探析商業銀行事業部制改革

推行事業部制的過程中，必須考慮市場環境和信息技術的約束，在當前中國典型的二元金融結構中，對商業銀行進行事業部制改革也應采用二元管理思路。

從本質上來講，事業部制是把市場競爭機制引入公司內部，按照產品、區域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰略經營單位，實行“集中決策、分散經營”的一種組織管理模式，是對職能制管理模式的一次革命。在公司總部的統一管理下，事業部擁有經營的自主權，實行自主經營、獨立核算。最近數年里，隨著經濟金融一體化的加強和IT平臺集約化的發展，國內商業銀行的條線控制能力得到空前的提高，這為商業銀行的事業部制改革提供了較為充分的市場環境和技術條件。為了適應市場環境的變化和IT技術的發展，國內商業銀行紛紛加強條線管理，并大力推進條線型事業部制改革。然而，盡管條線型事業部制改革如火如荼，但由于國內傳統存貸款市場和國內金融監管體制相對分割，且來自分支行的改革阻力較大，國內商業銀行傳統業務部門的條線型事業部制改革卻短期內難見顯著的成效，甚至時有反復。

事業部制的核心問題

事業部制改革的核心問題有兩個：一是如何確定事業部的組織形式，是按區域為主，還是按業務性質為主劃分事業部；二是如何授予事業部與其職責相匹配的授權，對于商業銀行而言，這種授權包括資源類授權和風險類授權。

如何劃分事業部

就商業銀行而言，事業部的設置主要以按區域、按業務性質（或產品）或兩者兼顧的辦法來劃分。目前，我國商業銀行普遍采取的分支行管理體制就是按照區域來劃分事業部，每家分支行都是相對獨立的事業部；而國際先進商業銀行普遍從區域型事業部制過渡到條線型事業部，再由條線型事業部過渡到區域型和條線型相結合的矩陣管理架構。

那么，劃分事業部的標準究竟是以區域為主，還是以業務性質為主，這主要由什么因素決定的呢？

從市場發展角度來看，在市場不發達、存在地方保護主義和市場分割的情況下，需要以區域為主來劃分事業部；在市場發達、一體化經營程度較高的情況下，則應以業務性質為主來劃分事業部。在市場不發達的情況下，地方保護主義和市場分割情況嚴重，產品種類相對較少且比較簡單，銀行生存的根本在于維護地方關系，開拓和爭奪市場份額，這時候如果以業務性質為主來劃分事業部，就很有可能由于地方保護主義的作用，使得業務開展寸步難行。而以區域為主的事業部制則能夠讓銀行集中力量來開拓傳統業務，讓分支行有能力維護與地方勢力的關系。在市場發達的情況下，工商企業的生產與交換已經突破了地區市場，形成全國市場，甚至世界市場，與之相配套的金融服務模式也發生了深刻變化，以區域為特征的事業部難以服務跨地區乃至跨國界的工商經營活動，這時就需要采取以業務性質為主的事業部制。

從業務性質角度來看，對區域網點依賴較強的業務，需要以區域為主來劃分事業部；對區域網點依賴程度較低的業務，需要以業務性質為主來劃分事業部。對于商業銀行而言，由于地方壟斷較強，保護勢力較強，個人金融業務、公司及機構金融業務對銀行分支行網點依賴程度較高，短期內不宜改變分行區域性事業部的性質，應推行區域型事業部和條線型管理相結合的矩陣管理架構。但是，新興金融市場業務起點較高，全國一體化經營程度較高，宜以業務性質為主設置條線型事業部進行管理。

從監管體制角度看，如果監管機構按照塊塊分割方式組織金融監管，那么就需要以區域為主來劃分事業部；如果監管機構按照業務性質組織金融監管，那么就需要以業務性質為主來劃分事業部。其實，從某種程度上看，金融監管體制與市場發展程度、具體業務性質密切相關，新興金融市場業務全國甚至全球一體化程度較高，對新興金融市場業務的監管往往是全國一盤棋，適合以業務性質為主設置條線型事業部進行管理；傳統存貸款業務市場分割較為嚴重，對傳統存貸款業務的監管往往以塊塊為主，適合以區域為主劃分事業部，但在同一個監管區域內部應考慮按照業務性質建立條線型事業部。

