推進(jìn)事業(yè)部改革，應(yīng)注重?fù)P長避短

作為一種新型的組織架構(gòu)模式，事業(yè)部制相對(duì)于傳統(tǒng)的總分行式的塊狀架構(gòu)模式固然具有明顯的優(yōu)勢，但在實(shí)踐中也暴露出一些弱點(diǎn)，未來商業(yè)銀行推行該體制時(shí)應(yīng)注意揚(yáng)長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)勢。

近年來，我國主要商業(yè)銀行均進(jìn)行了事業(yè)部制的試點(diǎn)。工商銀行于2001年組建了獨(dú)立的票據(jù)業(yè)務(wù)部和七個(gè)分部，采用事業(yè)部制的運(yùn)作模式，建立了全行從上至下的票據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。該行上海分行也按照資產(chǎn)、零售和新興業(yè)務(wù)等三大條塊實(shí)行垂直管理，建立起“準(zhǔn)事業(yè)部制”的銀行組織架構(gòu)模式。交行、招行、中信等均組建了獨(dú)立于傳統(tǒng)架構(gòu)之外的信用卡中心，即信用卡事業(yè)部。2004年，浦發(fā)銀行將個(gè)人銀行業(yè)務(wù)單獨(dú)核算，開始了事業(yè)部制的試點(diǎn)。2006年下半年，建設(shè)銀行設(shè)立了批發(fā)業(yè)務(wù)部、零售業(yè)務(wù)部和投資理財(cái)部三大業(yè)務(wù)條線，推行類事業(yè)部制管理，強(qiáng)化了條線內(nèi)部的整體聯(lián)動(dòng)。

在各大商業(yè)銀行中，推行事業(yè)部制最為徹底的當(dāng)屬民生銀行。繼信用卡與零售銀行業(yè)務(wù)實(shí)行事業(yè)部制改革試點(diǎn)后，該行于2007年9月成立了首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部。隨后還將建立機(jī)構(gòu)金融部、能源金融部、房地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部等六大公司金融事業(yè)部。此后大約在2008～2009年間，該行將對(duì)組建的十大公司金融事業(yè)部進(jìn)行拓展提升，逐步完善中后臺(tái)系統(tǒng)支持，全面實(shí)行事業(yè)部制度。至此，民生銀行的主要業(yè)務(wù)條線將全部實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制。

作為一種新型的組織架構(gòu)模式，事業(yè)部制相對(duì)于傳統(tǒng)的總分行塊塊架構(gòu)模式固然具有明顯的優(yōu)勢。例如有利于保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和靈活性、便于評(píng)價(jià)、有利于資源的合理配置以及有利于培養(yǎng)專業(yè)化的人才等等。但是，國內(nèi)外多年的實(shí)踐也證明事業(yè)部制也存在一些不可忽視的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)普遍存在于推行該項(xiàng)制度的各行業(yè)的企業(yè)之中。

首先，各事業(yè)部作為利潤中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部的本質(zhì)特征是獨(dú)立核算的利潤中心，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務(wù)，具有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程。這種運(yùn)行特征很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過度關(guān)心本部利益而忽視全局利益，往往為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化而形成短期行為。

其次，由于各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，相互之間的協(xié)調(diào)難度加大，全行性的資源整合較為困難。推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系。當(dāng)事業(yè)部的數(shù)目超過一定量時(shí)，眾多的事業(yè)部之間在產(chǎn)品研發(fā)、資源共享、部門協(xié)調(diào)等方面將出現(xiàn)矛盾與沖突，從而導(dǎo)致銀行內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，大大增加了管理成本。實(shí)踐中企業(yè)常常通過設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以及交叉銷售指標(biāo)試圖解決這一難題，但還是難以完全實(shí)現(xiàn)事業(yè)部間的關(guān)系協(xié)調(diào)與互助合作。

再次，推行事業(yè)部制難免造成某些職能機(jī)構(gòu)重疊，增加管理成本。由于各事業(yè)部均擁有較為完善的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，因此全行機(jī)構(gòu)會(huì)有膨脹的可能。以風(fēng)險(xiǎn)管理部門為例，傳統(tǒng)模式下總行僅設(shè)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，實(shí)行事業(yè)部制后，一個(gè)事業(yè)部就需設(shè)立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)管理部門的數(shù)量無形中擴(kuò)大了幾倍，導(dǎo)致了部門膨脹。其他重要業(yè)務(wù)部門如人力資源部也存在類似的情況。

