三個(gè)心理學(xué)原理對(duì)干部工作的啟示

[摘要]干部工作與心理學(xué)雖屬不同范疇，但卻有著必然聯(lián)系，許多心理學(xué)原理會(huì)對(duì)干部工作有一定的啟示意義。比如，彼得原理、光環(huán)效應(yīng)、霍布森選擇效應(yīng)，分別提醒我們要跳出不勝任的怪圈、防止用人上的偏見和克服在少數(shù)人中選人等弊端。

[關(guān)鍵詞]心理學(xué)原理；干部工作；用人水平

[中圖分類號(hào)]C933.4 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672－2426(2008)02－0030－02

干部工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，是政治性、政策性很強(qiáng)的工作，必須嚴(yán)格執(zhí)行黨的干部路線和政策。同時(shí)，干部工作畢竟是做人的工作，與“選人的人”和“被選的人”的心理狀態(tài)分不開。這就使許多心理學(xué)原理會(huì)對(duì)干部工作有一定的啟示。

一、彼得原理：跳出不勝任的怪圈

彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中提出來的。其基本表述是：在實(shí)行等級(jí)制度的組織中，每個(gè)組織成員都趨向于晉升到他所不能勝任的那一級(jí)職位，有工作成績(jī)的人將提升到高一級(jí)的職位，如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直到達(dá)到他們所不能勝任的職位。所以，組織的悲劇在于，每一個(gè)職位最終將被不勝任的人所占有，而組織的工作任務(wù)，多半是由尚未達(dá)到不能勝任職位的人去完成。

這種現(xiàn)象在于部工作中一般有兩種表現(xiàn)：一是優(yōu)秀的專業(yè)性人才被提拔到不勝任的黨政領(lǐng)導(dǎo)崗位。一名稱職的教授提升為大學(xué)校長(zhǎng)后無法勝任，一個(gè)優(yōu)秀的主治醫(yī)師提升為行政主任后無所作為，一位熟練的高級(jí)技工被提升為經(jīng)理人員后束手無策，一名大學(xué)校長(zhǎng)提任市長(zhǎng)后無法開展工作，等等。這就使專業(yè)性人才一方面在新的領(lǐng)導(dǎo)崗位上感到英雄無用武之地，成為一個(gè)蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)者；另一方面又導(dǎo)致其專業(yè)和學(xué)術(shù)荒蕪，使我們?cè)趯I(yè)技術(shù)崗位上缺少了一位優(yōu)秀人才，兩者都不利于事業(yè)的發(fā)展。二是下一級(jí)的優(yōu)秀干部被提拔到不勝任的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。一個(gè)部門的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，提拔進(jìn)地方領(lǐng)導(dǎo)班子后很不適應(yīng)，一個(gè)優(yōu)秀的縣、市長(zhǎng)提任縣、市委書記后仍然以縣市長(zhǎng)的思維定勢(shì)履行職責(zé)，一個(gè)不錯(cuò)的副處長(zhǎng)任處長(zhǎng)后長(zhǎng)時(shí)間不能被認(rèn)可，等等。這些同志本來是可以在低一級(jí)職位施展優(yōu)秀才干的人，卻不得不處在一個(gè)自己不能勝任、但是職務(wù)和級(jí)別卻較高的位置上，這對(duì)干部和組織來說，無疑都沒有好處。

規(guī)避彼得原理的陷阱，可重點(diǎn)從兩方面考慮。一是防止單純根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升。就專業(yè)性人才來說，他們?cè)趯I(yè)技術(shù)領(lǐng)域可能有突出貢獻(xiàn)，但貢獻(xiàn)大不一定非得提拔，可以通過其他方式給予獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。因?yàn)橐粋€(gè)專業(yè)性人才轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者畢竟需要一個(gè)過程。一般來說，專業(yè)性人才和黨政領(lǐng)導(dǎo)干部在思維方式上存在一定的不同之處，專業(yè)性人才的思維多傾向于技術(shù)理性和工具理性，而黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的思維多趨向于全局的掌控和調(diào)適，更需要具有成熟的政治理性、行政理性和社會(huì)理性。一個(gè)在專業(yè)領(lǐng)域出色的專家不一定就是一個(gè)合格的黨政領(lǐng)導(dǎo)干部。就黨政領(lǐng)導(dǎo)干部來說，其素質(zhì)和能力雖然可以在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中不斷提高，但也總是有一定極限的，在下一級(jí)崗位政績(jī)突出、非常優(yōu)秀的干部，提拔到上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位就不一定勝任。因此，選拔干部強(qiáng)調(diào)重貢獻(xiàn)、重政績(jī)，但又不能只看政績(jī)和貢獻(xiàn)，因?yàn)檎?jī)和貢獻(xiàn)只能說明過去，并不代表未來，在這個(gè)崗位干得好、成績(jī)突出，換另一個(gè)崗位不一定也干得好。所以選拔干部應(yīng)該堅(jiān)持從政績(jī)看德才、憑德才用干部，所謂憑德才用干部。關(guān)鍵是要看其發(fā)展?jié)摿蛯?duì)新崗位的適應(yīng)性。二是防止以晉升為待遇來獎(jiǎng)賞干部。對(duì)優(yōu)秀干部及時(shí)予以提拔，不僅是事業(yè)發(fā)展的需要，也會(huì)對(duì)干部產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。但是，如果一個(gè)干部在原崗位上很出色，組織上只是出于對(duì)其肯定和獎(jiǎng)賞，而沒有考慮其素質(zhì)能力與崗位匹配問題，將其提拔到上一級(jí)崗位，很容易出現(xiàn)不勝任問題。提拔職務(wù)是激勵(lì)干部的重要方式，但不是唯一方式，要研究探索一套更加科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，防止提拔激勵(lì)造成的“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”現(xiàn)象。

