如何做個(gè)領(lǐng)航的銀行ＣＩＯ

激烈的競(jìng)爭(zhēng)使金融業(yè)要求CIO用IT來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、發(fā)展與勝出。CIO要想履行好新的使命，重要的是使IT從適應(yīng)到促進(jìn)差異化，實(shí)現(xiàn)低成本下的高生產(chǎn)率，具備靈活性以適應(yīng)變化，可考量以優(yōu)化管理。

金融業(yè)經(jīng)營(yíng)的是錢，而錢在絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是以電子數(shù)據(jù)的形式出現(xiàn)。因而，從此意義上來說金融企業(yè)是IT企業(yè)。所以，金融行業(yè)的IT應(yīng)用多領(lǐng)先于其他行業(yè)。IT既是金融企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，也是經(jīng)絡(luò)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使金融業(yè)到了要求CIO使企業(yè)用IT來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、發(fā)展與勝出，CIO要知道如何來探索出新的航道。

CIO面臨的挑戰(zhàn)

CIO作為金融企業(yè)IT的負(fù)責(zé)人，理解金融的變化有助于洞悉所面對(duì)的挑戰(zhàn)。

金融的行業(yè)難題。

近20年來，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入金融化時(shí)代。全球GDP平均年增速為3.8%，貿(mào)易平均年增速為6.8%，資本流動(dòng)平均年增速為14.4%。全球金融資產(chǎn)從1991年的50萬億美元迅速膨脹到2007年的170萬億美元，為當(dāng)年全球GDP的3倍。2000年以來全球銀行資產(chǎn)與GDP的比值、股票市值與GDP的比值、債券市值與GDP的比值均大幅度增加。流動(dòng)性過剩、經(jīng)濟(jì)虛擬化給全球金融業(yè)帶來了巨大的發(fā)展機(jī)遇。作為新興市場(chǎng)翹楚的中國(guó)，金融呈現(xiàn)更高速的增長(zhǎng)。

快速發(fā)展下的金融業(yè)也面臨許多難題：資本跨境流動(dòng)的快速增長(zhǎng)使金融日趨全球化；金融衍生品的快速發(fā)展使金融日趨復(fù)雜和關(guān)聯(lián)化；外匯與期貨交易的快速膨脹使金融日趨投機(jī)性；復(fù)雜和關(guān)聯(lián)化、流動(dòng)和投機(jī)性使金融風(fēng)險(xiǎn)更加難以控制。同時(shí)，信息更易獲取、財(cái)富趨向集中使得客戶更加挑剔，金融企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。而中國(guó)的金融企業(yè)要迅速借外力按國(guó)際規(guī)則改造自身，還要抓住機(jī)遇掙到快錢，更要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力以圖長(zhǎng)久發(fā)展，壓力前所未有。發(fā)展乃至生存的壓力無疑會(huì)傳導(dǎo)到IT。

IT的專業(yè)困境。

以銀行、保險(xiǎn)和證券為代表的國(guó)內(nèi)金融行業(yè)，大部分企業(yè)的IT均過了大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè)期，相繼完成了業(yè)務(wù)處理的計(jì)算機(jī)化、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的電子化，乃至數(shù)據(jù)處理的集中化。目前，IT到了在快速成長(zhǎng)與變化的市場(chǎng)下幫助企業(yè)發(fā)掘商業(yè)價(jià)值的階段。

