我在意大利做品牌

編者按：5·12汶川大地震，讓我們親眼目睹了一幕幕與生命搏斗的場景，感人至深。而在中國外貿(mào)30年的長河中，進出口經(jīng)理人馳騁國際疆場的身姿同樣讓我們充滿渴望。他們譜寫了怎樣的外貿(mào)故事呢？謹以此欄目作為外貿(mào)人士登場的大舞臺。

2000年，我們的空調(diào)產(chǎn)品開始在歐洲銷售，南歐由于氣候較熱是空調(diào)銷售最大的市場，其中意大利是我們接觸最多的。

當時的意大利空調(diào)市場還處在起步到增長期，年銷量不到100萬套，家庭普及率很低。盡管日本品牌賣得多一些，但遠遠達不到壟斷市場的地步，各種雜七雜八的品牌此起彼伏，總能或多或少地賣一些。可以說空調(diào)在這個市場上儼然屬于奢侈品。國內(nèi)很多空調(diào)產(chǎn)品也紛紛涌向南歐，價格很有殺傷力，雖然市場很大，但一定層面上的競爭依然很激烈，主要是面向當?shù)剡M口商的中國產(chǎn)品的競爭。

集中優(yōu)勢，鋪設渠道

與國內(nèi)同行相比，我們的產(chǎn)品在價格上沒什么優(yōu)勢，但是我們擁有中國技術層面上最好的變頻空調(diào)，從某種程度來說，我們的某些產(chǎn)品和日本產(chǎn)品在質(zhì)量、價格及功能上不相上下。經(jīng)過考察我們發(fā)現(xiàn)，意大利是一個能源奇缺的國家，為了節(jié)約能源，每個家庭都被限制用電的瓦數(shù)，超過負載就會被迫斷電。所以，意大利人都很注重產(chǎn)品是否省電。當然空調(diào)由于不是一天到晚、一年四季地工作，人們的意識還需要銷售商或品牌商的教育。

基于這種現(xiàn)狀，我們認為推廣變頻空調(diào)會得到消費者的認可，是發(fā)展趨勢，經(jīng)過拜訪從南到北幾十個經(jīng)銷商，征求了多種意見，基本上確定了以變頻作為品牌推廣的切入點。

在渠道方面，當時的意大利市場（至今仍然保持）空調(diào)銷售主要依靠專業(yè)的安裝渠道。安裝商主要通過兩條線購買空調(diào)，一是批發(fā)商，分布在各省的專業(yè)的批發(fā)商，有資金實力，是各品牌爭奪的對象；另一個是代理，類似各品牌或大批發(fā)商的銷售人員，但是沒有雇傭關系，代理收集安裝點的需求，由品牌或批發(fā)商直接賣給安裝點。

前者的特點是沒有資金風險，單筆銷售量大，但是一般批發(fā)商都已經(jīng)有了一兩個品牌經(jīng)銷，在沒有特別的籌碼時，很難說服他們經(jīng)銷中國品牌；而后者相對容易并且利潤高，但是比較分散，最可怕的是應收賬款，搞不好會被拖死。

當時的情況，公司總部對市場的支持幾乎沒有，做品牌的同時還得給總部交利潤，只能靠三寸不爛之舌去說服客戶，結(jié)果是部分區(qū)域找到了二流經(jīng)銷商、部分區(qū)域和代理做；部分區(qū)域什么都沒有，只能空著。就這樣我們開始了品牌之旅，有基本的戰(zhàn)略思路，但在渠道、組織、資源配置等各個方面都極不到位，后面的發(fā)展結(jié)果也可想而知。

成功背后是更大的隱患

2001～2002年，意大利空調(diào)市場的整體需求量不斷放大，到2003年，已經(jīng)達到了年需求量150萬套的水平。市場的不斷增長吸引了眾多的中小型企業(yè)進入，絕大多數(shù)中國空調(diào)企業(yè)也憑借低廉的價格，豐富的產(chǎn)品線，靈活的銷售政策，通過OEM方式進入了該市場。而在市場上占領先地位的日本品牌，也在不斷通過宣傳其技術優(yōu)勢擴大品牌影響力和銷售規(guī)模，主流品牌大金、三菱都在變頻和商機上做足了文章，市場對變頻空調(diào)的接受程度也逐漸由一無所知開始被認可、被接受。這對我們品牌的推廣和產(chǎn)品的銷售無疑是利好。

