國際銀行應對經濟波動實現跨越發展案例

通過對近20年來國際銀行業的沉浮變遷的研究，我們可以大致分為兩類“成功的銀行”：一是國際銀行業的長期領跑者，20年間絕大多數時間內名列前茅；二是國際銀行業的新興力量，在近幾年內取得突飛猛進的成就，從而迅速躋身于世界先進銀行之列。經過我們的梳理和分析，花旗銀行、蘇格蘭皇家銀行憑借自身正確的發展戰略、經營策略及高效的管理水平而成為以上兩類成功銀行的典型代表。

“常青樹”花旗銀行

在20世紀80年代末90年代初的美國銀行業危機中，花旗銀行也未幸免，因其在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境：1989～1991年，資本逐年下降，利潤連續負增長，資本收益率和資產收益率也銳減（見表1）。1992年，花旗銀行的排名從1989年的第十二位下降到第二十九位，花旗銀行的信用評級亦由1985～1986年間的Aa1，下降為1987年1月至1990年6月的A1，并進一步下降為1990年7月至1990年12月的A3，1991年1月至1992年11月竟降為不適宜投資的Baa2級。1991年12月，花旗銀行股價降到每股8.5美元的歷史最低點，紐約股票交易所甚至暫停了花旗銀行股票的交易，以防止引發股票價格的暴跌。面對這種嚴峻形勢，花旗銀行迅速實行了危機管理，并開始調整計劃。在時任董事長約翰·里德先生的領導下，從1990年開始，以提高一級資本、降低成本及重建花旗銀行世界范圍的經營實力為目標，實施了重建計劃。

果斷實行結構重組。通過組織結構調整，確立以客戶為中心的新型組織模式，即以客戶為中心來設立各層次結構，使權力機構從過去的“金字塔”式的等級結構逐漸向非集中化轉變，減少決策層，相應增多每個層次所直接控制的下級層次人員，使決策更為民主科學。其一，1992年，里德宣布放棄傳統的等級制結構，建立G-15委員會，委員會的15名世界各地的負責人直接對其負責，并且每月在紐約集中開會一次。G-15委員會直到1995年花旗銀行度過危機、恢復實力后才被撤銷。其二，重視協調和溝通，強調各國機構之間及其與總部的合作與協調，典型的例子是將花旗在歐洲的會計處理、信貸管理與外匯交易市場等業務及人員培訓集中到英國，其結果是在減少員工的同時，處理的外匯交易量和現金管理業務卻迅速上升。

積極改善資本實力。由于身處困境，當時的花旗銀行無法通過留存利潤、市場籌資來改善資本實力，可行的途徑只有削減成本和出售資產等。首先，通過減少行政機構、裁減雇員、降低工資開支及削減營業費用等途徑來切實削減成本，因此花旗銀行職員總數從1990年初的95000人減至當年底的89000人。其次，果斷賣出資產。1991年4月，花旗銀行出售了花旗信息資源與花旗保險經紀人有限公司等兩家非核心企業；當年6月，又宣布賣出市政債券承銷商AMBAC50%的股份，此次出售使花旗銀行的核心資本充足率由3.7%升至4.08%；1991年底，又賣出其金融保險子公司（CapMac），使一級資本增加了2億美元。再次，降低分紅率，增加利潤的內部留存。在危機最嚴重的時候，花旗銀行甚至不分紅。當然，隨著信用評級逐步恢復，1993年初花旗分別發行的5.9億美元和6.6億美元兩種可轉讓股票亦有效地改善了其資本實力。

表1 花旗銀行重要財務數據

明確經營戰略重點。大力開拓海外市場、發展零售業務和資本市場業務來應對“脫媒化”。花旗的危機反映了20世紀80年代美國銀行業的通病，即過于注重業務范圍和營業區域的擴張，導致經營定位不準、管理漏洞頻出。因此，明確經營戰略重點、收縮和調整業務成為花旗擺脫危機的重要手段。1990年底，董事長約翰.里德在致員工的備忘錄中指出，花旗的長期目標是：“集中力量致力于全球代理權的確立”。面對當時國內及西方社會的經濟危機，大力拓展海外尤其是新興市場業務成為花旗主要的經營戰略重點。即使在當時最困難的時期，花旗銀行對新興市場的投資每年仍達1億美元，而這些投資均來自新興市場業務自身產生的收益，說明其海外業務拓展十分有效。其次，執行零售客戶主辦銀行的特色發展戰略，大力發展與消費者直接相關的諸如學生貸款、住房貸款及汽車等耐用消費品貸款等業務，尤其將信用卡業務作為重點來抓，1992年其信用卡銷售額已達到68億美元。再次，隨著資本市場的發展和美國監管層對銀行分業經營限制的逐步放松，花旗銀行抓住機會大力發展了資產管理等資本市場業務，并建立了自己的交易大廳，從事外匯、股票和債券交易，進行各項委托和自營買賣。