IT到了轉(zhuǎn)型階段，結(jié)果并不令人滿意。這是全球IT所面對(duì)的共同問題。美國(guó)的調(diào)查顯示，只有10%的CEO感覺業(yè)務(wù)真正得到了IT項(xiàng)目的好處。CEO認(rèn)為IT沒有滿足他們的期望，特別是在提供系統(tǒng)和工具支持做管理決定、開發(fā)跨業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。有研究認(rèn)為20%的IT采購(gòu)預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的功效，開發(fā)了太多互不銜接的系統(tǒng)，維護(hù)的成本巨大。加上不當(dāng)?shù)慕鉀Q方案和不滿意的客戶，IT沒有滿足業(yè)務(wù)的期望。中西方的差別只在于西方是IT在成熟市場(chǎng)下幫助精細(xì)化發(fā)展，中國(guó)是IT在新興市場(chǎng)下幫助轉(zhuǎn)型中的發(fā)展。對(duì)于中國(guó)的金融業(yè)，指責(zé)更多的是IT不能迅速開發(fā)業(yè)務(wù)所需要的項(xiàng)目，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求。

眾多的研究和實(shí)踐揭示，無論是要求IT幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率還是增加競(jìng)爭(zhēng)力，都不是僅靠IT自身能解決的。銀行需要有與商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的IT戰(zhàn)略；需要有高功能和績(jī)效導(dǎo)向的IT組織；需要有簡(jiǎn)潔與統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)；需要IT與業(yè)務(wù)的密切合作；需要有高管層的關(guān)心和支持，更需要CIO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力來展示何時(shí)、何地及如何將IT作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器。然而，盡管許多CIO在監(jiān)管IT運(yùn)作上表現(xiàn)出色，但是少有CIO能領(lǐng)導(dǎo)所在銀行從IT投資中獲取真正的商業(yè)價(jià)值。讓銀行用IT來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、發(fā)展與勝出，將是CIO的新使命。

需要CIO完成的工作

新的使命要求CIO從管理企業(yè)的IT運(yùn)作延展到發(fā)掘IT改變企業(yè)的方法。IT彌漫于金融企業(yè)中，CIO要想承擔(dān)起新的使命，就必須找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

從適應(yīng)到促進(jìn)差異化。

當(dāng)今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是個(gè)如何實(shí)現(xiàn)差異化的問題。IT要從適應(yīng)到促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品與管理創(chuàng)新上。創(chuàng)新具體落實(shí)在開發(fā)什么項(xiàng)目？怎樣來進(jìn)行開發(fā)？

適應(yīng)差異化是IT能夠提供滿足業(yè)務(wù)需要的開發(fā)，而促進(jìn)差異性則要求能發(fā)揮IT的潛能來改變商業(yè)模式。這需要在CIO和業(yè)務(wù)執(zhí)行官的合作下，通過IT與業(yè)務(wù)的協(xié)作來分析驅(qū)動(dòng)行業(yè)和本企業(yè)發(fā)展的復(fù)雜因素，辨析IT影響這些因素的機(jī)理，尋求最大競(jìng)爭(zhēng)差異化的杠桿機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)證券經(jīng)紀(jì)長(zhǎng)期采用經(jīng)紀(jì)人代理交易，有的證券公司利用Internet開發(fā)了網(wǎng)上自主交易并輔以按交易額收費(fèi)和折扣機(jī)制，從而改變了經(jīng)紀(jì)人和提成的商業(yè)模式。

盡管外購(gòu)軟件可以讓銀行集中精力于業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，但是，金融企業(yè)不可避免地要自我開發(fā)以更好地滿足客戶的需要。自我開發(fā)分為兩個(gè)部分：一是識(shí)別并編碼給銀行帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)邏輯。二是管理與維護(hù)那些已有的應(yīng)用。有調(diào)查顯示，維護(hù)占到50%～70%的開發(fā)成本。所以企業(yè)必須要將大量的應(yīng)用分類，例如交易渠道、數(shù)據(jù)分析、客戶支持等，而后用模塊化進(jìn)行開發(fā)。盡量開發(fā)公用模塊，通過模塊的組合來實(shí)現(xiàn)商業(yè)邏輯。同時(shí)，通過分類讓應(yīng)用管理具有相似性，從而使應(yīng)用維護(hù)和支持標(biāo)準(zhǔn)化，例如運(yùn)行時(shí)間和可靠性要求，診斷工具或支持人員等，從而降低成本。這對(duì)于要快速和持續(xù)推出新產(chǎn)品的金融企業(yè)尤其有用。