鑒于事業(yè)部制的優(yōu)劣勢，綜合國內(nèi)外的實(shí)踐情況，對(duì)商業(yè)銀行推行事業(yè)部制建議如下：

參照事業(yè)部制的運(yùn)行條件，根據(jù)客觀環(huán)境作出是否推行事業(yè)部制的戰(zhàn)略決策。通常，采用事業(yè)部制需要具備以下條件：外部環(huán)境穩(wěn)定，施行事業(yè)部的業(yè)務(wù)處于經(jīng)營擴(kuò)張期，具有較好的盈利前景；經(jīng)營的業(yè)務(wù)涉及多種產(chǎn)品，覆蓋多個(gè)地域，有豐富的客戶群；事業(yè)部的產(chǎn)品線與其他事業(yè)部的產(chǎn)品線之間關(guān)聯(lián)度小，相互之間沒有明顯的替代效應(yīng)，同時(shí)也沒有明顯的依賴性。商業(yè)銀行在決定是否推行事業(yè)部制時(shí)應(yīng)充分考慮以上條件，確保決策的正確性。

先行進(jìn)行業(yè)務(wù)條線化經(jīng)營與準(zhǔn)事業(yè)部制試點(diǎn)，循序漸進(jìn)地推進(jìn)事業(yè)部制改革。多家商業(yè)銀行改革與發(fā)展的實(shí)踐證明，由于長期以來一直實(shí)行傳統(tǒng)的總分行塊塊管理體制，直接推行事業(yè)部制將導(dǎo)致員工思想、觀念及銀行內(nèi)部管理上的不適應(yīng)，從而引起業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)。因此，應(yīng)循序漸進(jìn)地推行事業(yè)部制改革。建議先改變以往塊塊管理的模式，建立從總行——省分行（直屬行）——省轄行的業(yè)務(wù)條線，在全行進(jìn)行業(yè)務(wù)條線化改革的試點(diǎn)。同時(shí)加強(qiáng)條線化管理，充實(shí)管理機(jī)構(gòu)與人員，確保條線化改革的順利進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，在條件較為成熟的業(yè)務(wù)條線推行準(zhǔn)事業(yè)部制，即業(yè)務(wù)條線部分自負(fù)盈虧，待時(shí)機(jī)全面成熟在全行范圍內(nèi)推行全面意義上的事業(yè)部制。

細(xì)分事業(yè)部門，明確相關(guān)職責(zé)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行主要按照業(yè)務(wù)條線劃分事業(yè)部。參照國際先進(jìn)商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，事業(yè)部可以按照地區(qū)、客戶與產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，條件成熟的大型商業(yè)銀行還可以采用雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立事業(yè)部。事業(yè)部成立后，應(yīng)盡快建立完善內(nèi)部制度，明確其職責(zé)與考核標(biāo)準(zhǔn)，確保其正常運(yùn)行。

制定一整套科學(xué)的成本核算體系和績效考核體系，準(zhǔn)確核算事業(yè)部的成本、收益及盈利水平。由于事業(yè)部之間與事業(yè)部內(nèi)部各部門間的依賴程度與內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不易量化，反映事業(yè)部業(yè)績的客觀數(shù)據(jù)，如成本、費(fèi)用、利潤等很難獲得，因此商業(yè)銀行很難對(duì)事業(yè)部進(jìn)行客觀的業(yè)績評(píng)價(jià)與考核。為解決這一問題，商業(yè)銀行必須建立起科學(xué)的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，制定一整套科學(xué)的成本核算體系和績效考核體系，給決策者傳遞正確的經(jīng)營情況信號(hào)，確保決策的科學(xué)性與正確性。

完善事業(yè)部制下的總行職能再造。事業(yè)部一方面具有自身利益，另一方面又在業(yè)務(wù)、資金、人員、風(fēng)險(xiǎn)傳遞等方面與總行管理部門和其他事業(yè)部關(guān)系密切，因此要求總行必須建立一套有效的控制管理系統(tǒng)，以確保事業(yè)部運(yùn)行與全行整體利益相一致。在此階段，總行除了對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效控制和管理之外，職能重心將轉(zhuǎn)向全行長期戰(zhàn)略研究與決策，為事業(yè)部提供經(jīng)營活動(dòng)、人力資源、法律事務(wù)、公共關(guān)系、財(cái)務(wù)管理等方面的服務(wù)支持。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)建立必要的跨部門協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，使其他部門能對(duì)事業(yè)部及其經(jīng)理的經(jīng)營行為進(jìn)行評(píng)估，以便于對(duì)事業(yè)部進(jìn)行科學(xué)的考核與獎(jiǎng)懲。

(作者單位：交通銀行研究部)