民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)薪酬管理

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)如何保持競爭力有很大的關(guān)系，它不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工的切身利益相關(guān)，是員工維持與權(quán)益保障的重要內(nèi)容，對民營企業(yè)來說，這方面的意義更為突出。民營企業(yè)不像國有企業(yè)受很多限制，它們是真正的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我管理、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)主體，如何搞好企業(yè)利潤在自我積累與員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地回報為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的勞動者，如何吸引和留住關(guān)鍵人才，成為企業(yè)自身必須解決的問題。

民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

1．薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的指導(dǎo)。在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時，民營企業(yè)考慮較多的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明性原則等，而對整個薪酬體系的界定缺乏戰(zhàn)略思考，沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的高度出發(fā)來設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，即通過薪酬體系中的激勵手段將員工的行為引導(dǎo)到為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的軌道上來。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理，必須順應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而調(diào)整、改變。然而，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，抱著“走一步看一步，摸著石頭過河”的心態(tài)，更談不上思考如何以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的問題了。

與多數(shù)民營企業(yè)一樣，筆者實(shí)地調(diào)查的Q公司也存在類似的問題。Q公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售木工機(jī)械設(shè)備的專業(yè)性企業(yè)，擁有自營進(jìn)出口權(quán)，是國內(nèi)最早研制和生產(chǎn)寬帶砂光機(jī)的廠家之一。該公司薪酬體系的制定并沒有把其經(jīng)營戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，其所帶來的消極影響也是巨大的。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的市場容量大且具有影響全局的戰(zhàn)略地位，一直以來Q公司期望在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)有更好的銷售業(yè)績，然而其薪酬政策并沒有有效支撐該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。公司營銷人員的薪酬組合是基本工資+銷售提成，其中銷售提成占較大比重。發(fā)達(dá)地區(qū)的市場競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，所以利潤率相對較低，而在欠發(fā)達(dá)地區(qū)卻有較高的利潤，這主要是競爭激烈程度不同造成，營銷人員的銷售提成是與其完成的銷售利潤掛鉤，因而發(fā)達(dá)地區(qū)營銷人員反而拿不到提成，在很大程度上挫傷了這部分區(qū)域市場營銷人員的工作積極性，直接影響著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

2．缺乏與薪酬制度配套的崗位評價制度。員工的薪酬水平必須反映其崗位責(zé)任和能力的大小，要做到這一點(diǎn)，就離不開崗位評估。崗位評估是從崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、職責(zé)、預(yù)期目標(biāo)、完成任務(wù)所需知識和能力等方面對崗位價值進(jìn)行評估，崗位價值不同，崗位工資就不一樣。

民營企業(yè)的薪酬發(fā)放與管理者的主觀有很大的關(guān)系，沒有進(jìn)行真正的崗位價值評估。上面提到的Q公司也存在這方面的問題，企業(yè)沒有進(jìn)行崗位評估，對崗位工資只是一個模糊的定義，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是憑以往的經(jīng)驗(yàn)和班組長的建議發(fā)放工資，體現(xiàn)不出崗位價值的不同，這就在很大程度上挫傷具有較高崗位價值員工的積極性。

3．缺乏與薪酬制度配套的考核制度。薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性是不言而喻的，但若僅僅依靠薪酬制度，則很難充分發(fā)揮其對企業(yè)員工的激勵作用。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源管理的核心是3P：人員（People），薪酬（Payment），考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進(jìn)的關(guān)系，其中，薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。民營企業(yè)由于受到其成長環(huán)境和先天條件的影響，其考核制度往往帶有很大的隨意性，而且在實(shí)際操作中很大程度上會流于形式。首先，考核制度與薪酬制度結(jié)合度低，目標(biāo)不一致。民營企業(yè)考核制度通常是“罰多獎少”，“負(fù)激勵”的功能在其中占據(jù)主導(dǎo)地位，這與薪酬制度強(qiáng)調(diào)“正激勵”的導(dǎo)向之間明顯存在沖突和矛盾。其次，操作變形，實(shí)施效果差。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現(xiàn)或打折扣，隨時修改考核制度，對薪酬制度的獎勵部分設(shè)置附加條件，而這些條件往往帶有很大的主觀隨意性，讓員工無所適從，逐漸喪失對企業(yè)的信任。最為嚴(yán)重的是，有些民營企業(yè)對員工考核獎勵兌現(xiàn)的程度直接取決于老板對員工的好惡程度，“人治”大于“法治”。