著力發展中間業務應對利率市場化挑戰。推動非利息收入尤其是收費收入的增長，如信用卡手續費、保險和證券代理收入、抵押貸款服務收費以及資產證券化等相關收入的增長。20世紀90年代初，花旗非利息收入的增長中，約有一半來自于收費收入，到90年代中后期，收費收入占其非利息收入的比重接近2/3，而傳統意義上的非利息收入即存款賬戶相關的收費及信托業務收入的比重則逐漸下降。1996年，花旗非利息收入占其總收入的比重達到45.8%，在美國各大銀行中名列前茅。

經過三年多的轉型、變革，1992年花旗扭虧為盈，創造了14.34億美元的稅前盈利；1992年底其股票收盤價達22.25美元，較1991年底上漲了一倍多，1996年底更是升至110美元；資本實力顯著增強，1993年花旗資本實力大幅增長75.76%，在《銀行家》雜志上的排名亦從1992年的第二十九位升至第十位，此后逐年上升，于1999年登上全球第一，并保持了8年之久。

新興力量蘇格蘭皇家銀行

2000年以前，蘇格蘭皇家銀行（RBS）還是一個總部設在英國北部城市愛丁堡的地區性銀行，在世界銀行排名中處于200名以后。2000年2月，蘇格蘭皇家銀行一舉成功收購了國民西敏寺銀行（NatWest），完成跨入全球大銀行的關鍵一步，當年的排名躍升至第16位。這場210億英鎊的并購金額創下了英國歷史上銀行業收購的最高金額記錄，為以前最大敵意收購規模的7倍，更值得一提的是，當時資產規模僅有889億英鎊的RBS收購的是3倍于自身規模的NatWest。此后，RBS通過一系列的購并，在短短數年間將業務觸角延伸至歐洲大陸、北美洲和亞洲等地，使其迅速躋身世界最強大銀行之列。4年間其先后展開了20多場并購，共向市場投放資金高達240多億美元，排名亦隨之升至2004年的全球第六位。從一個名不見經傳的地區性商業銀行，在短短4年就躋身于全球著名大銀行之列，蘇格蘭皇家銀行的持續并購戰略具有較強的代表性。

明確并購意圖。RBS的海外并購意圖十分明確，即選擇有助于發展自身核心業務的金融機構或其相關業務進行并購（見表2）。

明確收購區域重點。RBS總裁古德溫先生曾明確表示:“我對那些動蕩的市場沒有興趣，如果可以選擇的話，我寧愿在歐洲及英國進行一些小型收購。”可見RBS對購并市場的選擇相當謹慎。除了國內購并，RBS早期的海外購并市場集中在相當成熟的歐美市場。以美國市場為例，其中較大的并購交易有:2001年12月并購了在美國3個州擁有345家分支機構、總資產達134億美元的MellonRegionalFranchise;2002年10月并購了擁有19家分支機構、11億美元零售存款和7億美元抵押貸款的MedfordBancorp;2003年1月并購了擁有60家分支機構、總資產達18億美元的美國商業銀行（CommonwealthBancorp）；2004年8月美聯儲批準了RBS的美國子銀行以105億美元收購資產總計為410億美元的美國第二十大存款行CharterOneFinancial(CF)。經過多次并購，截至2004年底，RBS的美國子銀行資產總計約1210億美元，零售網點覆蓋美13個州，產品服務可延伸至30個州，共擁有1100家分支機構，2800個ATM網點，還有500個商場網點，成為美國第十二大銀行，也是美國成長最快的銀行之一。2004年，RBS在英國實現的營業利潤占其總利潤的69%，美國市場占21%，歐洲市場占9%，而來自世界其他地區的利潤加在一起只有1%。但隨著以中國為代表的新興市場不斷發展成熟，RBS的購并區域戰略亦開始調整，2005年，其聯合李嘉誠基金、美林證券等共同出資31億美元參股了中國銀行10%的股權，其中RBS出資16億美元，持股5.1%。

