高科技企業戰略聯盟績效評價研究

摘要：高科技企業戰略聯盟績效是指組成高科技企業戰略聯盟的各個企業預期戰略目標的實現程度。企業用它來衡量戰略聯盟是否能夠有效運作和戰略聯盟中伙伴的戰略目標是否得以實現。對高科技企業戰略聯盟進行績效評價，是測定高科技企業戰略聯盟是否取得了成功，競爭力是否如預期的得到了增強及下一階段應該如何決策的關鍵，績效評價可為各高科技企業的決策提供依據。文章介紹了高科技企業戰略聯盟實施績效的必要性、對績效評價的指標體系、績效評價方法及模型等幾個方面進行了論述分析。

關鍵詞：高科技企業戰略聯盟；績效；績效評價方法；模型

一、 高科技企業戰略聯盟實施績效評價的必要性

盡管高科技企業戰略聯盟有可能為所有的合作伙伴創造一個“雙贏”的機會，但是聯盟的失敗率一直居高不下是不爭的事實。對于聯盟高失敗率的問題，許多學者通過實證性研究得出了自己的結論。認為高科技企業戰略聯盟失敗率為65%左右，估計有三分之二的聯盟失敗。以往的研究，多重視事前控制，而對聯盟成立后管理控制的研究，以及管理控制中的一個很重要的方面——績效評價研究則很少。安盛咨詢公司（原安達信咨詢公司）的研究報告分析指出，導致聯盟高失敗率的一個主要原因是很少有高科技戰略聯盟實施績效評價，企業對聯盟評價的重視不夠，只有31%的企業開發和使用了比較正規的績效測評系統。有關研究顯示，對聯盟合作經驗和技能的吸取和掌握對以后聯盟合作的成功影響很大，而對聯盟的績效進行評價是對聯盟管理經驗總結的最好方法。

高科技企業戰略聯盟績效可定義為組成高科技企業戰略聯盟的各個企業預期戰略目標的實現程度。企業用它來衡量戰略聯盟是否能夠有效運作和戰略聯盟中伙伴的戰略目標是否得以實現。企業之所以進入戰略聯盟，必然是為了實現一定的戰略動機和目標。因此，聯盟的績效應該能夠反映這些目標的實現狀況，并且良好的績效應該是“雙贏”或者“多贏”，而不應是“一贏一輸”。戰略聯盟績效與組成聯盟的企業績效的內涵并不相同，戰略聯盟的績效是聯盟的組成企業對戰略聯盟是否實現了其預期目標的判斷;而組成聯盟的企業績效應當是對企業在戰略、研發、營銷、財務、生產等職能領域企業綜合經營狀況的評價。高科技企業戰略聯盟是一個集競爭與合作為一身的系統。參與聯盟的企業既競爭又合作，因此高科技企業戰略聯盟內存在兩個方面的利益：單個企業的利益和聯盟整體的利益。同時，由于技術核心競爭力對高科技企業的重要意義，還需要對技術能力進行評價。因此判斷高科技企業戰略聯盟是否取得了成功，需要從以下三個方面進行評價：第一，單個高科技企業的績效是否實現、能力是否提高；第二，聯盟整體能力是否增強、績效是否實現；第三，技術能力的評價。這三方面的邏輯關系描述如下：技術能力評價是核心，技術能力是高科技企業及其戰略聯盟最重要的核心競爭力，因此無論對單個高科技企業還是對聯盟整體的績效進行評價，技術能力評價都是核心；單個高科技企業的評價是基礎；而對高科技企業戰略聯盟整體進行評價是最終的目標。

二、 高科技企業戰略聯盟績效評價指標體系

目前許多高科技企業對聯盟績效評價方面往往表現為以凈現值（NPV）和內部收益率（IRR）為基礎的聯盟企業項目評價和后評價，這種評價方式容易導致這樣的情況：如果在已有的戰略聯盟合作中所取得的經濟成果并不顯著，盟員企業會對戰略聯盟的作用和效果持懷疑態度，以至用這種單一經濟指標所反饋的信息會對將來戰略聯盟的組建和利用帶入消極的影響。而實際上戰略聯盟已經成為企業戰略的一部分，企業未來的競爭模式已經出現了本質不同，從企業自身與競爭對手的競爭發展為企業聯盟之間的集團競爭，企業必須從戰略角度改進評價指標和體系。高科技企業戰略聯盟內存在兩個方面的利益:單個高科技企業的利益和聯盟整體的利益。參與戰略聯盟應該能夠給單個高科技企業帶來更大的利益，以及促進聯盟整體穩步發展。聯盟內單個高科技企業的評價與高科技企業戰略聯盟整體的評價指標體系是相近的，只是需要分別針對不同的對象進行評價。可以將評價指標體系分為投入指標和產出指標兩大類。各個評價指標見表1。