民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略與實(shí)現(xiàn)方法

1．按照動態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，確立具有外部競爭性的薪酬政策。薪酬制度的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，筆者實(shí)地調(diào)查的Q公司應(yīng)將新產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、成長、素質(zhì)提升設(shè)置薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。該原則實(shí)施需經(jīng)過若干環(huán)節(jié)：尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸、分析相應(yīng)人力資源瓶頸、制定拓展人力資源瓶頸薪酬體系。

有競爭力的薪酬是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器，而企業(yè)要提高整體薪酬水平，在薪酬戰(zhàn)略原則正確的基礎(chǔ)上，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，充分發(fā)揮其效益，是企業(yè)應(yīng)著重考慮的問題。不同的員工給企業(yè)帶來的效益是有差異的，企業(yè)可根據(jù)具體情況分配人工成本。

2．確立合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要確立合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就要進(jìn)行正確的崗位價值評估，這樣才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。民營企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評估時采用的方法主要有崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法以及因素比較法等等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法和因素比較法屬于定量評估。這些方法雖然操作簡單易行，但卻都有一定的局限性。海氏法卻令人信服的解決了諸多難題。海氏( Hay) 職位分析方法是職務(wù)崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫做“指導(dǎo)圖---形態(tài)構(gòu)成法”( GuideChart - profile) ，它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華海( Edward Hay)研究開發(fā)出來的，著眼于確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。筆者實(shí)地調(diào)查的Q公司的核心業(yè)務(wù)以生產(chǎn)和銷售SR雙面定厚系列寬帶砂光機(jī)、S系列輸送帶送料寬帶砂光機(jī)、輥式送料寬帶砂光機(jī)、寬帶刨木砂光機(jī)、自動銑槽機(jī)為主，業(yè)務(wù)較為單一，企業(yè)員工人數(shù)相對較少，崗位層級較為簡單。根據(jù)海氏方法，客觀和科學(xué)地對每一崗位進(jìn)行評價。根據(jù)崗位的知識水平和技能技巧（專業(yè)理論知識、管理訣竅、人際技能）、解決問題的能力（思維環(huán)境、思維難度）及承擔(dān)的職位責(zé)任（行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任）等八大因素，對公司所有崗位進(jìn)行評估、排序。為了體現(xiàn)不同部門和崗位在工作性質(zhì)、工作難易程度以及對企業(yè)價值貢獻(xiàn)等方面的差異，根據(jù)崗位評估結(jié)果和市場薪酬情況確定公司內(nèi)部崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

3．確立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬由基本工資、浮動工資（含獎金）、員工福利、長期激勵構(gòu)成，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)能反應(yīng)企業(yè)薪酬的導(dǎo)向作用，企業(yè)鼓勵員工何種行為，可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來體現(xiàn)。由于薪酬具有保健效應(yīng)和激勵效應(yīng)，采用過于剛性的工資會大大弱化薪酬的激勵效應(yīng)。因此，在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)設(shè)置績效工資，使員工收入與工作業(yè)績掛鉤，通過對員工的工作績效進(jìn)行考核來確定績效工資的多少，充分發(fā)揮薪酬的激勵效應(yīng)。在設(shè)計(jì)績效工資所占工資比例時應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

4．建立合適的績效考核方法。崗位評價和以崗定薪是一個全面的評價過程，但如果不建立科學(xué)有效的績效考核體系，崗位評價和以崗定薪就成了無本之木、無源之水。進(jìn)行崗位評價和以崗定薪的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵作用來最大限度的調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，要實(shí)現(xiàn)這一目的，就應(yīng)該把薪酬與績效掛鉤、與貢獻(xiàn)掛鉤、與能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績效考核體系，對員工的績效進(jìn)行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進(jìn)措施。

民營企業(yè)使用較多的績效考核方法有，分級法、考核清單法、量表考績法、關(guān)鍵事件法、平衡記分卡等等。我國民營企業(yè)管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機(jī)會，這些現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)決定不是所有的績效考核方法都適合民營企業(yè)。因此，要解決民營企業(yè)績效考核中的問題不是照搬一套最科學(xué)詳盡的績效考核制度就可以，而是要結(jié)合其自身特點(diǎn)，摸索出行之有效的績效考核體系。

通過對民營企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析， 發(fā)現(xiàn)在競爭激烈的市場環(huán)境下，民營企業(yè)必須重視對人才的管理和激勵，重視薪酬管理，以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系，對工作崗位進(jìn)行科學(xué)合理的評估，確立合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上建立適合企業(yè)實(shí)際的績效考核方法。

（作者單位：中國海洋大學(xué)管理學(xué)院）