有效運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)，提高開發(fā)效率，是IT自身要做好的。但是，提高開發(fā)效率還要能固化需求。IT最害怕邊開發(fā)邊改需求，或一投產(chǎn)就更改功能。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理覺得IT經(jīng)理不是不能理解他們的要求就是不能提供想要的價(jià)值，于是不愿讓好的職員全力投入到IT項(xiàng)目中。這導(dǎo)致IT開發(fā)者掙扎于從技術(shù)的角度而非業(yè)務(wù)的角度提供自己所能給出的最好系統(tǒng)。開發(fā)過程中IT能否與業(yè)務(wù)有效的溝通和協(xié)作，決定了項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)銀行想要的商業(yè)價(jià)值。

IT如能理解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵、洞悉管理的奧妙、發(fā)揮能動(dòng)的作用，會(huì)有助杠桿化放大項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值。例如，2005年全球在CRM上花了350億美元。但是，CRM大多按業(yè)務(wù)單元或功能部門來部署。這些孤島信息難以跨越組織邊界，大大削弱了金融企業(yè)的“線索管理能力”。例如，零售銀行要將產(chǎn)品（信用卡、存款、貸款）和渠道（網(wǎng)點(diǎn)、電話銀行中心和網(wǎng)上銀行）連接在一起，才能將銷售線索及時(shí)傳遞到合適的部門及人員。盡管IT系統(tǒng)只要略為調(diào)整就可實(shí)現(xiàn)，但是許多線索并沒有一個(gè)天然的歸屬部門。于是，IT如能認(rèn)識(shí)到并能協(xié)調(diào)好這些，會(huì)影響到銀行采取有效的行動(dòng)來提高“線索管理能力”，進(jìn)而可能增加10%～20%的跨渠道收入，并減少5%～10%的客戶波動(dòng)。

低成本下的高生產(chǎn)率。

借助IT來實(shí)現(xiàn)低成本下的高生產(chǎn)率是企業(yè)廣為傳唱的頌歌。降低成本不僅是降低IT本身的成本，更重要的還在于降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。提高生產(chǎn)率則需要改善業(yè)務(wù)和管理的處理方式。因此，要明白IT自身并包攬成本的降低和生產(chǎn)率的提高，更需要管理創(chuàng)新的引領(lǐng)。改善管理比IT投入更能提高生產(chǎn)率。

許多金融企業(yè)在20世紀(jì)90年代以來進(jìn)行了大量的IT投入。一個(gè)個(gè)需要快速見效的項(xiàng)目被疊加，卻沒有將新的系統(tǒng)與原有系統(tǒng)有機(jī)地集成。這使得IT日趨復(fù)雜和愈加昂貴，導(dǎo)致IT預(yù)算的80%被用于維持現(xiàn)存的系統(tǒng)。例如，某歐洲保險(xiǎn)公司耗資數(shù)百萬美元建立了網(wǎng)上渠道來與代理人和客戶交互，此外還建立了一個(gè)呼叫中心來回答代理人、客戶以及來自網(wǎng)站的問題。由于只有1/3的代理人提交電子記錄，該公司不得不保留老的手工處理系統(tǒng)。而且，網(wǎng)上的業(yè)務(wù)也很少，網(wǎng)站成了一個(gè)與呼叫中心和紙質(zhì)文件重復(fù)的電子冊(cè)。但是，IT卻必須維護(hù)這些重疊的渠道。而且，無論哪個(gè)系統(tǒng)要改變功能都涉及更新相互的聯(lián)結(jié)。要降低IT的成本，就要有更中央和集中化的應(yīng)用組合，要減少應(yīng)用的總數(shù)。還要有緊湊的IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，盡量少的數(shù)據(jù)中心，以及標(biāo)準(zhǔn)化的桌面和應(yīng)用幫助。還要減少外包服務(wù)商，簽署更靈活的供應(yīng)商合同。

