中國企業海外并購跨文化整合的方法

跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是中國企業融入全球經濟必須要邁出的重要一步。近年來，中國積極參與全球并購，并日益成為其中活躍的角色。近兩年以來，中國企業海外并購動作連連。聯想以17.5億美元的價格并購了美國IBM公司的PC分部，這一舉動震驚了國內外經濟界。TCL收購了法國湯姆遜公司的電視業務，隨后又收購了阿爾卡特的手機部門，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%的股份，冠捷科技收購飛利浦顯示器業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購意大利墻壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤電器股份有限公司收購北美電器ACA在亞太地區的所有權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中，海爾擬以超過13億美元的價格收購美國第三大家電企業美泰克(Maytag)公司，這引起了人們極大的關注。美國《商業周刊》撰文認為，未來10年中國企業將進行大規模的跨國并購，從而將改變世界企業競爭的整體格局。但是在中國企業加快步伐走向世界的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外并購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發的重要和急迫。

跨文化并購面臨的文化差異和沖突

中國企業在跨國并購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰，可以從以下兩個方面進行分析:

1.并購雙方的文化差異

并購雙方的文化差異是十分巨大的，文化差異不僅包括企業層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。Hofstede提出的國家文化模型主要由權力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規避、男性/女性主義和長/短期取向等維度構成的。企業層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現。主要體現在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通、以及決策方面的差異上。

另外西方文化強調理性的思維習慣和強調公平的意識表現在社會制度上是以法治國，表現在企業運作上則是企業制度的建立和完善。西方國家（尤其是美國）企業的制度建設通常非常完善，小到每個工作崗位的職務分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。相反，中國人的傳統管理是以人治為主，很少有管理者注重制度的建設，程序的建設，而是上任者根據自己的喜好各干一套，延續性很差。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國人比較注重德才兼備、人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。

2.并購雙方對彼此文化認同程度的差異

面對跨國并購中出現的國家文化和企業文化的雙重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業進行海外擴張的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度。在海外，中國企業給人的印象往往是產品價格低且效率低下。在這樣的印象下，被并購企業的普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。事實上，進行跨國并購的中國企業往往是國內業界的佼佼者，它們在過去的經營中取得了顯著的成績并形成了相對穩定的企業文化，其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對于民族文化非常執著，從而不愿意在文化整合中做出任何有損于民族文化的決策，同時很容易傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業中去。然而，被并購的國外企業通常具有悠久的歷史和成熟的企業環境，它們對自身文化的認同度高，具有較強的種族優越感，同時普遍對中國企業文化的認同度低。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，沖突勢必發生，其結果往往是處于“獨立”的各持己見狀態，從而雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，并使并購步履維艱。例如，2004年底TCL的跨國并購所面臨的“離職風波”正是如此，被并購方阿爾卡特的員工對于TCL的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿，因而大規模離職，從而使得TCL陷入十分被動的地步。

跨文化整合的方法

面對這些跨文化差異和摩擦，中國企業從事海外并購時應采取跨文化整合策略，才能使本企業和目標企業整合起來，建立起全球性的組織和流程以實現全球性效率和競爭力。

所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。

中國從事海外并購跨文化整合的方法和技巧應該有以下幾點：

1.并購前了解潛在的文化差異和沖突。跨文化整合要從并購以前開始。在并購前，要收集選定目標企業文化信息。既要收集體現在有形“物體”和行為上的信息：即企業各種標志、工作環境、規章制度、文件中使用正式術語、計劃工作程序、會議文件以及人們見面的禮節、員工日常行為等；又要在此基礎上，通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學、價值觀、組織風氣、不成文的行為準則等這些隱性文化。對于跨國并購，文化信息的收集一定要注意收集目標企業所在國的主導文化。

進行定性和定量分析，確定沖突、風險的大小。當得到目標公司有關文化信息后，要對每一個潛在的信息來源作進一步調查收集，挖掘其有價值的內容，然后由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。在分析時還要結合兩個企業所在國的文化，注重對兩家企業思想領袖和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，發掘顯性沖突與潛在沖突和風險。

2.制定有效的文化整合計劃。當對目標企業和所在國的文化作了詳盡分析后，就應著手研究如何把兩個不同的企業文化結合起來，從而成功克服并購雙方的文化與非文化沖突。必須制定有效的文化整合計劃，成立負責整合的團隊，向新的經理介紹公司的文化和規則，讓高層管理人員一起參與。兩個公司的員工在一個月前可能還是競爭對手，現在要在一起工作，是件非常困難的事情，需要大量的了解、溝通、交流。因此，公司高層、整合團隊應和新經理一起制定整合計劃和溝通計劃，包括時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開始工作，一起實現新的目標。公司要為整合的團隊提供足夠的資源和支持。

3.慎重對待對方管理者。由于并購行為對于被并購方來說是一場大變革，絕大多數人都會有一種危機感、不安感，在并購前后，企業會有較大震動和動蕩，要想實現文化統一，高層管理者(特別是原企業的)的支持是必不可少的。如聯想任命原IBM的副總裁沃德為新公司的CEO是一個有益的嘗試。此時，如果不能很好安排企業的高層、中層管理者，可能會發生不利于公司穩定的行為，如優秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購企業的一個成功經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。

4.主動吸收國外企業先進文化。到目前，中國企業海外并購的企業大多數是西方的成熟企業。從文化沖突的分析可以看出，他們目前對中國企業文化的認同度很低，另外他們對自己的企業文化有很高的認同度并希望保持自身的文化。因此，中國企業從事海外并購時一定要注意吸收國外企業文化中的先進因素。

5.制定過渡政策。許多在并購方面十分成功的公司如惠普、強生公司，往往運用標準化的評估技術，對目標企業進行全面評價，并在成交后的很長一段時間(通常為3年)內處理它與目標公司在管理與業務做法上的差異，建立由優勢公司和目標公司關鍵人物組成的協調小組，利用小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現并購統一。 因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步驟一步一步來。

6.注重整合的速度與融合，加強跨文化培訓。執行整合計劃，要通過使用有效的培訓，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進度。培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段。倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在。許多國外的跨國公司普遍認為中國經理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術，但是他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作。因此，Gallup調研公司把解決問題、領導技巧、人際溝通、創造性思維及談判技巧列為中國經理人最需要的技能。同時，并購企業對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確的認識，這對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業的文化整合過程也十分重要。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。

企業并購文化整合需要不斷開發新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調換，讓兩種文化真正融合。通過培訓中心定期培訓，推廣成功的文化整合經驗。