平衡計分卡是動態的，每年都會更新，可以避免戰略計劃的預測謬誤。（2）分離的謬誤，主要戰略計劃和戰略實施的分離，戰略計劃者負責戰略計劃，戰略實施者負責戰略實施。戰略計劃者可以得到組織各方面的充分信息，“有關于組織及其有關內容的詳盡事實的數量化素材，同時有整潔的包裝并定期傳送”。但是這類硬信息有常常延遲的、空洞和過于集中的缺點，有時無形的瑣碎的信息對戰略制定非常重要，而這類軟信息很難通過正式的組織渠道進行傳遞，需要戰略計劃者走到工作現場去觀察、傾聽和了解，將戰略計劃與戰略實施結合起來；平衡計分卡因為鼓勵員工參與，而有效地結合戰略計劃與戰略實施。（3）程序化的謬誤，從戰略計劃的步驟可以看出戰略計劃過程有一個前后的程序，戰略計劃按照固定的程序進行生產，然后制定出戰略計劃以后，組織實施。戰略計劃的程序化，忽視了“間或的學習、偶然的發現、以及對意外模式的認識”，排斥了“戰略進程需要洞察力、創造力、綜合能力”。 平衡計分卡因為不是一套簡單的程序，而是在戰略計劃與戰略實施中加入了員工的學習和發展，有效整合戰略過程中涌現出來機會，保持企業戰略柔性。

大量的應用案例顯示了平衡計分卡確實能夠將戰略化為行動（Kaplan Norton，1996），平衡計分卡是如何有效連接績效管理與企業競爭優勢的呢？下面我們從理論層面分析論證平衡計分卡在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面有效連接績效管理與企業競爭優勢。

1．財務方面。平衡計分卡要在財務方面取得成功，重要的是引導員工思考如何為股東創造價值。雖然傳統的績效管理方法通常也比較關心財務指標的考核，但是傳統的績效管理方法從指標的設定到績效考核反饋，往往都沒有從企業戰略出發，結果常常導致績效管理與企業競爭優勢脫節。平衡計分卡在財務方面的管理起點就是企業愿景和戰略，所以在指標設計、實施、考核和反饋的績效管理過程都是以企業愿景和企業戰略的中心，著力于培育核心競爭能力和為股東創造更大的價值。因此，在財務方面，平衡計分卡有效連接績效管理與企業競爭優勢。

2． 客戶方面。營銷學家科特勒曾經指出 “以客戶為中心”的大營銷時代已經到來。平衡計分卡正是順應這種趨勢，在績效管理中加入客戶方面的考量，在客戶方面關注的問題：“為了達到愿景，我們應向客戶展示什么？”。平衡計分卡（BSC）正是將企業和所有員工的注意力集中為客戶創新價值的有效工具，它不僅能夠在企業指定為客戶創新價值的戰略目標，而且還可以做到將整體目標分解為客戶創新價值的個人目標。平衡計分卡（BSC）也是企業實施“藍?！睉鹇缘挠行鹇泽w系。金和莫博涅（Kim Mauborgne，2005）基于對跨度達一百多年、涉及三十多個產業的150個戰略行動的研究，提出從”紅海”走向“藍海”戰略。因為在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的“紅?！?，要贏得明天，企業要開創“藍?！保刺N含龐大需求的新市場空間和豐厚的利潤。只有為客戶創新價值的戰略行動才能為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。藍海戰略強調企業必須重新審視自己的價值曲線，將企業的注意力集中到為客戶創新價值的戰略行動，去開創新的市場，企業才可以建立競爭優勢。波特（Porter，1985）一針見血地指出：“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值：或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”。因此，企業通過平衡計分卡（BSC）將企業和所有員工的注意力集中為客戶創新價值，開辟“藍?！?，提升企業的競爭優勢的關鍵。

3． 內部業務流程。平衡計分卡在內部業務流程方面關注：“為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現卓越？”，整合和規范內部業務流程可以提高企業運營效率。潘羅斯（Penrose，1959）指出管理性服務的供給影響企業成長，同時企業吸納新管理能力的數量和速度的限制也影響企業成長。這就是所謂的“潘羅斯效應”。 平衡計分卡控制良好高效的內部業務流程將大大節約管理能力，管理者可以將一些非常規決策轉變為常規決策，從而釋放管理能力，而這正是企業競爭優勢的源泉和企業成長的源動力。平衡計分卡在績效管理中努力致力于內部業務流程的再造，提高企業內部的運營效率和管理水平，增強企業運營能力，提升企業成長的空間。因此，在內部業務流程方面，平衡計分卡有效連接績效管理與企業競爭優勢。

