春蘭：迷失在多元化陷阱

2008年春節過后，江蘇省泰州市春蘭工業園春蘭制冷設備股份有限公司(以下簡稱*ST春蘭)的廠區有點“門前冷落鞍馬稀”。工作人員告訴媒體，廠區冷清的主要原因是 “工廠確實面臨接單不多、任務不多、未能滿負荷開工的問題”。 2008年4月1日，*ST春蘭公告表示，2007年公司全年凈利潤仍將發生重大虧損。由于連續三年虧損，上海證券交易所將從2007年年報披露日4月26日起對公司股票交易實施停牌，公司股票將被暫停上市。

而在春蘭股份走進低谷的同時，國內另兩大空調巨頭美的和格力先后發布公告，均預告2007年凈利潤大增100％以上。這讓業界感到了極大的反差!

春蘭空調于1994年獨立上市時，曾經風光無限，可謂是中國空調業的老大，1998年的股價最高64.3元，然而到今天僅6元，整整十年，春蘭股價縮水，十倍，令人噓唏不已。如今，面臨黯然收場的窘境，個中原因何在?

又是多元化惹的禍

春蘭集團同不少家電企業一樣，也是對多元化獨有情鐘，染上“多元化躁動癥”。從1996年起，春蘭集團未能堅定地發展當時已經有巨大優勢的空調業務，開始推行多元化擴張戰略，多方位涉足動力機械、汽車、電子信息、集成電路、新能源和貿易、投資、科研、賓館以及房地產等眾多產業、產品與項目。但這些產業與空調業務關聯不大，且未能有效形成相互支持的產業體系，經濟規?？傮w偏弱，一些產業甚至半途擱淺，浪費嚴重，拖累了空調主業的發展。多元化涉足的幾個產業均未贏得規模利潤，這使得春蘭集團已不具備再向春蘭空調輸血、造血的實力，不能有效反哺空調主業，讓春蘭空調“獨木難支”。然而春蘭股份產品線單一，市場狹窄，在沒有得到集團強力的支持下，很難有實力去鞏固自身的空調龍頭地位，春蘭漸漸失去做強的積累與機遇，開始陷入低谷。

而當春蘭一覺醒來時，國內空調行業不再是當年的“春蘭一枝獨放”，已是百花齊放，諸候爭霸。格力、美的、海爾等一線空調品牌迅速崛起，搶奪了大部分春蘭空調的市場，加上洋品牌加入戰局，導致春蘭空調在全國家電市場的占有率大幅下降。資料顯示，目前格力、美的、海爾和洋品牌等一線品牌已占據國內空調市場65％以上的份額，其它二三線品牌則分割其余份額。

因此春蘭這個曾經坐在中國空調界第一把交椅上的老大，由于集團母公司成功后“不務正業”，盲目四面出擊，最終導致力量分散，多元化凋零，難于顧及“子女”，落得今日慘淡境地。

長期以來，包括家電業在內的中國企業界存在一個誤區，那就是“企業要想快速發展，就要實行多元化；并且只有實現了多元化，企業才算真正的大企業”。而事實上，世界上有許多知名大公司從未實行過多元化經營，但其主營業務收入及利潤仍逐年上升，公司規模不斷擴大，比如可口可樂、麥當勞、通用等。

分析2007年家電上市公司的年報，我們發現有不少在主營業務收入、凈利潤、凈資產收益率等指標一直優良的公司，而這些公司絕大多數屬于主營業務突出的公司，如格力、海爾等。

多元化失敗可以說是目前中國家電業的最大傷痛，而回歸主業已經成為企業經營全球性的潮流。未來中國家電的出路在于回歸主業，真正做強做精主業，形成堅實的積累后方可考慮相關多元化，這才是基業常青的正道。

當然把春蘭空調虧損、退市完全歸究于集團多元化的躁動未必全對，客觀而言，近幾年空調業競爭異常殘烈，價格大戰此起彼伏，導致行業利潤越來越低。但是多元化帶來的致命傷是無論何時都不能忘卻的。

渠道變革的傷痛

對近年來的重大虧損，*ST春蘭自己的解釋是因為應收賬款沒有按預期收回，導致財務壞賬減值準備的計提大幅度增加；2007年對售后服務系統進行了重新整合，以及公司在大賣場的營業費用和返利上漲，導致年度銷售費用大幅上升；公司從去年9月開始，對經營方式進行調整，由經銷制改為代理制，洽談周期較長，嚴重影響了公司四季度的銷售。而這些癥結歸結為一條就是市場渠道體系出現大問題。

業界不禁要問，春蘭集團既不缺品牌、技術和資金，更不缺行業上游資源，近幾年卻在空調制冷上一直走下坡路，甚至屢戰屢敗呢?

