員工滿意度：基于系統與客觀視角的實證研究

摘要：文章從員工滿意度影響因素屬性出發，即從系統的、客觀的以及特殊的、主觀的角度研究了員工滿意度問題，不僅有助于甄別、區分組織中不同性質的問題，也便于組織對癥下藥。

關鍵詞：員工滿意度影響因素；性質；診斷；對癥下藥

一、 研究介紹

1． 研究背景。本文研究的對象是國內著名的IT公司下屬的S公司，主要業務是為消費類和個人商用客戶提供分銷產品服務，是國內外知名IT品牌的中國總代理；公司一共擁有492名員工，主管級以上員工35人。為了提高滿意度，留住核心員工，公司實施了一系列激勵措施：采用高于同行的薪酬福利水平，提供商業的醫療保險，創造沒有天花板的發展空間等等，公司還試圖利用強勢的組織文化改造、影響員工滿意度：對員工進行強化價值觀的培訓，希望通過降低期望值來提高員工的滿意度。這一列措施并沒有達到預期的目的，大多數員工表面上士氣高昂，私底下卻抱怨不斷。核心員工的流失率仍然居高不下，基層管理人員的司齡平均小于3年。因此，該公司進行了一項針對主管級以上員工的滿意度調查，希望藉此了解情況，進而診斷問題、解決問題。

（1）樣本情況簡介。我們選取的樣本為S公司下屬子公司全部主管、經理級人員35名。其中女性5名，占14.2%；本科及以上學歷29人，占82.9%；有房產35人，為100%；其中28人住處位于天河區，同公司同一區；20人已經有過一次以上的職業經歷，占57.1%；大部分已結婚。

（2）調研方法。鑒于員工的個性特征、人格特質，乃至員工的生活壓力、財務壓力等都會影響員工的滿意度，但是在問卷中很難得到這方面的信息，因此，本研究采用問卷與訪談結合的方式進行研究。

①問卷調查：參考由中國人力資源調查網翻譯修訂的多維度工作滿意度的分析問卷，結合訪談所提取的影響因子對問卷進行了修正，從工作本身、管理者、發展前景、企業背景、客觀工作條件、周圍同事六個指標因子，共57子因素，采用里克特量表的方式進行測量。對35名主管級以上員工進行總體抽樣，采取集中匿名填寫方式，寫好后自行投入回收箱。收回有效問卷31份，回收率89%，其中4人填寫主觀建議，占13%。

②個別訪談：通過與被訪者面對面交談，收集其工作需求、生活壓力等有可能影響其滿意度的因素。

2．問卷調研結果的統計學分析。簡單統計結果描述（見表1、表2）。異常值檢驗與觀察值分析。我們用Z分數進行異常值檢驗，發現最大值4.71（Z=3.39>3），為了避免帶來統計上的偏差，我們剔除異常值所代表的第22題。這樣平均分下降為3.29分，同樣是介乎于“沒有不滿意”與“滿意”之間。觀察值中沒有異常值。

（1）指標體系的確定。①樣本確立：在遵循科學、合理、可比性和可操作的原則下，本文以收回的31份有效問卷為研究樣本。②指標剔除：不少員工對過分強調承諾和奉獻的強勢企業文化比較反感；同時，S公司在平臺的工會組織并不發達，而強大的縱向管理模式，使得員工對有些問題的認知存在偏差。為了分析的客觀性，我們在實際統計分析時剔除了第32題和57題。③分值確認：針對每題的5個選項，分別賦予1分~5分。④權重確立：利用德爾斐法確定每個指標因子的相對權重。⑤分析軟件的選擇：由于數據較多，為力求找出影響被訪者滿意度的主要因素，故我們選擇了SPSS12.0（英文版）作為分析工具，分別采用了簡單統計描述、因子分析和聚類分析方法進行數據分析。

（2）因子分析。由于數據較多，故利用因子分析從相互獨立卻可以解釋的變量中，概括分析出一種潛在的因素，并總結出起主要作用的元素。將檢驗剔除后的54個變量標準化，建立指標間的相關系數陣R，從R的特征值和其累計貢獻率，選取前6個因素作為主因素，累計貢獻率達到55%。

