對金融資產(chǎn)管理公司實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型的思考

摘要：我國四大金融資產(chǎn)管理公司向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，必須在經(jīng)營理念、管理體制、運行機制、發(fā)展規(guī)劃等方面進行一系列的改革和創(chuàng)新，真正實現(xiàn)綜合性的轉(zhuǎn)變，從而在市場中找到自身的合理定位，實現(xiàn)資產(chǎn)管理公司的長遠發(fā)展。

關(guān)鍵詞：金融資產(chǎn)管理公司；商業(yè)化；轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3544(2008)03-0030-01

從今年開始，華融、長城、東方、信達四家金融資產(chǎn)管理公司已步入完成政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)、全面向商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期。筆者認為，要適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理公司必須在經(jīng)營理念、管理體制、運行機制、發(fā)展規(guī)劃等方面進行一系列的改革和創(chuàng)新，真正實現(xiàn)綜合性的轉(zhuǎn)變，從而在市場中找到自身的合理定位，實現(xiàn)資產(chǎn)管理公司的長遠發(fā)展。

一、以利潤為中心，實現(xiàn)政策性經(jīng)營理念向商業(yè)化經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

作為化解國有商業(yè)銀行金融風險的金融機構(gòu)，資產(chǎn)管理公司自成立起，就一直從事對口商業(yè)銀行剝離的政策性不良資產(chǎn)的管理和處置，秉承著一整套不良資產(chǎn)處置規(guī)范進行運作，以處置回收最大化為原則，以最大限度減少處置損失為目標，業(yè)務(wù)模式相對單純。可以說，這種濃郁的政策性特點決定了其不是真正意義上的公司，文化、理念、意識等均不能適應(yīng)市場化運作的需要。而且?guī)啄陙淼倪\作實踐表明。政策性的等價定額收購不良資產(chǎn)的方式弊端太多，產(chǎn)生了銀行虛假剝離、責任人解脫、資產(chǎn)管理公司業(yè)績?nèi)狈陀^評價等問題。從長遠看，隨著向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)范圍將發(fā)生很大變化，相應(yīng)要求在經(jīng)營理念上做出新的調(diào)整。針對當前資產(chǎn)管理公司面臨的形勢，筆者認為必須把工作重心調(diào)整到業(yè)務(wù)開拓上來，要圍繞利潤這一核心來開展經(jīng)營活動。因此，資產(chǎn)管理公司必須改變多年來辦政策性業(yè)務(wù)形成的慣性思維和行為模式，開拓思路，培育現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，同時樹立風險觀念、效益觀念、發(fā)展觀念，以適應(yīng)商業(yè)化發(fā)展的需要。

二、以高效為目標，實現(xiàn)機關(guān)化管理體制向公司化管理體制的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司的現(xiàn)行經(jīng)營模式，決定了其沒有形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)化程度低，還保留著某些國家機關(guān)的行政色彩，因此在決策體系、風險控制、人事管理、財務(wù)管理等方面存在著不科學、不嚴密、效率低下等弊端，影響了資產(chǎn)管理公司的運行績效。考核體系不健全，激勵約束機制不到位，難以形成市場經(jīng)濟條件下所必備的競爭意識、開拓意識及成本效益意識，有關(guān)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)難以滿足轉(zhuǎn)型的需要。隨著向商業(yè)化的轉(zhuǎn)型，要適應(yīng)市場化經(jīng)營的需要，資產(chǎn)管理公司的管理體制必須要從政策性金融機構(gòu)的體制向高效的經(jīng)營決策體系、嚴密的風險防范體系、市場化的人力資源管理體制和以效益為核心的財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)，逐步形成科學的現(xiàn)代金融企業(yè)管理制度。拓展商業(yè)化業(yè)務(wù)，需要靈活多樣的營銷策略和公關(guān)手段，需要抓住市場機遇，快速做出決策，只有高效的公司化管理體制才能保證業(yè)務(wù)的順利開展。此外，從目前的管理體制看，資產(chǎn)管理公司實行的是“總公司+辦事處”體制，辦事處則單純采取按行政區(qū)劃設(shè)置機構(gòu)的方式，以省為單位建立辦事機構(gòu)。這種方式雖然網(wǎng)點遍布全國，覆蓋面大，但下屬各辦事處不是一級法人，需要進行授權(quán)經(jīng)營和決策。由于資產(chǎn)處置中的問題層出不窮，而且各個地方的情況千差萬別，因此，在實踐中這種基于嚴格授權(quán)基礎(chǔ)上的決策機制效率低下、程序復(fù)雜，難以適應(yīng)工作的需要。從公司化的角度看，應(yīng)當按照存量資產(chǎn)及業(yè)務(wù)拓展的特性、地域和行業(yè)分布、金融框架格局等進行統(tǒng)盤考慮，優(yōu)化組合，消除資產(chǎn)泡沫和人員機構(gòu)泡沫，逐步建立起總、分公司制或母、子公司制的管理體制，依照市場規(guī)律調(diào)配人力、資金、業(yè)務(wù)，使其真正成為有核心競爭力的商業(yè)化金融公司。