如何給事業部以授權

“集中決策、授權經營”是事業部制度最核心的特征。“集中決策”就是指總部在戰略上對各個事業部進行統籌的調控和監管；“授權經營”則是指各個事業部進行獨立核算，并在內部的經營管理上擁有自主性和獨立性。

對于總部來說，主要從三個方面對事業部進行統籌管理：一是制定整個企業的戰略計劃和經營方針，處理重大經營管理問題，并協調各家事業部的發展方向與整個企業的戰略計劃保持一致；二是對各個事業部按“虛擬”資本分配相應的資源并對其進行考核；三是對各個事業部高層管理人員進行考核與任免并制定相應的獎懲機制。

從責、權、利相匹配的角度出發，事業部是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業部制改革的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業部運行機制不順暢。首先，由總部將其擁有的資源根據預先達成的條件分配給事業部，總部對事業部擁有的資源享有剩余索取權和最終控制權，而事業部可在授權范圍內，對資源行使占有、支配、使用和進行必要的處理的權力，從而使得企業內部形成相互制約、相互激勵的組織機制，充分調動了各層面的積極性。其次，總部需要充分地給予事業部與其職責相匹配的授權，這些權利包括在公司總的戰略框架下制定經營目標和經營計劃、對已分配到本部門下的資源進行自由支配、內部員工的任免權和薪酬制訂權、對本部門業務的經營決策、新產品開發及推廣等具體經營管理權。

如何授予事業部與其職責相匹配的風險授權？

從理論上看，商業銀行不同于一般的工商企業，主要經營對象是風險，通過承擔一定的信用風險、市場風險以及其他經營風險，而獲得經營利潤。因此，商業銀行如果要按照區域或按照業務性質建立事業部，不可避免地要給予與其職責相匹配的風險授權。在一定的風險授權（例如設定風險控制指標和止損限額）的情況下，事業部通過經營風險，獲得相應的經營利潤。

事實上，事業部成功的關鍵因素就在于對風險在科學計量基礎上的合理劃分與授權，事業部與總部風險控制部門關于風險管理職責的差別在于，事業部重在經營風險，其內部本身亦存在前、中、后臺，有的后臺可以外包，其中臺是根據總部的政策和標準著重處理業務層面風險，在滿足總部風險管理政策的前提下實現風險資本調整后的經營利潤最大化；總部風險控制部門重在控制風險，制定風險政策和風險標準，著重處理戰略層面風險，并根據戰略目標，通過資本配置手段和授權授信體系，引導事業部處理業務層面風險。

總部是全行風險政策、風險標準的第一責任人，而各事業部則是業務經營風險的第一責任人。因此，總部保留戰略層面的風險控制，通過電子化的信息系統和業務授權管理體系，對各業務條線、各個分支機構實施垂直化、專業化的風險控制，對戰略層面的風險進行全程監控和實時監控，關注重大的金融風波、行業變化、突發事件等異常情況對商業銀行產生的影響，發現風險訊號、揭示風險程度、解釋風險內涵、報告風險狀況、發出風險預警，提出風險處置和風險轉移的對策，供行領導決策，為前臺事業部解難。而各家事業部負責業務層面的風險控制，在總部下達的風險控制政策和風險限額的約束下，對單筆業務和資產組合的風險進行評估和管理。

國內商業銀行事業部制改革現狀

自八九十年代以來，世界主要國家的商業銀行呈現出綜合化和專業化、標準化和個性化齊頭并進的發展趨勢，主要表現為：在突破分業經營的限制、向綜合化經營的方向發展的同時，又通過各種事業部運作模式強化專業化經營和專業化管理；在努力打造標準化運作平臺的同時，又通過各種事業部運作模式強化個性化經營和個性化管理。總而言之，由于客戶需求的多樣性和易變性，事業部在現代商業銀行管理當中發揮著異常重要的作用，它有助于解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理效率低下、市場響應較慢、風險控制僵硬等管理問題，有助于調動各層次員工的積極性，有助于解決商業銀行在追求綜合化、標準化的同時實現專業化和個性化的矛盾。