二、光環(huán)效應(yīng)：防止用人上的偏見

光環(huán)效應(yīng)，是指在人際知覺中，人們常從對(duì)方所具有的某個(gè)特性而泛化到其他有關(guān)一系列特性，從而掩蓋了其他特性，也就是從知覺的特征推及到未知覺的特征，從局部信息而形成一個(gè)完整的印象。這就像月亮形成的光環(huán)一樣，一圈一圈地向周圍彌散，掩蓋了其他品質(zhì)和特征，因而又稱暈輪效應(yīng)。美國(guó)心理學(xué)家戴恩等人有個(gè)研究，讓被試者看一些照片，照片上的人分別是有魅力的、無魅力的和魅力中等的，然后讓被試者從與魅力無關(guān)的方面去評(píng)價(jià)這些人，如他們的職業(yè)、婚姻、能力等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有魅力的人在各方面得到的評(píng)分都是最高的，無魅力者得分最低，這實(shí)際上就是光環(huán)效應(yīng)的典型表現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)生活中的名人效應(yīng)、品牌效應(yīng)、情人效應(yīng)等，都屬光環(huán)效應(yīng)的范疇。

從對(duì)光環(huán)效應(yīng)的心理學(xué)解釋中可以看出，光環(huán)效應(yīng)實(shí)際上就是個(gè)人的主觀推斷泛化、擴(kuò)張逐漸形成某種定勢(shì)的結(jié)果，由于這種效應(yīng)的存在，一個(gè)人的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)一旦變?yōu)楣馊Ρ豢浯螅蜁?huì)產(chǎn)生認(rèn)知偏差，這在干部工作中通常會(huì)犯以下毛病：一是求全責(zé)備。或者用理想化的標(biāo)準(zhǔn)衡量人，尋求所謂的“完人”，或者用挑剔的眼光看待人，把一個(gè)干部評(píng)價(jià)得一無是處。二是以德代才或以才代德。不能很好地處理德才關(guān)系，片面地選“好人”或“能人”，重德輕才或重才輕德，結(jié)果不是誤事就是壞事。三是根據(jù)一時(shí)一事選用干部。一段時(shí)間表現(xiàn)好或干一兩件漂亮的事，就對(duì)干部的才能大加褒獎(jiǎng)。四是憑個(gè)人好惡選干部。一個(gè)干部的思維方式、行為舉止與選人者的心理預(yù)期相契合，產(chǎn)生共鳴或心理愉悅，就認(rèn)為這個(gè)干部好，反之就認(rèn)為不好，等等。

防止光環(huán)效應(yīng)對(duì)干部工作的負(fù)面影響，就是選人者必須樹立科學(xué)的思想方法，以哲學(xué)理念深入考察和全面客觀地評(píng)價(jià)干部。孔子講，“眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉”，人家都說好，要深入考察；大家都說不好，也要深入考察，因?yàn)楸娍谝辉~是不客觀的，只有“善者好之，其不善者惡之”，好人喜歡，壞人憎恨，才符合客觀實(shí)際。孔子的思想也啟示我們對(duì)干部要進(jìn)行深入考察。一要全面地看，堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，按照政治上靠得住、工作上有本事、作風(fēng)上過得硬、人民群眾信得過的標(biāo)準(zhǔn)，既深入考察干部的思想品德，又深入考察干部的素質(zhì)才能。二要辯證地看，既考察干部的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處又考察缺點(diǎn)和不足。三要?dú)v史地看，既看干部過去和現(xiàn)在的一貫表現(xiàn)，又要分析發(fā)展?jié)摿ΑＫ囊嘟嵌瓤矗纫犎《鄶?shù)人的意見，又要注意聽取少數(shù)人的意見；既要看干部的顯績(jī)。又要看潛績(jī)；既要考察八小時(shí)以內(nèi)的“工作圈”，又要考察八小時(shí)以外的“生活圈”、“社交圈”。五要因果地看，評(píng)價(jià)政績(jī)既要看主觀努力，又要看客觀條件；分析失誤，要弄清究竟是政治素質(zhì)原因，還是工作能力原因。六要綜合地看，既通過定性作出本質(zhì)性的概括，又通過定量提供必要的支撐。總之，只有多角度、全方位、立體式地考察評(píng)價(jià)干部，才能防止失真失實(shí)，避免光環(huán)效應(yīng)，提高選人用人質(zhì)量。