降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本主要是減少交易成本。調(diào)查顯示，領(lǐng)先銀行的交易成本比平均水平低42%。要減少交易成本就必須盡可能減少柜臺(tái)交易，而將客戶引導(dǎo)到網(wǎng)上、電話或機(jī)具的自助渠道上。要想成功地進(jìn)行渠道遷移，IT要致力于持續(xù)改善這些渠道的易用性，業(yè)務(wù)則要對(duì)客戶給予價(jià)格刺激，對(duì)員工給予引導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)合客戶、員工和企業(yè)三者的利益來持續(xù)推動(dòng)。此外，還要建立人手足夠多、業(yè)務(wù)能力足夠強(qiáng)的呼叫中心來為使用自助渠道的客戶提供7×24小時(shí)的人工服務(wù)。如果遷移處理得當(dāng)，國(guó)內(nèi)銀行的業(yè)務(wù)離柜率可以達(dá)到60%以上。

提高生產(chǎn)率主要是提高業(yè)務(wù)處理和管理的效率。對(duì)于業(yè)務(wù)處理，借助IT將業(yè)務(wù)流程分拆成合適的模塊，將相類似的模塊合并處理，從而提高效率實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。這需要清楚地描繪前臺(tái)和后臺(tái)中心的職責(zé)，運(yùn)用自動(dòng)工作流來銜接業(yè)務(wù)處理。加上運(yùn)用IT來降低操作復(fù)雜性、減少差錯(cuò)和重做率，銀行柜員的業(yè)務(wù)處理效率可以達(dá)到300筆/日。例如，某國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司所構(gòu)建的全國(guó)后援中心，集中了跨業(yè)務(wù)線3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的后臺(tái)作業(yè)和服務(wù)，作業(yè)錯(cuò)誤率控制在了1%以內(nèi)，大幅度提高了后援作業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于業(yè)務(wù)管理，要建立企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，既避免信息孤島，又減少信息的冗余，從而有效支持統(tǒng)計(jì)、分析和決策。

靈活以適應(yīng)變化。

IT架構(gòu)直接影響到企業(yè)可否做到促進(jìn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、降低運(yùn)營(yíng)成本和提高生產(chǎn)率。復(fù)雜又僵化的IT架構(gòu)會(huì)制約IT的靈活性，不僅使IT自身變化耗時(shí)、維護(hù)困難、運(yùn)行成本高，而且降低了企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)能力。差的IT架構(gòu)會(huì)增加業(yè)務(wù)系統(tǒng)由于不能適應(yīng)變化的要求而要另起爐灶或推倒重來的幾率，這會(huì)嚴(yán)重傷害IT在金融企業(yè)中的聲譽(yù)。

鑒于很強(qiáng)的技術(shù)專業(yè)性，金融企業(yè)大多是由IT自身來主導(dǎo)IT架構(gòu)。但是，IT架構(gòu)是個(gè)技術(shù)表象下的業(yè)務(wù)內(nèi)核問題，建立靈活的IT架構(gòu)需要從業(yè)務(wù)應(yīng)用入手。程序的模塊化讓應(yīng)用具有了靈活性和可擴(kuò)展性，業(yè)務(wù)的模塊化則給IT架構(gòu)帶來靈活性。如何給業(yè)務(wù)分類則需要業(yè)務(wù)主導(dǎo)下的團(tuán)隊(duì)合作。例如，某銀行將業(yè)務(wù)劃分為若干類，渠道類（網(wǎng)點(diǎn)、呼叫中心、網(wǎng)上銀行等）、產(chǎn)品類（賬戶、信用卡、支付等）、客戶類（營(yíng)銷支持、客戶信息等），而后，排列出不同業(yè)務(wù)類間要交換的信息與指令，IT人員將其定義為“服務(wù)”來控制不同業(yè)務(wù)間提供的相互調(diào)用，從而，渠道類業(yè)務(wù)都可利用客戶類中的客戶信息子類的“更新客戶信息”服務(wù)，進(jìn)而可以歸納為數(shù)百個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“服務(wù)”來支持銀行數(shù)以萬計(jì)的業(yè)務(wù)交互，業(yè)務(wù)也就轉(zhuǎn)化為邏輯和透明的模塊。