在追求綜合化和專業化、標準化和個性化的同時，大型國際商業銀行的管理模式普遍經歷了從區域型事業部制向條線型事業部制演進，又逐漸向區域型結構和條線型結構相結合的矩陣化管理方向演變。例如，花旗銀行設置了全球消費者集團（收入占比55％，包括信用卡、消費信貸、零售分銷以及中小企業等產品線）、公司及投資銀行集團（收入占比32％，包括資本市場、交易服務等產品線）、全球財富管理集團（收入占比7％，包括Smith Barney、私人銀行和投資研究）和另類投資（收入占比6％）等四大事業單位；匯豐銀行設置了個人金融服務、投資銀行及金融市場、商業銀行、私人銀行等四大事業單位；德意志銀行設置了公司及投資銀行集團、公司銀行及證券、全球交易銀行、私人客戶及資產管理集團、資產及財富管理集團、私人及企業客戶等六大事業單位。但是，隨著跨國金融業務的發展，不同的經濟金融環境和金融監管體制促使這些領先型商業銀行在強化條線型事業部的同時，又通過Double Count的核算管理模式建立區域型結構和條線型結構相結合的矩陣式管理模式。

事業部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理問題。但是，國際先進商業銀行所普遍采用的條線事業部制在中國卻遭遇市場割據和集權管理的迎頭痛擊，結果出現“淮橘為枳”的局面。縱觀我國銀行改革實踐，盡管事業部制改革是大多數銀行應對新環境、新形勢、新變化的必然戰略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，一些商業銀行普遍選擇個人金融業務條線型事業部制改革作為試點和突破口，自上至下地推動條線型事業部整體改革；另一種路徑是局部突破路徑，一些商業銀行往往對條線型事業部制改革相對保守，有意避開對分支行改革和對傳統業務部門的條線改革，而采取局部突破的方式，對新興業務部門進行事業部制改革。

從整體改革路徑的實踐看，情況似乎不容樂觀。自2003年以來，一些商業銀行推動條線型事業部整體改革，開始將個人金融業務單獨核算、獨立運營。這事實上將分行一分為二，分為個人金融業務條線和公司及機構金融業務條線，支行從一個五臟俱全的基層銀行組織變成一個服務平臺，不再從事公司及機構金融業務，專門從事個人金融業務；公司及機構金融業務全部集中到分行，并根據每家分行所處的市場不同而分別設置不同的公司及機構金融業務部門，也就是把其公司及機構金融業務改變為專業化的事業部制。但是，從改革的成效看，這些銀行對傳統業務部門整體推進條線型事業部制改革進展相對緩慢，甚至有些反復，有局部地區再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情況，主要是因為這些條線改革措施在某些程度上導致員工和業務的雙流失局面，特別是支行行長層面流失更為嚴重，使得這些銀行不得不對條線型事業部制改革進行深刻反思。

從局部突破路徑的實踐看，新興業務獲得較好的發展。工商銀行票據營業部和牡丹卡中心均采用事業部的形式，除共享品牌之外，與所在區域分行沒有管理上的隸屬關系。招商銀行、中信銀行等對信用卡業務采取特殊政策，組建獨立于傳統構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業部”，在條件成熟時可能轉化為子公司。興業銀行在上海成立資金營運中心，并注冊了二級法人，視同一家分行管理，在人事、財務等方面擁有較大的授權。所有這些事業部制改革的共同特點就是，不觸動分支行的傳統利益范圍和現有組織架構，從分支行體制的外圍建立新的事業部，都對分支行結構的影響較少，因而在本業務領域獲得了巨大的成功。

盡管條線型事業部是國外先進商業銀行普遍采取的管理模式，但在中國銀行業的改革實踐中卻有些水土不服。造成這種局面的主要原因在于，我國商業銀行對事業部的理解普遍存在較大的偏差，簡單地認為事業部制改革就是將總、分、支行的業務條線拉直管理，在進行事業部制改革的過程中，忽視市場發展的現狀和不同業務的區域市場特征，在傳統業務市場不發達、且存在分割的情況下，強行將區域型事業部改革轉換成條線型事業部。另一個主要原因在于，在推進條線型事業部制改革的同時，卻又不斷強化集權管理體制，而忽視事業部本身就是一個授權管理的組織管理體系，這相當于要自縛手腳的運動員跑出百米賽跑的世界記錄。