4． 學習與成長?！拔磥砦┮怀志玫膬瀯菔怯心芰Ρ饶愕母偁帉κ謱W習得更快”。因此，平衡計分卡將學習與成長作為績效管理的重要內容，通過管理組織和個人學習與成長為企業建立持續競爭優勢。哈佛大學終身教授、組織學習資深專家阿吉里斯和舍恩（1978）研究發現組織和個人有不同的兩個層次單環學習和雙環學習，企業應當尋求雙環學習。單循環學習的過程通常是事先預設學習目標，衡量和檢查組織的行為原則、政策和規范中的實行效果，并與預設目標相比較，如果產生偏差，就需要及時進行修正和調整。雙循環學習，解決了單循環學習的不足問題。雙循環學習不僅能夠對學習過程中產生的偏差、錯誤進行糾正和改正，而且對事先設定的目標的合適性進行挑戰和修改。對戰略而言，雙循環學習不僅能保持戰略行為和活動沿著實施戰略目標的方面運行，而且對預先設定的目標進行反思，對戰略目標進行調整和創新。不過，阿吉里斯（Argyris，2002）認為學習難以從單環學習向雙環學習或更高層次學習發展的有兩種障礙：一種是社會性障礙，另一種是心理性障礙。學習的社會性障礙是個體不愿將個人錯誤曝光，不愿反思自己行為的錯誤。學習的心理性障礙是與我們多年來養成的處理感情和威脅性問題的心理模式——防衛性心理模式有關。這種防衛性心理模式使人們可以避免尷尬和危險局面，但也阻止人們去發現問題背后真正原因的那些政策、習慣和行為。平衡計分卡是企業突破社會性障礙和心理性障礙的有效工具。因為平衡計分卡首先是使學習成為組織常態，其次在企業內部營造一種不懼失敗努力嘗試的學習氛圍。由于人的有限理性（March and Simon，1958；Simon 1947，1957），人的認知能力有限，客觀真實世界可能會受到人們主觀歪曲反映。建立在歪曲反映的認知信息基礎之上的戰略可能會誤導企業的發展方向。平衡計分卡提高績效管理推動組織持續學習，并借助團隊的集體知識和智慧突破個體的認知能力有限，可以在必要時對戰略進行及時調整。因此，在學習與成長方面，平衡計分卡有效連接績效管理與企業競爭優勢。

平衡計分卡不僅僅是一個績效管理系統，更是一個戰略管理系統。平衡計分卡有效地化戰略為行動，通過協同整個企業的人員的努力，在強化績效管理之時，推動企業持續競爭優勢的構建。

二、 深圳高科技ABC公司通過平衡計分卡（BSC）有效連接績效管理與企業競爭優勢的案例

深圳ABC公司是一家的中外合資企業。該公司成立于2001年，主要生產電視機、電腦顯示器、洗衣機、音響、電冰箱、汽車配件等大型注塑模具；以及照相機、手機、復印機、手提電腦、電話機、DVD等精密級注塑模具和產品注塑成型，年設計生產各類注塑模具400余套。該公司正處于快速成長期，現有員工250人左右，計劃在2008年實現搬廠擴大規模，員工人數將增加到400人。公司積極推行管理科學化和信息化，采用ERP管理系統結合CAD/CAM/CAE一體化工作模式，還開發了專業的業務管理系統，是國內較具一定競爭力和專業水平的制造商。

ABC公司過去每年年終都進行績效考核，往往流于形式，且績效考核與員工發展沒有多大關系，員工普遍士氣不高。該公司正處于快速成長戰略無法得到人力資源管理的支撐。雖然公司目前在行業一定競爭力，但是公司沒有核心競爭力，所以缺乏持續的競爭優勢。傳統考核是無法成就ABC公司的快速成長戰略。ABC公司需要尋求有效連接績效管理與企業競爭優勢的戰略管理系統。最后，公司決定在整個公司推行平衡計分卡，以求有效連接績效管理與企業競爭優勢。ABC公司在近一年時間推行平衡計分卡的實踐證明，平衡計分卡通過績效管理培育了核心能力。普拉哈拉德和哈默（Parahalad and Hamel，1990）提出核心能力的概念，并將其定義為：“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。其后，他們又闡述了核心能力的三個標準（Parahalad and Hamel，1998）：（1）用戶價值。核心能力“必須特別有助于實現用戶看重的價值”。平衡計分卡的一個維度就是考核企業為顧客創造了多少價值；（2）獨特性。從競爭的角度一項專長（能力）要成為核心能力，必須為某家企業所獨有。如果該項能力是整個行業普遍掌握，則企業在競爭中就無法憑借普遍性的能力建立優勢，該項能力也就不是核心能力。要成為核心能力的能力，必須是某家企業所獨有。平衡計分卡的一個內部業務流程維度考核企業運營能力的獨特性；（3）延展性。有些或某個能力能為企業由多個業務部或多個產品所使用。平衡計分卡的一個學習與成長維度考核培育具有延展性的核心競爭力。