這種“服務(wù)”導(dǎo)向的架構(gòu)幫助金融企業(yè)在業(yè)務(wù)上增加了靈活性，也會(huì)支持與商業(yè)伙伴的信息交互。IT接下來要做的是如何從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。例如，可以將需要交互的信息存儲(chǔ)在界面中，用標(biāo)準(zhǔn)化格式及協(xié)議來描述，使得相互之間的交互聚焦于服務(wù)的輸出結(jié)果，而將結(jié)果如何產(chǎn)生交由對(duì)方處理。只要有效地用好現(xiàn)有的軟件技術(shù)，IT是能夠開發(fā)出滿足上述要求的程序的，進(jìn)而構(gòu)建起具備靈活性的IT軟件架構(gòu)。

建立起IT軟件架構(gòu)后，就可以據(jù)此來構(gòu)建IT的硬件架構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心、安全機(jī)制的構(gòu)建要在滿足軟件架構(gòu)要求的基礎(chǔ)上具有技術(shù)先進(jìn)性。主機(jī)/服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、終端設(shè)備和操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)要盡可能歸類統(tǒng)一，以降低維護(hù)的復(fù)雜性。

可考量以優(yōu)化管理。

調(diào)查顯示，有10余個(gè)與IT管理相關(guān)的變量在統(tǒng)計(jì)意義上影響銀行的IT表現(xiàn)。良好的IT管理是讓IT滿足銀行期望的保障。IT的管理要符合銀行的整體管理文化，融入到整體管理中，而不應(yīng)讓IT象一個(gè)游離的部落。然后，要著力于提高IT的可量化評(píng)價(jià)性來改善IT管理。

要從運(yùn)行和開發(fā)兩個(gè)方面改善IT職能的績(jī)效管理。IT的運(yùn)行績(jī)效可以從系統(tǒng)的可用率、服務(wù)達(dá)標(biāo)率、故障的解決率、維護(hù)的成本等來量化考核。IT的開發(fā)績(jī)效可以從項(xiàng)目完成率、程序差錯(cuò)率、文檔規(guī)范性等來考核。這些指標(biāo)更適用于對(duì)IT具體職能的量化考核。例如，網(wǎng)絡(luò)或終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目組等。有許多技術(shù)方法可以用來改善相關(guān)績(jī)效，象ISO9000和CMM等。運(yùn)行與開發(fā)相比和業(yè)務(wù)的相關(guān)性相對(duì)較小，量化考核也就相對(duì)容易。

具體IT職能的管理并不能代替IT整體的管理。作為整體IT管理突出的困難，是如何管理好數(shù)十上百個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目。有研究估計(jì)有68%的IT項(xiàng)目不是未按時(shí)就是超預(yù)算，因而沒有達(dá)到聲稱的商業(yè)目標(biāo)。要管理成百上千同時(shí)進(jìn)行的IT項(xiàng)目，IT組合管理技術(shù)是一個(gè)可用的工具。

IT投資占據(jù)金融企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的相當(dāng)比例。提高IT的投資財(cái)務(wù)回報(bào)也是管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。IT投資管理的關(guān)鍵是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。可以象管理財(cái)務(wù)投資一樣將IT投資分為低、中和高風(fēng)險(xiǎn)。有調(diào)查認(rèn)為，60%左右的IT投資屬于低風(fēng)險(xiǎn)和待回報(bào)的；30%左右的IT投資是為了在行業(yè)中贏得競(jìng)爭(zhēng)；只有少量的投資是為了改變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。第一類用最小化風(fēng)險(xiǎn)和成本來評(píng)價(jià)。第二類從IT成本及變化帶來的商業(yè)利益來評(píng)價(jià)。第三類則類似于風(fēng)險(xiǎn)投資。應(yīng)該用投資組合來管理三類投資。投資組合管理可以幫助金融企業(yè)控制IT投資的風(fēng)險(xiǎn)，改善財(cái)務(wù)管理的效果。