國內商業銀行事業部制改革的誤區

在轟轟烈烈的商業銀行事業部制改革潮流之下，我們看到大多數銀行的整體改革不如人意，改革步履略顯緩慢，但是新興業務的事業部改革卻獲得了突破性進展。原因何在？恐怕在于我們思想上存在著若干誤區，這些誤區影響著我們改革的進程。

誤區之一：將事業部制改革等同于拉直統管

在國內商業銀行事業部改革當中，最流行的概念，就是將分支行的公司及機構金融業務、個人金融業務、信貸審批、內部控制、稽核監督等由總部相關部門進行拉直統管，將條線改革誤以為就是所謂的事業部改革。事實上，目前的分支行就是典型的區域型事業部，一種按照區域劃分的事業部。將總部相關部門進行拉直統管，并能核算出其成本收益，是建立條線線型事業部的基礎條件之一，但這不是事業部制改革的真正內容。

其實，拉直統管削弱了分支行的權利，其實質是通過高度集權的方式，以職能制管理模式打破目前的以分支行為利益主體的區域型事業部，但卻遭到了地方利益格局的阻礙，同時高度集權又妨礙了條線型事業部的誕生。歸根結底，建立在高度集權基礎上的拉直統管其實是向職能制的一種回歸，是管理模式的一場倒退。

誤區之二：在推進事業部制改革的同時，強化集權管理

商業銀行是經營風險的企業，這幾乎是共識。對風險的經營，應是前臺業務部門的主要職責，只有通過承擔一定的風險，才能獲得相應的利潤。然而，商業銀行普遍將風險控制的責任和資源控制的責任完全歸于沒有利潤考核壓力的中臺控制部門，以為通過高度集權，就能控制風險，就能控制成本，但這卻讓銀行與市場的距離越來越遠。事實上，高度集權幾乎等同于職能制，這與事業部制改革水火不容。

在推行事業部制改革的過程中，我們看到的情況是，銀行經常陷于患得患失的境地，很突出的一個問題是：既想享受到事業部制靈活高效的好處，又念念不忘舊有的集中化權力控制模式，而且還常以“風險控制”為名來收束權力。然而，高度集權遏制了事業部經營的靈活性，使得名義上的事業部往往徒有其表，其實質仍是職能制。事業部改革的真正難點在于授權，如何界定公司總部與事業部之間的權利分割，將是事業部改革的核心內容。

誤區之三：對事業部的設置未充分考慮到規模和流程的影響

從理論上看，事業部的設置與其規模及業務流程密切相關，事業部制改革要求事業部內部的業務流程應相對完整，且要求擁有適度的規模，規模過大和過小都不利于業務的發展。事業部制改革的根本用意之一是為了解決銀行規模過大、市場跨度過廣、經營范圍過寬等原因所引發的管理問題。如果一個事業部的規模設置過大，它下設的職能制結構管理組織同樣會明顯地暴露出種種弊病，不僅沒有解決原有組織結構體系中存在的問題，反而使組織進一步缺少適應性和靈活性；如果某事業部在企業全部經營活動中占用資源比率偏高，可能導致該事業部在企業中的地位過于強勢，影響決策的制定和內部市場的有序運轉。

但是，如果一個事業部規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理力量以及生產、開發、銷售等業務活動，可能出現規模不經濟的問題；難以覆蓋生產經營所必要的流程環節，會制約事業部管理層的決策權和執行力，影響工作積極性和主動性。這個問題沒有精確的定量標準，但卻是導致許多事業部先天不良的重要因素之一。

誤區之四：將各種性質的風險管理工作混為一談

風險管理工作有不同的種類和層次：按數量可分為單筆風險管理和總體風險管理，按性質又可分為業務層面經營風險管理和管理層面的政策性風險管理，按個別和普通又可分為基礎性風險管理（如評級等）和應用性的風險管理（如某家銀行的風險政策與授權）。但無論怎樣劃分，在銀行風險管理組織演變過程中，始終遵循著標準化與個性化共同發展的特征，體現為風險管理組織架構中的風險政策和標準高度統一，而具體業務經營風險的高度靈活放權。

事業部制改革的誤區就在于把各種風險管理工作混為一談，將原先給予區域事業部的風險授權，借所謂的“拉直統管”統統上收，這種形而上學式的理解，根本違背了管理學有關責權利要結合的基本要義，結果導致管理失效，出現較大的風險，同時也使得事業部制改革前功盡棄，再次回歸到以前的職能制管理模式。