三、以經(jīng)營為原則，實現(xiàn)傳統(tǒng)國有公司運行機制向現(xiàn)代金融企業(yè)運行機制的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司現(xiàn)行行政區(qū)域主導(dǎo)下的機構(gòu)布局，決定了其運行體制非市場化，戰(zhàn)略布局不科學。隨著商業(yè)化業(yè)務(wù)的拓展，公司的業(yè)務(wù)模式將從過去單純的政策性不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y產(chǎn)經(jīng)營處置為主業(yè)；盈利模式將從過去的保全資產(chǎn)、減少損失，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笞畲蠼?jīng)營利潤、多種業(yè)務(wù)渠道并存、具有持續(xù)經(jīng)營壯大潛力和核心競爭力的盈利模式。因此運行機制也要做出相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。從轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求來看，必須逐步構(gòu)建協(xié)同發(fā)展的綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)體系。一方面，作為不良資產(chǎn)處置“專家”，資產(chǎn)管理公司還將繼續(xù)通過市場化收購商業(yè)銀行等金融機構(gòu)的不良資產(chǎn)，但對新購入的不良資產(chǎn)不能再單純以處置為主，應(yīng)在其中篩選部分優(yōu)質(zhì)物權(quán)資產(chǎn)、相對優(yōu)良企業(yè)的債權(quán)資產(chǎn)以及股權(quán)性資產(chǎn)，通過置換、重組、租賃、投資等方法進行長期經(jīng)營。另一方面，大力發(fā)展證券承銷、上市輔導(dǎo)和財務(wù)咨詢、法律咨詢等中間業(yè)務(wù)，并適時推進資產(chǎn)證券化的探索，成為投資銀行“專家”。目前，四家公司已為超過10家的企業(yè)完成上市輔導(dǎo)，展示了資產(chǎn)管理公司在證券市場上的風采。隨著資產(chǎn)管理公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，運行機制必將更加科學化、良性化。

四、以股份制改造為基礎(chǔ)，實現(xiàn)從單一資產(chǎn)管理公司向股份制金融控股集團發(fā)展規(guī)劃的轉(zhuǎn)變

資產(chǎn)管理公司完成原來的歷史使命后向商業(yè)化轉(zhuǎn)型，必須與整個金融體制特別是國有銀行的深入變革相配套。目前雖沒有出臺具體方案，但綜合分析可以斷定，如果資產(chǎn)管理公司繼續(xù)存在、發(fā)展的話，目標應(yīng)是以經(jīng)營、管理、處置不良資產(chǎn)為主業(yè)，兼具多種投資功能的股份制、集團化金融控股集團。

