強化公司治理建立現代企業制度

一、公司治理的概念

公司治理不僅是中國轉型時期的重要課題，也是一個全球性的課題。盡管公司治理（Corporate Governance）這一術語已被廣泛使用，但迄今尚未形成一個統一的定義。

公司治理的典型觀點有如下四種。第一種觀點：公司治理是一種組織安排，即公司治理結構。所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會（監事會）和經營班子三者組成的一種組織結構。治理結構中的各種機構相互之間既分工協作又相互制衡，而不是簡單的上下級或者領導被領導關系。公司出資人通過股東大會行使所有者權益，形成獨立于每個出資者個人的集體意志；董事會是公司的最高決策機構，擁有對經營班子的聘免、獎懲權；經營班子受聘于董事會，在董事會授權范圍內負責公司的日常生產經營；監事會則根據章程規定，監督檢查董事會和經營班子是否正確貫徹執行了股東大會的意志，維護股東權益不受侵害。第二種觀點：公司治理主要是一種治理機制。在一定的結構基礎上，重點確立兩個機制，即經營者選擇機制、激勵與約束機制。第三種觀點：公司治理的重點是外部治理。公司的有效運行和科學決策不僅需要通過股東大會、董事會和監事會發揮作用的內部監控機制，而且更需要一系列通過完善的法律環境、金融市場、產品市場和經理市場等來發揮作用的外部治理機制。第四種觀點：公司治理是共同治理。不僅要重視股東的權益，而且要重視其他利益相關者的利益及其對經營者的監控，不僅強調經營者的權威，而且要關注其他利益相關者的實際參與。

將這四種觀點綜合起來，公司治理就是治理結構與機制、內部治理與外部治理、以股東為主導的治理與輔以其他利益相關者的治理相統一的體系。公司治理結構是“硬件”，公司治理機制和外部環境是“軟件”，只有軟硬件完美結合，公司治理才有可能取得預期的效果。

二、公司治理的典型模式

1．股權主導型模式（美英模式）。以美國、英國、法國、意大利為代表。特點是：公司治理結構由股東會、董事會、首席執行官（CEO）三者組成，不設監事會；股權結構中機構持股者占主體，股權高度分散化；以股票市場為主導的股東監控機制；以股東價值最大化為治理目標；對經營者激勵方式多元化并采取股票期權激勵。該模式的優點：股東通過市場機制來監督公司的經營和實現利益最大化，資本流動性比較強，可以有效實現資本的優化配置，并保障小股東的利益；缺點：公司股權分散使股東沒有動力去直接監管經營者，其結果是股東對經營者監督失控，導致“內部人控制”現象的產生。

2．債權主導型模式（德日模式）。以德國、日本、瑞典、比利時、挪威為代表。特點是：德國股份公司的治理結構由股東會、監督董事會（相當于美國的董事會）、管理董事會（相當于美國的CEO）組成，日本的公司治理結構由股東會、董事會、獨立監察人、經理層組成；股權結構中法人和商業銀行是主要股東；以內部控制為主，外部治理機制較弱；以債權人和利益相關者為公司治理目標；激勵注重相對長期穩定的效果。該模式的優點：股東持股比例高，有動力和能力直接介入公司的日常管理決策，防止了經營者利用“內部人控制”做出損害股東利益的行為；持股穩定性高，使股東利益與公司利益有著緊密的聯系，促使股東關注公司的長遠發展。缺點是：股權的高度集中，使小股東總的持股比例小，小股東的利益缺乏有效的保障；持股的高穩定性影響了股票的流動性，股票流動性差使股票市場無法進行資源的配置。

3．家族治理主導型模式。以韓國和東南亞國家為代表。特點是：企業所有權或者股權主要由家族成員控制；所有權與經營權統一于企業并掌握在家族成員手中；企業決策家長化；經營者激勵約束雙重化；企業員工管理家庭化。據統計，在美國《財富》前500家企業中，有175家為家族企業，其中美國上市公司中由家族控制公司的超過40%，在英國則有75%，在印度、拉美、中東地區甚至超過95%的企業由家族擁有。家族治理主導型模式仍有很強的生命力。

三、對我國公司治理的幾點思考

我國國有企業的改革方向是實行公司制，建立現代企業制度。據有關調查顯示，國有大型企業改制面達51.0%（其中，13.5%改為股份有限公司，28.6%改為有限責任公司，8.9%改為國有獨資公司），還有20.7%的企業正在進行改制。