迭代因子載荷陣，并轉軸建立正交因子表，剔除絕對值小于0.30的載荷（見表4）。根據高載荷進行因子聚類。雖然有些變量在一個以上的因素有較高的載荷（絕對值>0.30），說明由于被調查者的不同理解，使得這些變量對一個以上的因素起作用，或者說可以用一個以上的因子來解釋這些變量。根據上述的正交因子表，我們將54個題目劃分為6個指標，并按其貢獻率高低排序，見表5（當采取不同的統計方法和樣本時，分類很可能有所不同）。

（3）聚類檢查和信度檢驗。利用因子分析找出了主因子后，我們又使用聚類分析方法進行了分層聚類，在選擇聚集成6類的情況下，結果幾乎相同，偏差小于5%，故認為上文的因子分析相對合理。

利用Cronbach'S公司Alpha系數進行因子內部一致性檢驗，全部因子的α系數均大于0.70，證明因子內部一致性較大；并且P均大于0.05，無顯著差異。

（4）指標結果分析。全部樣本所有得分均在2分以上，說明該公司的員工處于“沒有不滿”和“滿意”之間。按照得分的高低依次為周圍同事（F6）、管理層（F2）、客觀工作條件（F5）、發展前景（F3）、企業背景（F4）和工作本身（F1）。與其他指標因子相比，被訪者對公司領導層和周圍同事最為滿意。

指標因子F1解釋了21.57%的總變異，對總體滿意度貢獻率最高。指標因子F2、F6分別解釋了8.66%和4.96%的總變異。指標因子F5解釋了5.61%的總變異，也是標準差最小的因子，證明內部變異性最小，大家看法比較趨于一致——87%的人不存在“不滿意”。

事實上，影響滿意度的因素相當多，遠遠不止上述的6個指標；同時影響滿意度的因素很微妙也很復雜；統計分析既是量化的過程，也是將很多鮮活的因素抽象的過程。同時，對于測量結果的解讀屬于分析型的研究，因此無論是顯著性檢定，t檢定、或者卡方檢定，在這里都派不上用場，都無法對群體作統計推論。故在問卷調研之后，我們輔以非正式的訪談和綜合分析，以期修正補充統計推論在假設檢定方面的不足。

結合問卷和訪談結果，我們看出該公司的員工總體對公司的滿意度并不高，為3.29分。

從問卷數據所反映的情況看，員工最不滿意的方面由高到低的順序為：工作薪酬、工作強度、工作量和績效考核。但是，從公司的薪酬水平看，該公司的薪酬失之其外部公平性和內部公平性，因為，該公司員工的薪酬水平在業內同行中是非常有競爭性的。看來改進員工滿意度不高的方面未必是解決問題的良策。

二、 分析與討論

首先，從統計結果看，員工對薪酬最不滿意度，而該公司的薪酬在行業內頗具競爭力，那么，原因何在？

從問卷顯示的數據看，關于“工作本身”的指標因子得分最低，該指標包括了員工對薪酬、勞動強度、工作量和績效考核等12個問題，關于工作量和薪酬之間關系7個題目的得分均在2.95分以下。原因是S公司實行職能精煉、復合的平臺制，報酬高，但是工作量更大，員工感覺“報酬的相對值不公平”，即“一樣的報酬下卻有更大的工作量”。同時，從外部對比看，與S公司同等規模和地位的大型外資IT公司，工作量相對合理，不鼓勵加班，即便加班也有加班費或更高的補助。這樣比較，雖然S公司的薪資福利不算低，員工會感覺這樣的薪酬水平有失內外部公平性，而薪酬公平與否是影響員工滿意度非常重要的因素。

但是這一問題絕不是用提高薪酬的方法能夠解決的。因為上述問題反映的是員工的感覺而不是他們的需求。在訪談中，這些對薪酬不滿的基層管理者最希望公司改善的是“頻繁加班沒有個人的彈性時間”（有30人次表示不滿），認為這種狀況會影響其家庭和感情生活的穩定性，他們最需要的是多些個人可支配時間。因此，幾乎全部被訪者寧愿不要加班費或者降低獎金也希望多配備一些人手。

