銀行事業部制——國外實踐與國內問題

事業部制最早起源于上世紀20年代初，當時通用汽車公司和日本松下公司同時采用了事業部制，實施者分別是企業管理界大名鼎鼎的斯隆和松下幸之助。事業部制的本質是一種企業界定其二級經營單位的模式，這些二級經營單位并無法人資格，總公司對其經營活動負責。如果一家公司主要的二級經營單位采用事業部制進行管理，則該公司實行的管理模式就是事業部制。

在事業部制模式中，總公司是投資與戰略決策中心，擁有對公司經營重大事項的決策權，主要表現在人事權和財務權方面，即如何分配公司的資源和如何委派各事業部經理。各事業部在公司總體戰略與投資框架內享有明確、充分的自主權，事業部下屬的三級單位則主要發揮成本中心功能。事業部制是公司規模發展到一定程度后職能型的管理模式無法適應發展的需要而對整個管理架構進行重新規劃的產物，也是公司高級管理層在精力、時間及知識視野難以滿足公司擴張的需要，客觀上需要高級管理層下放管理權限的結果。

西方商業銀行對事業部制模式的應用比較普遍，并取得了良好效果。本文就荷蘭銀行、大華銀行、美聯銀行的組織結構、收益核算和考核體系簡單予以介紹。

圖1 荷蘭銀行組織結構

國際商業銀行事業部制概況

荷蘭銀行（ING）的組織結構

荷蘭銀行分別按地區、客戶和產品劃分出10個事業部，其中地區事業部有5個，分別是荷蘭事業部、亞洲事業部、北美事業部、拉美事業部和歐洲事業部，每個事業部負責為本區域的所有客戶提供適合需要的荷蘭銀行產品和服務；按客戶標準劃分的事業部有2個，分別是跨國客戶事業部和私人客戶事業部；按產品劃分的有環球市場事業部、交易事業部和資產管理事業部3個。荷蘭銀行金融產品眾多，各地區事業部和各產品事業部對這些產品均可提供，但比較典型的產品則成立專門的事業部，主要體現荷蘭銀行此類產品的優勢。比如環球市場事業部，主要負責對金融衍生產品、外匯交易等業務；交易結算事業部主要向客戶提供結算產品和清算服務；資產管理事業部主要負責為客戶提供基金等產品。

事業部的支持保障部門實行內部派駐制。荷蘭銀行的支持保障部門分為10個，分別是審計、組織協調、法規、財務、企劃、人力資源、風險管理、歐洲事務與市場基礎、投資者關系和后勤服務。根據業務需要，支持保障部門向事業部派駐工作人員，其派出人員向派出部門負責，與所在事業部一起工作。尤其是審計、風險管理、財務等部門都實行了派駐，對所在事業部提供支持、服務和監督。

新加坡大華銀行機構設置

圖2 大華銀行組織結構

大華銀行為新加坡第二大銀行，業務主要集中在東南亞。大華銀行集團在18個國家和地區設立了503家分行和辦事處。大華銀行總行的客戶部門分為中小企業銀行部、企業銀行部和個人銀行部3個事業部，其中企業銀行部是專門針對大企業客戶的事業部。作為事業部的支持部門，主要有4個，分別是市場行銷、銷售及信貸開發分部，專門從事客戶營銷、調查、評估；法律事務及文件處理分部，專門負責與客戶業務有關的法律文件、內部傳遞文書的處理；信貸服務及管理分部，主要負責客戶服務、貸后管理及貸款業務的組合管理；現金管理服務分部，主要負責現金管理業務及其他針對大企業客戶的金融產品開發、推廣及服務。

美聯銀行

美聯銀行是美國最大的多元化金融服務公司之一，截至2007年6月30日，該行擁有7199億美元資產和975億美元市值，《財富》全球500強之一，美聯銀行通過40多個國際辦事處為精選企業與機構部門客戶提供服務。

美聯銀行設計了以總行為主體的經營架構，總行是全行業務經營的重心，部門是整個銀行集團的基本組成單位，按性質可分為業務經營部門和管理支持部門。根據業務的差異，美聯銀行設立了4個事業部，分別是普通銀行部、公司和投資銀行部、資本業務管理部、財富業務管理部。

為了使以業務為中心的事業部發揮其功能，美聯銀行設立了7個支持保障部門，這些保障部門可分為兩大類，一是管理控制部門，二是服務支持部門。這些支持保障部門分別是：財務部、風險管理部、信息技術、電子商務和運行管理部、人力資源部、公司和營銷支持部、法律事務部和公司與社區事務部。

財務部設立資金與計劃、會計與報告、稅務、投資者關系、財務服務、本行不動產和所有采購事項等管理服務團隊，監控公司所有的財務活動，在最大程度地節約成本的同時，為管理層提供清晰、有效的報告。風險管理部負責確認、監測信用風險、操作風險、合規風險和市場風險，保證實現一流經濟資本回報率、降低盈利波動性和提高資產組合的合理性。信息技術、電子商務和運行管理部，負責美聯銀行的IT基礎設備、電子終端、應用程序管理和運行服務，并為客戶提供在線銀行服務。人力資源部負責為企業提供全方位的人力資源和組織體系顧問咨詢服務，具體包括人力資源政策制訂、業績考核與薪酬管理、多元化戰略管理、員工培訓、招聘、管理層領導能力培養。公司和營銷支持部，主要負責客戶分析、市場營銷、客戶關系管理和數據管理，設立客戶分析、數據管理、市場營銷及兼并重組等管理服務團隊。法律事務部為公司業務經營管理提供法律、法規、監管方面的建議，并設法降低法律風險、監管風險和公司在法律事務方面的總體支出與損失，在每個業務部門設置首席律師，也負責為各支持部門提供法律服務。公司與社區事務部依照美國有關法律設立，負責社區事務、社區開發、對外聯系和公關政策。