1．積極發展機構投資者以優化股權結構。國有企業近年來公司化改造的實踐表明：一般來說，國有股比重越高的公司，效益越差；法人股比例越高的公司，效益越好；個人股比例與公司的效益基本無關。這是一個值得仔細分析的現象。個人股因力量太小，沒有能力影響公司治理，通常選擇“用腳投票”；國有股因所有者虛位，極易導致“內部人控制”；只有法人股才有能力和動力參與公司的內部治理。“國有股獨大”與“一股獨大”是有區別的。“一股獨大”造成獨大股對公司的超強控制，使公司治理的制衡機制全部失靈。國有股獨大未必等于一股獨大，如果將國有股分解為若干個勢均力敵的法人股，也許就可以破解“一股獨大”的難題。在我國國有經濟占很大比重的背景下，通過積極發展機構投資者來優化股權結構，應是一條可行之路。機構投資者對一個企業的投資應有最高份額的限制。

2．樹立董事會的權威。在公司治理結構的發展過程中，股東會、董事會、經理層以及監事會在不同時期所發揮的作用不盡相同，出現了“股東會中心主義”、“董事會中心主義”、“經理中心主義”，我國實際上采用“董事會中心主義”。我國《公司法》為董事會設了十項職權，歸結為兩類：管事（公司重大決策）、管人（對經理層的聘免和獎懲）。長期以來，我國董事會難以樹立權威，主要原因有：一是大股東的超強控制；二是董事會與經理層互相兼職；三是董事會的管人權事實上被剝奪；四是董事長與總經理的權責不清。樹立董事會權威的具體措施有：一是優化股權結構，破解控股股東的超強控制；二是除總經理擔任執行董事外，董事會與經理層分設；三是將任免、獎懲經理層的權利還給董事會；四是不能將經理層的權力法定化，經理層的權限可由各個公司的章程來規定。

3．取消無效的獨立董事制度。從理論上說，獨立董事的存在價值就是獨立性，他們代表中小股東的利益，行使他們的部分權利，加強對控股股東和公司高層的監督，將委托代理成本降到最低。然而在實際的操作中，卻發現獨立董事制度對于完善公司的治理結構收效甚微，甚至與我們引進該制度的初衷背道而馳。突出表現在，獨立董事既不獨立也不“懂事”。不獨立具體表現為：人情提名，報酬依附，信息匱乏。目前獨立董事均由大股東和實際控制人提名和聘用，這樣產生的人選是不大可能“獨立”于大股東而為中小股東謀利益的；給獨立董事報酬多少最終還是由執行董事和大股東決定，其結果必然是經濟上的依附關系同樣也導致了獨立董事難以獨立；按規定，獨立董事每年在公司的時間只要不少于15個工作日即可，在如此短的時間內能指望獨立董事做出什么獨立判斷嗎？擔任獨立董事的人員多為學者，就專業素質而言，往往只具備豐富的理論知識但缺少企業經營管理經驗，對公司經營業務的敏感度也不夠，未必能很好地履行職責。

獨立董事制度的失效還源于以下一些原因：一是機構重疊設置。獨立董事產生并盛行于“美英模式”，該模式不設監事會，董事會既是決策機構又是監督機構，引入獨立董事是為了幫助董事會履行監督職能。而我國基本上是采用“德日模式”，已設有專職的監事會。再引入獨立董事制度，屬于監督機構重復設置。監事會已經形同虛設，獨立董事不過是重蹈覆轍而已。二是缺乏獨立董事人才。獨立董事不僅要有較高的專業水準和良好的敬業精神，還必須要對公司的法人治理、資本運作、企業管理等具備較深入的理解。由于我國市場經濟的發展起步較晚，專業經理人隊伍尚不夠壯大，真正符合條件的獨立董事人才極少。純粹的學者一般不具備獨立董事的知識結構。既然已經試行十年的獨立董事制度沒有任何明顯的成效，移植不能成活，干脆取消獨立董事制度。

4．建立對公司治理的評價制度。公司治理的有效性一方面取決于一個分工協作、相互制衡的組織體系，另一方面取決于一個各盡其職、各負其責的運行機制。實現這兩個方面的保障，必須對各層次主體的運行績效作出客觀、公正、及時的評價，以診斷存在的不足。

德國金融分析師協會于2000年6月專門開發了“德國公司治理計分卡”，主要用來評價德國上市公司的公司治理是否符合《德國公司治理準則》的要求，存在哪些缺陷。該計分卡已被超過1/3的德國企業所使用，包括西門子、拜耳、博世、SAP、漢高等著名公司。國際上許多著名的咨詢機構都建立起自己的公司治理評價體系。比較有影響力的有標準普爾的公司治理評分、穆迪公司的公司治理評估、戴米諾公司的公司治理評級。國內有海通證券研究所、南開大學公司治理評價研究中心建立了針對我國上市公司治理的全面評價體系。哈爾濱工業大學的何華慶設計了一套針對國有企業的公司治理評價體系，從股權結構、股東權利、治理機構和信息披露四個維度設置了20個評價指標。我國應加強對公司治理評價體系的研究，并開展對公司治理的評價工作。評價主體可以是公司自己、咨詢中介機構、國資主管部門等。為了達到以評促改的效果，國資主管部門主持的評價結果應對外公布。

（作者單位：福建農林大學國有資產管理處）