ABC公司由公司高層管理者應與人力資源部門成立的平衡計分卡工作組，推行平衡計分卡的實踐過程：

1． 明確企業的愿景和戰略。彼得·圣吉博士將愿景區分為個人愿景和共同愿景，“個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象和景象，共同愿景，也是組織中人們所共同持有的意象或景象”。圣吉對愿景和共同愿景的區分是極其有意義。雖然目前愿景戰略在許多企業里非常流行，許多公司的管理者對愿景一詞也非常熟悉，但是現實中大部分公司的愿景僅僅是個人愿景，而非群體和組織的共同愿景，通常是一個人或一群人制定出的愿景，然后進行頒布或宣示的愿景，這類愿景是強加給組織及其成員的，是沒有得到廣泛認同、共鳴的愿景，因此也就不能稱建立了共同愿景。ABC公司在形成共同愿景過程中先由高層管理者和中層管理者和研發人員研討確定初步的愿景，然后在全公司展開關于愿景的大討論，鼓勵全體人員廣泛參與和表達他們的意見，再對愿景文字進行修改，再公開討論。最后，全體人員基本達成共同愿景：ABC公司成為大型注塑模具行業領導者和最受顧客喜愛的供應商。ABC公司共同愿形成過程是企業內部全體人員源自對企業未來的關切，對創造企業美好未來的渴望，而進行持續地交流、探詢、共享互動的過程。

2． 建立公司的平衡計分卡。根據公司的共同愿景，在財務、顧客、內部運營和學習成長四個方面設定公司的指標和標準。財務方面重點考核利潤增長率、資本報酬率和近三年開發新產品的銷售額占整體銷售額20%以上；顧客方面重點考核舊客戶續約率和客戶滿意度；內部運營重點考核總資產周轉率、存貨周轉率等；學習成長方面重點考核每年培訓次數、內部技術研討會等。

3． 設計各部門平衡計分卡。根據公司的戰略，由平衡計分卡小組和個部門負責人通過溝通與討論，確定各個部門的平衡計分卡，建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的具體目標，根據四維度的具體目標設計關鍵業績衡量指標，建立指標體系。

4． 設計個人平衡計分卡。平衡計分卡小組根據研發部門的平衡計分卡，與員工一起設計設計個人平衡計分卡。在設計個人平衡計分卡，鼓勵員工參與設定具體指標和標準，雙方溝通協商，最后員工理解了自己的工作重點和公司的發展方向。

5． 個人平衡計分卡實施。企業提供相應的資源支持和必要的工作指導，幫助員工創造更好的業績，實現預期的目標。

6． 個人平衡計分卡反饋。根據實際變動的情況以及在實施中遇到的問題，對個別進行指標和標準進行微調。

ABC公司在推行平衡計分卡的實踐過程鼓勵正式和非正式長期持續的對話，人們不斷交流對平衡計分卡的看法和意見，公司鼓勵管理者傾聽其他人的意見，并能夠包容不同意見。正是通過這種長期持續的對話，人們最終能夠達成共識，對平衡計分卡這種戰略管理系統產生共鳴，并且產生發自內心的向往和追求。ABC公司在推行平衡計分卡后，員工士氣有明顯改善，季度環比有極大的增長，公司總目標逐步落實。

面對傳統績效考核流于形式，不能有效連接績效管理與企業競爭優勢。因此，現在重溫卡普蘭和諾頓的話或許非常必要和及時：“平衡計分卡為管理戰略的實施提供了一個框架，同時還使戰略本身能根據公司的競爭環境、市場環境和技術環境所發生而不斷演變”（Kaplan Norton，1996）?？傊?，理論和實踐都證明了：平衡計分卡是一個戰略管理系統，可以有效連接績效管理與企業競爭優勢。

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作者簡介：蘇方國，管理學博士，深圳大學管理學院副教授。

收稿日期：2008-02-18。