這一問題表面上看是薪酬公平性的問題實際上是組織結構和管理哲學的問題。由于該公司采取矩陣式的組織結構，即縱向以虛擬子公司和本部為單元，橫向以平臺、辦事處為單元的組織架構，這樣的組織結構強調復合化和精煉化，也就是說，在這樣的組織結構中每個人要承擔更多的工作職責，更大的工作量。因此，要解決這個問題，必須從組織結構入手，而組織結構的改變，需要高層管理者的支持和配合，因為，管理者的管理理念和管理哲學是影響組織結構的最重要因素之一。

其次，目標管理是提高員工滿意度的有效手段，關于這點學界有著比較一致的結論。但是為什么這種管理方法在S公司卻收不到應有的激勵效果？

在企業發展前景這一指標因子中得分比較低的問題是“公司是否告知你的報酬情況及影響”（2.9分），和“工作是否被公正地分配”。首先，我們不能簡單地認為這些問題反映的是薪酬問題，因為變量是可能在一個以上因子上載荷的，而這一問題在指標因子“發展前景”中具有比指標因子“工作本身”中有更高的載荷，說明重點在于“被告知”其次才是“薪酬”。同樣，后一題的重點是“公正分配”，次重點才是“工作”。這兩個變量內涵了同一個問題，就是員工在組織中的知情權。員工把這些理解成組織對自己的尊重、信任，而這些關乎自己在這個組織中的發展前景。問題是，一般銷售任務的確定權只在縱向的事業部總經理這一層級，而中層和基層干部在目標設置的過程都無緣置喙。S公司忽略了目標管理中員工的參與，而員工對于沒有親自參與的目標不會做出很大的承諾，基層經理的職業生涯設計也無從談起。當然不會有多高的滿意度了。

表面看來是管理手段的問題，其實仍然是高度集權的組織結構問題和管理理念問題：由于產品是由集團公司統一向上游采購的，所以管理上相對集權，平臺雖然是名義上的地區公司，但橫向的單位沒有實質上的人事權和財權，在目標管理中也沒有話語權；同時，公司堅持成果導向的管理方法，針對結果采取行動，即認定像低員工滿意度、高流動率這類結果是由于員工的期望值太高了，而沒有意識到這些問題與組織系統的因素相關。

再次，為何高層領導業務能力受到員工高度一致的認可，但是最終的管理效果卻不佳？

基層管理者對其上司的評價比較高（3.51分），而且對上司表現的評價更是高達4.16分，我們可以看出，主管級以上的員工對于上司的業務能力是表示認同和贊賞的。但是，管理效果卻不好，其主要原因是，在基層管理者眼中，上司是高任務，低關系型的。被訪者認為上司在信息溝通上做得不夠（3.19分），而且31份反饋的問卷中有4份提出建議，100％的話題是溝通：如“希望及時知道公司的一些決定”，“希望各級領導能都了解基層的聲音”等。在布萊克和莫頓的管理方格中這些領導在基層干部的心目中是有些偏向于高任務低關懷型的，這與公司過多地強調目標、數據有關。根據赫塞和布蘭查德的情景領導理論，有效的領導者應視下屬的成熟程度選擇正確的領導風格。所謂成熟度是指個體對自己的直接行為負責的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。而我們所調研的對象在工作和心理上均有一定的成熟程度，而“指導型”這種適用于成熟度較低的下屬的領導風格只會令他們覺得不被信任而產生不滿。

這一問題表面看起來好像是民主與溝通的問題：只要高層領導多注意“關系”可能就會取得立竿見影的效果。問題沒有那么簡單，這一問題歸根結底也是組織結構與組織文化的問題，在組織高度集權的結構和文化中，該公司傳承了母公司的傳統文化：強調企業是一個大家庭，領導就是家長，員工就是子女；同時也打下了深深地軍營烙印：對忠誠、責任感、奉獻的高度重視，對紀律性、統一性的一再宣揚，至今仍保留著每一個新員工轉正前均需參加為期數天的封閉式的類似軍訓的企業文化培訓，暑期干部培訓以及每個新財年各級各部召開“誓師大會”的傳統。當然還有每年不定時的強大的企業文化宣傳活動，以及每個周末的企業文化學習或培訓考察。與這種文化相對應的是，該公司極端強調目標與數字，一切唯數字的馬首是瞻，并據此建立能者上，庸者下的嚴格的晉升機制和末位淘汰制。在這種一味地強調奉獻忠誠的專制的文化氛圍中，民主是奇跡，專制才是常態。S公司的這一文化氛圍主要來自于高層管理者的管理哲學、價值觀，也是該公司組織結構、目標管理模式的產物，在改變這種文化也只能從高層管理者的管理哲學和組織結構入手。下面的分析中有助于我們加深對這一問題的認識。