對(duì)于試圖競(jìng)爭(zhēng)性地用IT來尋求業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的金融企業(yè)，不僅要找到可以提供最大競(jìng)爭(zhēng)差異化機(jī)會(huì)的IT杠桿，還要把握IT投資的時(shí)機(jī)與順序，有時(shí)還需要有恰當(dāng)?shù)南葲Q投資。決策的難點(diǎn)在于辨析某項(xiàng)技術(shù)可能快速擴(kuò)展的信號(hào)，決定該投資領(lǐng)域哪里是適合的杠桿。

CIO應(yīng)具備的素質(zhì)

對(duì)CIO來說，為難的是面對(duì)上述挑戰(zhàn)無通用的破解之策。但是，具備以下素質(zhì)，會(huì)有助于CIO找出適合自身的答案。

敏銳的技術(shù)視野。

IT是個(gè)技術(shù)發(fā)展最快的專業(yè)，金融又是IT應(yīng)用最為廣泛的行業(yè)。其原因在于，IT使信息可以被標(biāo)準(zhǔn)化、按需來定制、用模塊去組合，可以被檢索、打包、存儲(chǔ)和傳遞。這種信息鏈的產(chǎn)業(yè)化使信息更便宜、更有效率和更自動(dòng)化。從而，使得產(chǎn)品和服務(wù)變得更便宜，獲取渠道變得更方便；使得工作流程可以拆分成單元，而后以規(guī)模經(jīng)濟(jì)型手段來完成；還可以使產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)和結(jié)構(gòu)變得數(shù)學(xué)模型化，以更加適應(yīng)市場(chǎng)化的形式交易，進(jìn)而改變金融業(yè)的商業(yè)模式。CIO應(yīng)從這個(gè)角度來穿過技術(shù)和業(yè)務(wù)信號(hào)復(fù)雜的糾纏，看到技術(shù)的模式和意義，從中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

CIO要跟蹤網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)、應(yīng)用開發(fā)等方面的技術(shù)動(dòng)態(tài)，辨析硬件設(shè)備商、軟件平臺(tái)商和應(yīng)用開發(fā)商間的博弈。要善于利用內(nèi)部IT專家和外部IT廠商來幫助自己了解和把握新的技術(shù)動(dòng)態(tài)。

具有商業(yè)意識(shí)。

CIO要能主動(dòng)為業(yè)務(wù)執(zhí)行官提供IT如何幫助他們有效競(jìng)爭(zhēng)的新主意，就要具備象業(yè)務(wù)人員一樣的業(yè)務(wù)意識(shí)。CIO要把握企業(yè)所在行業(yè)的商業(yè)要旨，分辨競(jìng)爭(zhēng)的主要使然因素，能從商業(yè)的角度理解企業(yè)的行動(dòng)。

CIO要理解企業(yè)主要職能的商業(yè)作用，知道與IT緊密相關(guān)的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等的業(yè)務(wù)原理，進(jìn)而能用專業(yè)的視角和語言來與相關(guān)業(yè)務(wù)人員討論問題。例如，對(duì)渠道在市場(chǎng)營(yíng)銷中所起作用的理解，會(huì)有助于讓某個(gè)IT渠道系統(tǒng)更有效地發(fā)揮其特有的豐富性和到達(dá)性。其實(shí)，商業(yè)意識(shí)也有利于IT自身。例如，對(duì)IT成本和投資有一個(gè)清楚的財(cái)務(wù)理解，有助于CIO與CFO一起改善IT的投資管理。