以長城公司為例，依據(jù)政策應(yīng)當有以下幾種運行方式：

1、結(jié)合農(nóng)業(yè)銀行改制上市的歷史機遇，長城公司的改革與農(nóng)業(yè)銀行的重組一并考慮，共同作為農(nóng)村金融體制改革的組成部分。簡言之，即回歸母體銀行，組建農(nóng)業(yè)銀行集團公司。長城公司是從農(nóng)業(yè)銀行分離出來的機構(gòu)，幾年來處理的是農(nóng)業(yè)銀行因歷史原因累積的不良貸款，屬于階段性任務(wù)。從幾年的運行情況看，這種處置、管理不良資產(chǎn)的模式有利有弊。有利之處在于成立專門機構(gòu)，可以集中力量在較短的時期內(nèi)處理掉國有銀行的不良資產(chǎn)歷史包袱，減輕國有銀行改制上市負擔，化解金融風險。弊端在于資產(chǎn)管理公司人員少，無分支機構(gòu)，導(dǎo)致成本高、耗時長、處置回收率低、維權(quán)力度不夠等問題。因此，將長城公司的優(yōu)惠政策和處理經(jīng)驗與農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點資源、人力資源、信息資源結(jié)合起來，共同處理農(nóng)業(yè)銀行改制前再次剝離的巨額不良貸款，不失為一個較佳的選擇。

2、繼續(xù)按現(xiàn)有運作模式，接收和處理農(nóng)業(yè)銀行下一步剝離的不良資產(chǎn)。以農(nóng)業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置為主業(yè)雖也可行，但畢竟也是階段性的任務(wù)，幾年后處置完結(jié)，將同樣面對今天的轉(zhuǎn)型問題。同時，從農(nóng)業(yè)銀行不良資產(chǎn)的狀況及市場環(huán)境來看，只能是政策性剝離收購，如進行商業(yè)化收購和處置，盈利可能性很低。主要原因在于兩方面：一方面，農(nóng)業(yè)銀行的不良資產(chǎn)經(jīng)過基層營業(yè)網(wǎng)點幾年來的大力清收，多數(shù)已成為難啃的“硬骨頭”，資產(chǎn)質(zhì)量極低，預(yù)期收回率不容樂觀。另一方面，不良資產(chǎn)經(jīng)過四家資產(chǎn)管理公司多年來的處置，市場已近飽和，加上去年以來房市、股市的火爆，意向購買債權(quán)的戰(zhàn)略投資者紛紛轉(zhuǎn)向其他投資，不再購買不良資產(chǎn)。因此，下一步的不良資產(chǎn)處置工作將面臨難度大、回收低的問題。

3、按照目前處置任務(wù)的進展狀況，將四家資產(chǎn)管理公司合并成兩家或一家。由于原來的對口收購專業(yè)銀行不良資產(chǎn)的格局已經(jīng)被市場化競爭所取代，幾次剝離都是四家資產(chǎn)管理公司競標，既造成了資源掌控的不平衡，又人為加大了收購成本。造成沒有收購到商業(yè)化資產(chǎn)的公司束手等待，“難為無米之炊”；而收購了商業(yè)化資產(chǎn)的公司則預(yù)期虧損，入不敷出，有苦難言。這種兩難的境地造成資產(chǎn)管理公司自身的尷尬，而且在社會上造成了不好的影響。因此，將四家資產(chǎn)管理公司合并成兩家，一司政策性業(yè)務(wù)，一司商業(yè)化業(yè)務(wù)，或干脆合并成一家，既可防止無謂的競爭，又可壯大實力，也是一種不錯的選擇。但目前各資產(chǎn)管理公司處置進展不一，各自的內(nèi)部情況也較為復(fù)雜，合并后也可能會產(chǎn)生一些不確定性因素，違背預(yù)期的合并初衷，為下一步發(fā)展帶來一些問題。

考慮上述三種模式各有利弊，從目前改革定位政策尚不明朗的現(xiàn)實情況看，借鑒國外資產(chǎn)管理公司的成功經(jīng)驗和運行模式，進行商業(yè)化發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)是目前側(cè)重的發(fā)展模式。為了與資產(chǎn)管理公司的地位職能、經(jīng)營目標轉(zhuǎn)變相適應(yīng)，發(fā)展規(guī)劃也應(yīng)進行相應(yīng)變革。建議將目前國有獨資、官辦官營的公司進行股份制改造，通過多元投資主體參與，促進公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立。優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，最終將資產(chǎn)管理公司發(fā)展成現(xiàn)代金融控股集團，這也符合世界金融集團變革的方向。

(責任編輯、校對：龍會芳)