充分準備收購方案。RBS在做出每一筆并購決定之前，都會調動大批人馬對收購對象進行超常規的“地毯式調查”。在收購NatWest之前，該行通過自上而下的收購總體益處分析和自下而上的分業務線盈利測試及管理人員能力分析，提出了一套發展戰略清晰、操作細節可行的收購方案。由于收購方案準備充分、詳細并可行，RBS不僅在收購NatWest的競標中戰勝蘇格蘭銀行一舉獲勝，而且在成功收購后，收購方案中的各項措施(如領導人員配備、職責分工、內部風險控制、報告制度及績效評估等)能迅速到位。基于前期詳盡的準備，完成收購后的RBS的實際成本降低額和收入增加額均遠超出預期。

有效整合資源。首先，2002年RBS如愿以償地將NatWest的IT系統成功整合到自己的平臺上，這是當時世界上規模最大的系統整合工程之一，在統一IT平臺的同時，還消除了原NatWest員工的隔閡心理，降低了整合成本；其次，保留NatWest的全部分支機構，并取消其自動取款機的使用費用和透支費用；其三，將原先各個支機構的一些后勤工作剝離出來，創造性地在集團內部成立了一個“制造”部，專門為前臺部門統一提供技術支持、財務管理和全球采購等服務。系統的業務、人員和管理整合比原計劃的3年縮短了1年，RBS的各項業務指標、盈利水平和競爭能力都得到大幅提升。到2003年2月整合全部完成時，RBS總共節省成本14.4億英鎊，其中技術成本降低2.04億英鎊，降幅達22%；到2003年徹底完成對NatWest的整合后，RBS的稅前利潤較收購前增長了29%。

實行多品牌戰略。與匯豐和花旗強調全球統一服務品牌的金融巨頭不同，RBS始終根據實情推行多品牌戰略。雖然在其收購NatWest后，在公司、機構客戶等業務方面實行了統一品牌戰略，即將原來NatWest的公司與機構業務統一使用RBS品牌，使公司機構客戶的任何業務需求都在一個部門內得到滿足，從而避免銀行內部的不同業務單元重復營銷客戶，但與此同時，鑒于英國南部及倫敦地區零售客戶對原NatWest的品牌比較認可，為減少零售客戶的恐慌與不便，在實行零售業務產品統一、財務統一及風險管理統一的前提下，RBS對此仍保留了NatWest的品牌，形成了獨特的多品牌零售業務架構。目前RBS旗下除了RBS和NatWest這兩大品牌之外，還擁有14個分別服務于不同細分市場的主要品牌：直接在線是英國最大的汽車保險公司；公民銀行是美國第八大商業銀行(按儲蓄金額計算)；阿爾斯特銀行是愛爾蘭第三大銀行；Coutts則是替英國女王管理資產的頂級個人銀行。萬花筒般的商標使得RBS在歐洲銀行界顯得獨樹一幟。值得指出的是，即便實行“多品牌”戰略，RBS內部卻實行一套高度標準化的管理模式。

表2 蘇格蘭皇家銀行的并購行為和戰略目標

持續大規模的購并和有效的后期整合管理顯著提升了RBS的整體實力，2006年其以589.73億美元的資本名列全球銀行第八位，歐洲第三位，全年稅前盈利達180.33億美元，較上年上漲15.8%，利潤額超過了德意志銀行、荷蘭銀行、瑞士信貸和法國興業銀行等著名歐洲銀行。從2007年3月初開始，巴克萊銀行和蘇格蘭皇家銀行財團就收購荷蘭銀行進行了曠日持久的激烈競爭，隨著10月5日巴克萊銀行宣布退出荷蘭銀行競購行列，蘇格蘭皇家銀行再次創造歷史，由其牽頭的歐洲三家銀行財團將完成銀行業歷史上規模最大的并購，其收購的部分將會再次加強其美國分支機構和公司業務的實力。

注：本文摘自作者研究報告《國際排名前二十家大銀行二十年起伏變化原因和規律研究及其對中資銀行的啟示》，以后幾期將繼續選登。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）