早期，與美的、格力相比，春蘭曾經是空調品牌機市場上的老大。但是，在競爭激烈、技術日益同質化的今天，春蘭并沒有很好樹立“市場至上”的經營戰略，一直在走一條自主開發的“工、技、貿”的路子，形或“重技術輕市場渠道”的“春蘭模式”。應該說，這在當時有一定的戰略依據，但隨著市場競爭越來越激烈，競爭品牌紛踴而出，春蘭空調業務四面受圍，對市場反應速度總比對手慢半拍，使它在市場上節節撤退。春蘭相繼被美的、格力、海爾等第一陣營超越后，繼而又被長虹、澳柯瑪、TCL等二線品牌超越。

在這么多年的發展過程中，春蘭一直沒有解決的問題之一就是其營銷團隊的建設，這個弊端在其多元化的擴張中日益突出。一方面，原有的營銷激勵機制動力小不科學，人力儲備不足，戰線拉得過長，難以兼顧；另一方面，春蘭營銷團隊過于本地化，難于兼收并蓄外地優秀人才，無法持續支撐、適應全國性擴張。了解春蘭內幕的人都知道，整個春蘭集團各個部門的工作人員，都是以泰州本地人為主。

同時，在春蘭的經銷制與代理制經營方式轉換的問題上，春蘭以前銷售空調的時候是一步到位將空調放給經銷商，這樣廠家對市場價格、市場秩序不好控制。改成代理制后，相當于多了一個資金結算平臺，對廠家來說，肯定是有利的。然而春蘭代理商制度啟動過慢，整體渠道轉型磨合期過長，貨款結算也緩慢，影響了春蘭的盈利能力。因此渠道變革反而延緩了。ST春蘭2007年扭虧為盈的步伐。

對于成熟的家電行業來說，春蘭努力學習格力模式找代理商去做捆綁式的銷售公司，這并沒有錯，但是為何要在扭虧保殼的敏感時期去做，這樣一個過渡期到底會有多長，是否真的適合自己?這些恐怕連春蘭自己人都說不清楚。

多年來，由于春蘭空調對市場價格維護不力，導致價格混亂，也挫傷了經銷商的銷售積極性，許多經銷商就此退出代理，令春蘭很受傷，不得不跌入二三線陣營。

重組扭虧不力，或另有隱情?

在有基本的財務實力與數據支撐的情況下，只要進行適當的注資與重組，春蘭仍有可能改變暫停上市的命運。然而在明知已經連續兩年虧損的情況下，*ST春蘭領導層并沒有采取更有效的措施減少虧損，避免進入暫停上市的邊緣，而是在2008年初出乎意料地做出了一系列加大成本和財務費用的大動作。同時*ST春蘭似乎對重組也不感興趣，雖然坊間關于重組的傳言一直不斷，但*ST春蘭卻多次出面否認，令股價頻繁波動。而其他上市企業在連年虧損面臨退市之際，都會千方百計通過重組等手段扭虧，因此春蘭集團坐等退市實在讓人不可思議。

難道不上市，更好辦事?有企業會認為，上市不一定全是好事，因為它要求企業所有信息要公開、公正地全部披露，這給上市企業很大壓力。海爾集團也曾在2006年將海爾手機從上市公司中剝離，現在海爾手機業務不再受外界干預，不用再關心股價和股東意見，可以自主發展，不會對公司主流業務構成不良影響。但春蘭集團畢竟沒有整體上市，又意欲何為?

對于春蘭一次性巨額計提原因，東方證券分析師張小嘎有些異議，他說應收款和存貨的計提，公司可以自行酌情決定，以避免暫停上市的窘境，但春蘭選擇一次性巨額計提，或是領導層另有深層盤算。

而比較公認的看法是，之前的MBO計劃推行未成功，結果重重地打擊了春蘭高管的積極性。其后，春蘭集團董事局推動的春蘭(集團)公司員工持股計劃也被否，使春蘭產權不清晰的弊端日益顯現，在“產權改革”失敗后，春蘭管理層人員大量流失，人才的流失對春蘭在管理與研發上也造成不小影響，使其每況愈下。

春蘭能否迎來春天?

作為曾經的家電業龍頭，是就此沉沒股海還是起死回生?春蘭站在了十字路口了。*ST春蘭還有恢復上市的希望嗎?只要敢為有為，統一思想齊心協力，春蘭是能從暫停上市的泥塘中脫離，保殼成功的。

在資本市場火得發燙的今天，上市公司的殼本身就是一種非常珍貴的資源，春蘭集團自己不會輕易放棄；春蘭是泰州地區規模最大的企業集團，也是泰州唯一的上市公司，泰州市政府不會不了解其中的輕重，不會讓春蘭輕易退市。

我國政府對上市企業的并購、重組行為支持力度也較大，要求并不嚴。據悉，2007年至今共有近20家ST公司成功摘帽。因此，在政策市的大環境下，只要當地政府從中斡旋，在外圍企業的加入作用下，*ST春蘭重組保殼可能性就加大。

內部重組也將燃起*ST春蘭重組的新希望。有市場消息稱，未來不排除春蘭集團有借殼春蘭股份整體上市的可能。目前春蘭股份只占春蘭集團資產的20％左右，整個集團公司實力猶存，只要反哺空調，*ST春蘭將獲得“救命錢”，就有機會重生。但是，*ST春蘭相關負責人宣稱，“目前尚無確切重組信息可以透露”。

只有改革創新才能救自己。按規定，暫停上市后，半年后如能盈利，就可恢復上市資格。因此2008年的業績對于需要保殼的春蘭公司來講是至關重要的。要想有快速的業績，只有全力改革創新，提高企業的活力與創造力。2007年春蘭開始轉換經營體制模式，建立新營銷渠道，一些新舉措也要加快推出。相信新的運營新思路與戰略擴張如能在今年上半年發揮積極作用，就能扭虧為盈、重返股市。

作為一代中國人驕傲的品牌，我們期待春蘭不會讓投資者們失望，在激烈的市場競爭中，能繼續綻放出它的芬香。

責任編輯 陳 喆