事業部制改革應遵循的原則

堅持前、中、后臺相互獨立、相互制衡的內部控制原則

從現代商業銀行經營管理體制改革的潮流看，商業銀行作為經營風險的企業，風險管理能力是其核心競爭力和基礎生產力，必須在組織架構設計上固化前、中、后臺相互獨立、相互制衡的內部控制原則，灌輸全面風險管理觀、整體風險管理觀。目前，商業銀行的部門設置可劃分為三大類：第一類是前臺業務部門，屬于利潤中心，主要包括公司及機構金融業務、個人金融業務和金融市場業務等三大業務條線，負責開拓業務與經營風險，往往以事業部形式存在；第二類是中臺監控部門，屬于成本中心，主要包括風險控制部門和計劃財務部門，負責戰略規劃與風險控制；第三類是后臺支持部門，屬于成本中心，主要包括人力資源部門、會計核算及資金清算部門、信息技術部門以及其他后臺支持部門，主要為前臺提供支持服務。在對這三類部門進行設置時，應充分考慮到收益和成本的平衡。也就是說，通過增設或強化中后臺部門及人員所花費的各種成本不應超過由此降低的各種潛在風險損失，否則將得不償失。

從理論上看，事業部制改革的實質就是將前臺業務部門作為利潤中心加以管理，同時適當給予事業部與其職責相匹配的資源授權和風險授權。值得關注的是，盡管事業部以前臺業務部門為基礎組建，但是事業部仍然包括個性化的中后臺。所有共性的不可分攤的中后臺機構應設立在事業部之外，例如涉及全行范圍的戰略層面風險控制、財務規劃、投資者關系、人力資源管理、審計等由總部直接控制，負責制定統一的政策標準和技術標準，但是個性化、單獨服務于各家事業部的中后臺機構應內化到事業部內部，例如業務層面的風險控制、財務管理、人力資源管理、行政事務等盡量設置在事業部內部，對這些個性化的中后臺職能要分級授權。

不過，為了全面貫徹總部中后臺機構的戰略意圖，總部應保持對事業部內部的中后臺機構的控制力，對事業部內部的中后臺機構宜采用雙線報告制，但在行政上應隸屬事業部，因為事業部的負責人是該事業部的風險第一責任人，而不是事業部內部的風險管理部門。同時，總部的中后臺部門也不應直接參與前臺業務的經營，特別要明確的是，司庫是指對商業銀行非信貸資金進行運作和經營，在保證銀行流動性的前提下，實現非信貸資金的保值和增值，是一種典型的前臺經營性職能，應予以考核績效，而不能將之視為資源分配部門。

堅持面向客戶、面向市場的流程銀行改革策略

銀行發展的一般規律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產品服務在銀行競爭中的地位日益弱化，而內部的經營管理流程成為銀行確立競爭優勢的主要因素，并進一步強化銀行在產品服務方面的創新和競爭能力。我們認為，只有通過執行流程銀行策略，國內商業銀行的事業部制改革才可望真正擺正其位置，既見樹木又見森林。

國內商業銀行現有組織體制的主要問題在于：盡管國內商業銀行經營管理理念有所轉變，但是部門銀行特征仍十分明顯，削弱了國內商業銀行前臺業務部門面向客戶、面向市場的能力。部門銀行的特征主要表現在：未清晰定義各相關部門、崗位在銀行整體流程中的職責，前、中、后臺之間的分工合作缺乏科學的體系設計和考核度量，導致在產品研發和市場推廣中缺少有效的控制和決策手段，要么單兵作戰力量單薄，要么過度捆綁束手束腳，造成一些重要產品延期、無效產品不斷推出，市場營銷反應滯后、營銷手段陳舊等弊端的出現。

針對這些問題，要通過一體化、標準化的組織體系設計，明確定義各部門和分支機構在管理流程上的職能角色，合理地進行風險授權，并在重要的市場步驟啟動之前設置好風險控制點，逐步將總部的角色轉型為提供重大決策、研發體系和營銷策略等方面的基本支持，避免總部事必躬親，損害到各家事業部相對獨立決策、研發和營銷的日常效率。