最后，很多研究成果顯示，強勢企業文化容易提高員工的滿意度，為什么S公司大力推行的強勢企業文化卻沒有帶來預期的效果？

從問卷數據看，企業背景這一指標因子的低分（3.21分）是由于企業文化的低分（2.74分）所導致，這個指標因子下面的其他題目的得分則比較高，如員工對于企業的規章制度。另外，地域上的文化差別也使得母公司這種強大的縱向管理模式在華南地區遭遇到“水土不服”：集團管理者用北方文化來管理南方的基層干部不可避免會出現認知上的不協調。在訪談中我們發現，有25人次（71.4%）對企業文化不滿，期望能改善企業文化比較專制的部分；同高層領導溝通的渠道很少；過分軍事化的管理；高任務、低關系型的領導模式等等。

這種組織文化模式已經與組織所處的外部環境不相匹配了。不可否認，在20世紀，這種嚴格的獎懲、嚴明的紀律確實在組織成長中立下汗馬功勞，但是，在21世紀，不管是外部環境還是員工的動機、價值觀及其期許都改變了，企業管理越來越強調人性致勝、強調個性化的管理，S公司這種組織文化更顯得與變化了的現實格格不入。

這一切與該公司的管理哲學相關，S公司的文化傳統是一向只從員工身上尋找問題的原因，高管想當然地認為解決了員工的期望，即主觀、個體方面的問題，也就解決了滿意度的所存在問題。一直試圖借助強勢的組織文化監控員工的滿意度，以達到降低員工期望值提高滿意度的目的。前述工作量過大的情況、目標管理的問題，以及業務導向的領導風格都是這種思想的具體體現。其實，忠誠與奉獻都是雙向的，而非單向的；管理模式應該是權變的，而不是固定的。造成這種狀況的最終原因是組織情景因素和高層管理者的問題，即屬于系統的、客觀的原因，而非特殊的原因。

三、 結論

我們在詮釋事物觀察問題時，最常犯的錯誤就是假設每一個事件都是可以歸咎于某些人或者某些特殊事件。事實上，服務和生產上的大多數困擾都出自系統。有時錯誤的確是局部的，由某些人或者時起時落的事件造成的。正如著名的統計學家戴明所說：“系統的錯誤是問題的共同原因”，94%屬于系統的問題，6%屬于特殊原因。尤其像S公司這樣在管理的每一個環節，如招聘測試、到晉升、績效考核乃至組織文化都非常注重消除員工主觀、個體因素不利影響的組織，系統、客觀因素對員工滿意度的影響更大，主觀因素的影響更少。

而面對核心員工的高流失率，S公司認為是由于員工個體主觀因素、或者時起時落的事件導致的，因而試圖通過持續地激勵措施，以及強化對員工價值觀的引導與培訓來改變這一狀況，但卻始終不見成效。不否認，由于組織過分注重、強調員工個人主觀因素的不利影響，而造成了員工對組織管理的很多方面的無奈、抱怨以致不滿，而這些都是從表象上看是屬于主觀的個體的，通過科學的研究分析我們發現，這些不滿是起因于組織的系統的、客觀的因素。

因此，組織中所面臨的諸如員工流失和抱怨這些問題最終是由系統的原因引起的，除非系統已矯正，否則，系統原因造成的結果便會繼續以一定的頻率和變異不斷地發生。當然，主觀的、特殊原因引起的問題也只能從員工方面入手予以解決。如果我們對不同性質的問題不加區分，或者分辨不清，采用完全錯位的應對措施，便會陷入“過度行動”或者“行動不足”的陷阱中。

參考文獻：

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作者簡介：黃桂，博士，中山大學管理學院講師、碩士生導師；談慧卿，中山大學管理學院工商管理碩士生。

收稿日期：2008-03-28。