激勵企業生命

述/內蒙古鄂爾多斯集團董事長 王林祥

整理/仝慧敏

企業改制一定要考慮到可持續發展。要讓企業生生不息地持續經營下去，就要給它一個內在的永動機制

怎樣建立起有效的激勵和約束。現在國企改革有兩大難點，一是法人治理結構和治理機制;一是激勵機制和約束機制。后者是我曾為之大聲吶喊過多次的。

在中央黨校學習時，他們要我發言，我就講了這個問題。人們說國有資產流失，我想說國有資產中最稀缺的資源就是企業家。如果這個問題不解決好，將導致最嚴重的國有資產流失——或者企業家呆不住跑掉了，或者出現越來越多的“59歲現象”。

企業與企業之間的競爭最主要還是人才的競爭。國有企業要搞好必須把人才留住，要留住人才就必須建立行之有效的激勵機制和約束機制，而且機制建立起來以后并不可以一勞永逸，一定要經常不斷地補充完善。因此我覺得一個企業的老總要是希望企業長壽，就應該經常注意檢視企業的激勵機制和約束機制是否跟得上形勢的變化。

20多年來，鄂爾多斯的成功之一就在于從1983年就開始了工資制度的改革。我們把當時的8級工資制和等級工資制全部取消，重新制定工資標準。通過全廠職工代表大會把全部工種、工序……排出來，大家評哪個應該多，哪個應該少，全部拿效益工資，一直到后來產權制度改革。2006年年底的改革用了2.58億元。我分了三個1/3:1/3是決策，1/3是骨干(技術骨干、管理骨干)，1/3是職工。

邁出這一步的同時要做很細的思想工作，要讓多數職工理解到這樣做是為了大家的共同利益:如果留不住骨干，紛紛走人，大家的積極性就起不來，企業就要垮掉，最終受損最多的是普通職工。

改制時在如何控制“拉開差距”的問題上頗費了一番心思。不拉開差距調動不起積極性，差距拉太大了又造成“兩極分化”產生矛盾，怎么解決這個問題？這里就有一個領導能力和藝術問題，方式方法對不對的問題。

我們規定享受決策層那1/3股權的只有60多個人(各個廠的廠級以上干部);第二層面即骨干層有500多人;第三層面有7000多人;還有一部分人沒有分(工作三年以上的職工才可以持股)。最低股是6000元(職工股)，最高股我給他們300萬元。后來職工代表大會通過了，我們就這樣改了。

我們把這個股分成基本股和要素股，要素股是與你的職責、所做的工作掛鉤的。比如我有240萬要素股，以后我退下來，新的總裁上去，這個要素股他來承接，我沒有了，因為你不在其位不能謀其政了嘛。

我們這個股份制是很有特點的，比如我現在這300萬股，在我下臺以后要根據我對企業的貢獻、工作年限打折，可能我下去以后能打到90%-95%;但如果一個新總裁上來，他的工作年限還不長就下去了，可能打70%-80%。又比如很多企業規定股份可以轉賣。我這個股不許賣、不許轉讓，因為轉讓掉我想起到的作用就沒有了。我們廠級干部一般都在100萬股以上，如果讓他轉讓，你的激勵機制還有什么用？他完全可以賣掉以后自己走人。所以我們規定第一不能轉讓、第二不能繼承，本人死亡后股份要收回。

我認為改制一定要考慮到可持續發展。要讓企業生生不息地持續經營下去，就要給它一個內在的永動機制。雖然我們這些做法還有爭議，但比起原來算有了大突破。