堅持面向事業部的IT應用開發策略

銀行的事業部制改革需要IT支撐，甚至有些改革直接源于IT技術，但是兩者要實現完美的結合，卻非易事。外資銀行事業部制的背后是以一整套綜合的IT業務平臺和業務應用系統作為支撐；而目前國內商業銀行還遠遠未能做到這一點，對數據集中后的開發應用以及信息挖掘方面還存在很大的薄弱點，各業務品種的技術支撐體系也是相互分割、相互獨立的，關聯業務的處理效率非常低下。IT支持已經成為制約國內商業銀行事業部制改革的一大瓶頸。

為此，業務應用系統的開發應面向各事業部，適當實現前置。在推進事業部制改革的同時，首先要繼續堅持IT政策及IT標準的統一和規范，堅持IT業務平臺及IT數據倉庫的統一和規范，堅持IT運營及IT測試的統一和規范；其次要為每家事業部配備一定數量的IT應用開發隊伍，在核心業務系統和核心IT平臺的基礎上，開發“以客戶為中心”的專業操作服務系統和決策支持服務系統。各家事業部要根據自身特點，做好所屬業務條線的IT整合工作，支持和引領金融業務創新。

事業部改革應與我國現存的二元金融結構相適應

目前，國內商業銀行處在一種典型的二元金融結構中，既面臨著依賴區域網點經營的傳統存貸款業務市場，也面臨著全國甚至全球一體化經營的金融市場。因此，對事業部制改革也應采用二元管理體制，在中短期內，對傳統業務部門繼續維持區域型事業部架構，在分行框架內推進條線型事業部制改革；對新興業務部門在總部層面推進條線型事業部制改革，并同時加強相應的資源授權和風險授權。

在我國特有的國情環境下，傳統的總、分、支行體系有其優勢所在，這種區域型事業部制適應了中國典型的二元金融結構。因此，在國內商業銀行事業部體制的總體組織體系上，應依照國際慣例劃分為個人金融、公司及機構金融和金融市場三大業務條線，但在具體操作上并不排除以區域為主，在區域內部以業務為主來進行改革，以便能夠充分發揮各地區舊有組織架構的傳統優勢。

因此，對當前傳統業務的事業部制改革，應主要以分行為中心，對其內部架構進行必要的條線事業部制改革，設置個人金融業務、公司及機構金融業務兩大業務條線事業部，支行級機構僅作為銷售渠道，同時將公共支持服務部門和支行級機構剝離出來，形成兩大業務條線的公共服務平臺。這種以分行區域型事業部為骨干，同時在分行內部以條線事業部為枝干的改革方案如果順利推行，將可以有效提高國內商業銀行的業務效率，既避免步伐過快，欲速而不達，又可充分挖掘傳統組織體系和西方事業部體系的契合點。

資源授權和風險授權與事業部職責相匹配原則

盡管國內銀行面臨的內外部環境更加市場化，但國內銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現在銀行資源配置管理的每一個方面，每一個細節。在資源配置工作中，資源配置工作分由多家職能管理部門具體負責，經常與經營計劃、經營目標脫節，缺乏各方認可的客觀配置標準和科學有效的配置體系。

由于資源占用和風險占用最終都要體現在資本占用上，我們應轉換管理思路，將各事業部當作子公司來加以管理，在資源管理和風險管理中確立資本標準，著重對事業部進行資本管理，放棄對單筆風險審批的控制和單項資源配置的控制，最終建立經風險調整的資本收益率（或經濟利潤）為核心的業績評價機制和資本分配機制。在進行資本配置時，凡經濟利潤大于零的事業部，我們可以增加其各種資源（包括風險資本、固定資產占用和人力資源等）投入；凡經濟利潤小于零的事業部，我們要減少其各種資源投入（包括風險資本、固定資產占用和人力資源等），直到經濟利潤等于零，甚至大于零。

因此，事業部制改革的核心環節就是，改變傳統的高度集權的資源管理體制和風險管理體系，以資本管理為核心，將資本確立為資源授權和風險授權的標準，對各家事業部進行與其職責相匹配的授權，既包括資源授權，也包括風險授權。如果不給予事業部相匹配的資源授權和風險授權，不管其如何改革，其實質仍是傳統的職能制。

(作者系招商銀行資金交易部總經理)