事實上2001～2002年間，很多曾經(jīng)做日本品牌的經(jīng)銷商和代理都開始嘗試銷售我們的產(chǎn)品，一些曾經(jīng)為一流品牌服務的職業(yè)經(jīng)理人也表示愿意加入我們的團隊，推廣我們的品牌。我們變頻空調(diào)的銷售量也從最初的幾乎為零達到了年銷售上萬套的水平（相當于變頻空調(diào)市場10%的份額），不僅所有的銷售和宣傳費用都是意大利公司自己支出，意大利公司也為總公司貢獻了豐厚的利潤。

然而，這些表面的繁榮卻無法掩蓋后續(xù)增長乏力的事實。作為歐洲空調(diào)增長最快的市場，從2000年開始，中國出口到意大利的空調(diào)數(shù)量出現(xiàn)了巨大的增長，其中將近100萬套是以OEM品牌進入的（當時意大利大小品牌有100個左右）。

雖然我們在推廣自有品牌（發(fā)展?jié)摿薮蟮淖冾l空調(diào)），但在市場上該類型產(chǎn)品并不是主流，而且總體的銷量水平和中國其他企業(yè)的出口量相比差距很大，為此總部對意大利公司的表現(xiàn)并不滿意。更為重要的是，意大利公司推廣品牌的戰(zhàn)略并沒有得到總部實質(zhì)性的支持。

2004年，歐洲強行禁止銷售R22為冷媒的空調(diào)，轉(zhuǎn)向環(huán)保的R410A和R407C。在這些產(chǎn)品的開發(fā)上，一方面我們?nèi)狈ψ銐虻慕?jīng)驗，另一方面研發(fā)資源無法全面保障，導致在產(chǎn)品更新?lián)Q代的關鍵時期產(chǎn)品線大量縮減，并且質(zhì)量問題層出不窮。意大利公司辛辛苦苦培育起來的經(jīng)銷商和代理在我們無法保障產(chǎn)品和質(zhì)量的情況下紛紛流失，銷售陷入了及其被動的局面。與此同時，作為直接運作品牌和銷售的意大利公司，在管理和運作經(jīng)驗缺乏的情況下，沒有及時吸引優(yōu)秀的熟悉當?shù)厥袌鲞\作的職業(yè)經(jīng)理人加盟，在市場運作和客戶管理方面出現(xiàn)了很多失誤，對品牌的健康發(fā)展也產(chǎn)生了消極的影響。

2004年，由于天氣原因銷量更是大幅下降，空調(diào)行業(yè)進入大洗牌階段，沒有實力，缺乏影響力和核心技術的品牌紛紛跳水，主流品牌的市場份額不斷擴大。

進入這一階段，雖然我們招聘了職業(yè)經(jīng)理人，調(diào)整了銷售策略，但是市場的機會已經(jīng)與我們擦肩而過，品牌的發(fā)展一直沒有明顯的起色。我們在意大利的品牌夢想以階段性失敗告終，留下來的是很多經(jīng)驗教訓，是下一次機會來臨時以正確的態(tài)度、正確的方法面對的積極心態(tài)。

教訓深刻

中國企業(yè)進入國際市場已經(jīng)有十幾年的歷史，而在做品牌方面仍然鮮有成功的案例。誠然，我們?nèi)狈H化運作的經(jīng)驗，缺乏國際化人才，這些都會影響我們國際化進程的成敗。但是我個人認為，中國企業(yè)需要首先調(diào)整的是急功近利的心態(tài)，把那些表面的比規(guī)模、比銷售額的攀比心收一收，冷靜地去審視自己的綜合能力，并踏踏實實地把基本功做好，唯有如此，國際化才有可能走到正確的軌道上，才有可能取得真正的成功。

張秀紅，1998年加入某大型家電企業(yè)集團海外銷售公司，從事海外銷售工作5年，后主管銷售和品牌推廣。在10年的海外營銷和管理工作中，親自參與并組織了產(chǎn)品的海外業(yè)務推廣、海外機構建立、海外建廠、品牌建設，多次考察歐洲、東南亞、美洲等地，熟悉各個區(qū)域的市場環(huán)境、貿(mào)易政策、渠道特點。曾常駐歐洲2年，建立了歐洲的銷售機構，創(chuàng)立了該品牌在歐洲的品牌定位。bella_zhang@hotmail.co