擁有管理的技能。

CIO要想尋求利用IT來改變企業(yè)，就必然要從IT管理供給擴(kuò)大到IT管理需求。管理范圍的擴(kuò)大要求CIO從文化、原理和手段上提高管理技能。CIO有足夠的管理技能才能尋求到適合所在銀行擴(kuò)大活動(dòng)空間的可行途徑。

CIO要想從管理供應(yīng)擴(kuò)展到管理需求，首先要建立基礎(chǔ)。要確保IT運(yùn)作和財(cái)務(wù)良好。還要讓IT有效率，也就是能做到項(xiàng)目導(dǎo)向和集中完成短期活動(dòng)。其次要找到合適的時(shí)機(jī)。金融企業(yè)采取重大的舉措通常會(huì)是較好的機(jī)會(huì)。最后要知道如何介入。與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)建立良好的溝通，認(rèn)真傾聽后審慎的建議常是良好的開端。

CIO還要面對(duì)許多組織障礙。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)要求更多的IT領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)越了解IT及其戰(zhàn)略性影響，越傾向于為IT職責(zé)而戰(zhàn)。而且，CIO本身并不能推動(dòng)在其他執(zhí)行官管理下的那部分組織變革，因?yàn)樗麄儠?huì)遠(yuǎn)離那些不能小心對(duì)待組織邊界的CIO。運(yùn)用IT、業(yè)務(wù)和管理技能和人格魅力來贏得信任，CIO就能尋求到克服組織障礙的辦法。而且，管理的適應(yīng)性應(yīng)是本土CIO的優(yōu)勢(shì)所在。

起到領(lǐng)導(dǎo)的作用。

管理顯程式化，而領(lǐng)導(dǎo)具創(chuàng)立性，于是會(huì)起管理起不到的作用。領(lǐng)導(dǎo)更注重于辨別方向、創(chuàng)造價(jià)值和塑造文化，有更重的責(zé)任感。CIO要進(jìn)行IT管理而不是被IT管理所制約。

CIO要關(guān)注被IT管理疏忽的事宜和IT能提供最大潛能的地方，發(fā)掘出潛在的機(jī)會(huì)和采取積極的行動(dòng)。關(guān)注讓IT管理更有效，更獲得企業(yè)的認(rèn)同，更反映自身的風(fēng)格。

CIO作為一個(gè)管理職務(wù)在高級(jí)管理層中的最短歷史，只有40余年。CIO與其他高管專業(yè)差距大，容易被邊緣化。當(dāng)CEO對(duì)IT表現(xiàn)不滿意時(shí)，往往傾向于讓業(yè)務(wù)高管承擔(dān)更多的IT職責(zé)。而且，由于金融開放，CEO可以用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)CIO。理解面對(duì)的挑戰(zhàn)，把握住新使命，修煉好自身的素質(zhì)，雖然不能給出成為適應(yīng)未來要求的CIO的解答，但是會(huì)讓CIO在尋找答案中少犯錯(cuò)誤。

CIO職業(yè)的成功在于尋求到適合所在金融企業(yè)的答案。盡管IT已根植于服務(wù)業(yè)之中，而且象Walmart那樣盡量多地使用IT來贏得競(jìng)爭(zhēng)大行其道，但是，仍有其他行業(yè)的新星如Zara盡可能少地用IT卻依舊以靈活生產(chǎn)創(chuàng)新了商業(yè)模式。從Zara的IT管理原則中可體會(huì)適應(yīng)的要義。

Zara的IT管理原則：IT用來幫助決策而不是代替決策；計(jì)算機(jī)化就是標(biāo)準(zhǔn)化和目標(biāo)化，盡可能多做必須做的，盡可能少做可以做的；商業(yè)目標(biāo)決定技術(shù)的使用，而不是相反；業(yè)務(wù)流程是焦點(diǎn)；業(yè)務(wù)與技術(shù)要廣泛而深入地結(jié)盟。

（作者系工商銀行深圳市分行副行長(zhǎng)）