實施事業部制應具備的條件

與傳統的直線職能制組織模式相比，事業部制具有諸多優勢：有利于幫助銀行高級管理層擺脫日常事務的束縛，集中精力考慮人事局問題；有利于組織專業化經營和實現銀行的內部市場化；事業部之間的良性競爭可以促進企業的發展；事業部內流程銜接和資源分配易于調節等。因此，國內眾多銀行將推行事業部制視為當前和未來工作的重點之一，希望通過實施事業部制實現銀行流程的再造，使銀行在保持規模優勢的同時又能對變化的市場迅速做出反應。但事業部制的推行不可一蹴而就，它需要具備一定的條件：

圖3 美聯銀行事業部制結構

清晰的發展戰略。明確的多元化戰略是國內商業銀行推行事業部的基本動力，因為推行事業部制一定程度上需要以犧牲職能部門專業化和規模經濟為代價，只有商業銀行處于新業務快速發展階段時事業部制對職能型管理模式的替代才是可取的。另外，對事業部的管理控制清晰的發展戰略不可或缺，一方面，事業部的發展戰略必須根據全行整體戰略進行不斷調整，從而保持與全行整體發展戰略一致；另一方面，事業部之間的利益分配、內部轉移價格的確定等管理事項都取決于全行整體戰略發展需要，不同戰略思路將導致不同的利益分配格局和轉移價格。

有效的管理控制體系。事業部模式的成敗取決于對事業部進行有效管理，并確保事業部的發展與全行利益相一致。因此，建立一套有效的管理控制體系非常必要。管理控制體系應當包括三方面：一是能及時客觀反映事業部經營管理數據、信息的財務和統計分析系統；二是能夠有效約束事業部經營管理的制度體系，包括風險管理制度、考核獎懲制度、操作規范、高管人員管理制度等；三是支持事業部管理制度的信息技術系統。

獨立的業務流程。事業部的本質特征是獨立核算的利潤中心，因此，商業銀行的事業部應當具有相對獨立的產品研發、推出、管理、營銷的業務流程，以實現獨立核算和考核。事業部的業務發展不應依賴于其他業務，當與其他業務部門存在產品、資源等內部交換時，應確保這種交換能以貨幣進行精確計量，從而使事業部能有效進行利潤核算。

高素質的管理團隊。事業部負責所轄業務的研發、管理、營銷等工作，還要承擔人員管理、行政綜合等職能，因而對管理團隊的綜合素質提出較高的要求。另外，由于總行通常對事業部的經營業務不予干預，事業部經理具有較大的經營決策和行政管理權限，其專業素質和職業操守水平直接影響事業部的發展甚至全行的整體利益。

實施事業部面臨的困難

業務經營與風險管理難以分離。事業部制的特征之一是業務經營與風險管理職能相對分離，銀行總部負責整體風險管理、政策制定和各事業部的風險控制，各事業部負責具體業務經營，從而在分權體制下形成有效的風險管理制度機制。由于國內商業銀行目前主要業務仍是信貸業務，而信貸業務經營的核心是信用風險的衡量與管理，事業部屬于銀行的二級經營單位，對經營行為并不承擔法律責任，加之信貸業務風險與收益在時間上的不對稱，因而事業部有可能為實現部門利益最大化而加大了總行的經營風險。

內部轉移定價機制難建立。推行事業部組織模式的基本前提就是能夠客觀評價各事業部的經營業績，這就需要對事業部和銀行其他部門之間發生的產品、服務和資源轉移價格做出精確的計算。國內商業銀行近幾年雖然回憶了中間業務的發展，但中間業務仍主要圍繞傳統存貸業務開展，不僅需要存貸業務的客戶資源，往往還需要借助存貸業務與客戶建立的利益關系進行捆綁銷售，從而加大了對傳統業務的依賴程度。這種依賴程度和資源轉移價格難以量化，衡量事業部業績的客觀數據（成本、費用）也不易獲得，從而難以對事業部進行客觀的業績評價和激勵。

突破現有組織模式成本高昂。國內商業銀行自成立伊始一直采用總分行分級管理模式，雖然多年來對總分行體制存在的分支機構過多、管理鏈條過長、決策速度緩慢、營銷資源分散等問題進行了多次改革，但總分行的利益格局始終未能改變，各分行作為二級法人，是商業銀行內部利潤中心，對轄內所有銀行業務的經營績效負責，費用和工資等與經營業績掛鉤。事業部制與總分行管理管理體制不同，實行的是垂直化管理，統一負責全國事業分部相關業務的經營，這不僅意味著各分行相關業務機構、人員、客戶等的劃轉，而且涉及到經營業績歸屬、費用工資掛鉤等利益分配問題，只有認真對待、妥善解決這些問題，才可能實現由總分行制向事業部制的成功轉變。

（作者單位：特華博士后工作站 中央財經大學 中國社會科學院金融所）