三、霍布森選擇效應(yīng)：克服在少數(shù)人中選人的弊端

1631年，英國(guó)商人霍布森販馬時(shí)，把馬匹放出來供顧客挑選，但有一個(gè)條件，即只許挑選最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個(gè)附加條件實(shí)際上就等于不讓挑選。對(duì)這種沒有選擇余地的所謂選擇，后來被管理學(xué)家西蒙譏諷為“霍布森選擇效應(yīng)”。

從社會(huì)心理學(xué)關(guān)于自我選擇的角度來說，霍布森選擇效應(yīng)顯然是社會(huì)角色扮演者的一大忌諱。誰如果陷入霍布森選擇效應(yīng)的困境，誰就不可能進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、生活和工作。道理很簡(jiǎn)單：好與壞、優(yōu)與劣，都是在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的可能方案供對(duì)比選擇，判斷、決策才能做到合理。一個(gè)人在進(jìn)行判斷、決策的時(shí)候，他必須在多種可供選擇的方案中決定取舍。如果一種判斷只需要說“是”或“不”的話，顯然不成其為選擇。只有在許多可供選擇的方案中進(jìn)行研究，并能夠在對(duì)其了解的基礎(chǔ)上判斷，才算得上有意義的判斷和選擇。否則，就是一種假選擇和假判斷。

從這一原理反思當(dāng)前干部工作，就是如何克服在少數(shù)人中選人的問題。一是民主推薦時(shí)的資格條件規(guī)定要適度。民主推薦是當(dāng)前干部選拔任用中的必經(jīng)程序，只有經(jīng)過民主推薦才能提出考察對(duì)象。但是，一些地方在操作過程中，往往事先已經(jīng)有人選，民主推薦時(shí)規(guī)定的任職資格和條件過于具體細(xì)致，指向性非常明顯，表面上是“海推”，實(shí)則符合條件的只是極少數(shù)人甚至就是某個(gè)人，多數(shù)人被拒于“圈”外，這就是霍布森選擇效應(yīng)，沒有選擇的選擇。規(guī)避這種現(xiàn)象，各單位在組織民主推薦干部時(shí)，應(yīng)按照《領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》規(guī)定和崗位的要求，合理確定該崗位人選的資格條件，既不要過寬。也不要過細(xì)。條件規(guī)定過寬，選拔上來的人可能崗位適應(yīng)性就差；規(guī)定得過細(xì)，則容易“帶框子”、“帶籠頭”，喪失選擇余地。二是在干部考察決策中盡可能實(shí)行差額。目前干部考察基本上是等額考察，即缺幾人考察幾人，這就使考察過程中沒有比較和鑒別，如果沒有發(fā)現(xiàn)存在明顯問題，一般均可順利過關(guān)。在決策環(huán)節(jié)，目前絕大多數(shù)地方黨委實(shí)行了無記名投票表決制，但由于是等額票決，沒有取舍，也容易使這種表決流于形式，收不到良好效果。干部考察和決策中的等額做法，實(shí)際上也陷入了霍布森選擇效應(yīng)怪圈。要避免這種現(xiàn)象，應(yīng)在干部選拔任用中實(shí)行全程差額，這既擴(kuò)大了民主、引入了競(jìng)爭(zhēng)，又能實(shí)現(xiàn)多中選好、好中選優(yōu)、優(yōu)中選強(qiáng)。三是大力推行公開選拔和競(jìng)爭(zhēng)上崗。綜觀近些年來的干部人事制度改革，公開選拔和競(jìng)爭(zhēng)上崗是相對(duì)于傳統(tǒng)干部選拔方式最具改革意義的，充分體現(xiàn)了民主、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求是相適應(yīng)的。盡管公開選拔和競(jìng)爭(zhēng)上崗也會(huì)出現(xiàn)“高分低能”等現(xiàn)象，但這屬于具體操作層面的問題，只要設(shè)計(jì)周密、操作科學(xué)，負(fù)面影響可以逐步避免。

責(zé)任編輯 侯 琦