1． 投入指標。投入資源和能力是高科技企業及其聯盟創造利潤、進行技術創新、增強競爭力的基礎。投入指標間接反映了聯盟的能力。戰略聯盟建立以后，投入資源的數量越來越多，質量越來越好，間接表明聯盟能力逐步增強。

2． 產出指標。產出指標是高科技企業或者其戰略聯盟的產出，它直接反映了高科技企業戰略聯盟的能力。產出越多、產出的效益越高，說明高科技企業戰略聯盟的能力增強，建立聯盟是有益的。高科技企業戰略聯盟的產出狀況一般通過生產能力、利潤能力、營銷能力、研發能力幾個指標反映。

三、 高科技企業戰略聯盟績效評價方法及模型

1． 層次分析法（AHP）。在對高科技企業戰略聯盟的績效以及能力進行評價時涉及到多個指標，這些指標對企業或聯盟績效的貢獻是不一樣的，可以采用AHP（層次分析法）進行分析，確定各個指標對聯盟能力的權數。同時權數也反映了對高科技企業或戰略聯盟的能力影響最大的幾個因素。

層次分析法是美國運籌學家、匹茲堡大學數學家Saty于1973年提出的一種多目標決策分析方法。它把定量指標與定性指標結合起來，統一在一個模型里，既能進行定量分析，又能進行定性的功能評價。AHP法根據問題的性質和要達到的目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關聯將不同層次的問題聚集組合，把一個系統的復雜問題分解為多層次的分析結構模型。并通過對每一個層次的逐步分析，最終得到最底層（方案層）相對于最高層（決策目標）的相對重要性權數。這一分析方法達到了將復雜問題簡單化的目的，同時把人的主觀判斷用數學形式表達和處理使其更具客觀性。因此，這種方法可以說是處理和綜合人們主觀判斷的客觀方法。用層次分析法確定權重，其具體步驟如下：

第一步，建立指標體系。

第二步，構建判斷矩陣。

判斷矩陣的值反映了人們對因素相對重要性的認識，在層次分析法中，為了使判斷量化，形成數值判斷矩陣，其值按1~9比率標度。

根據公式計算CR值，CR =CI/RI。若CR＜0.1，則判斷矩陣具有較好一致性；若CR≥0.1，則要進行判斷矩陣的修正。

第五步，根據計算出來的評價權重值進行可靠性判斷。

2． 多層次模糊綜合評估。高科技企業戰略聯盟的績效評價指標較多，并分為不同的層次，因此需要建立多層次模糊綜合評價模型。

由于每一個指標是由低一層次的若干因素決定的，所以每一因素的單因素評估是低一層次的多因素綜合評價。這樣，根據高科技企業戰略聯盟評價指標體系的層次指標，由低到高諸層確定權值并進行該級的綜合評價，將其所得結果構造出高層次的模糊矩陣，進行高層次的綜合評價，并最終得出評價結果。應用多層次模糊綜合評價法評價聯盟績效的步驟：

第一步，建立評估因素集。評估因素集即高科技企業戰略聯盟績效評估指標的集合，該因素是多級的，即有：

U={U1，U2，…，Ui，…，Um}

Ui={Ui1，Ui2，…，Uij，…，Uin}

Uij={Uij1，Uij2，…，Uijk…，Uijp}

第二步，建立權重集。權重用以描述個指標對于評估目的的相對重要程度，權重集是與評估因素集相對應的多級集合，即有：

A={a1，a2，…，ai，…}

A={ai1，ai2，…，aij，…，ain}

A={aij1，aij2，…，aijk，…，aijp}

權重值可用本文介紹的層次分析法求得。

第三步，建立評語集。評語就是對評估對象優劣程度的定性描述，它使抽象的數據變為人們熟悉的評估語言。評估集對各層次指標都是一致的。

P={很好，好，一般，差，很差}

第四步，建立評估矩陣。評估矩陣R為U→P模糊映射所形成的模糊矩陣，它表示專家對某一企業生存能力各指標所屬等級的綜合考察結果（主要是根據評估分值來估測的）。若有m個指標、n個等級，則R即為一m行、n列的矩陣R={rij}。

建立評估矩陣，首先要計算各級指標的評估分值。其中，定量指標的具體算法見本節內容，定性指標的實測值則由專家判斷給出。

接著，確定評估矩陣R。底層定量指標可根據評估分值的計算結果對應于評語集P作出判斷，底層定性指標可通過專家判斷給出。

式中，rji=kij/n，表示對于第i個指標，專家認為其屬于第j個等級判斷的可能性程度；k為參加評估的專家總數；kij表示由k個專家認為某企業第i個底層指標屬于第j個等級。

第五步，進行多級模糊綜合評判。高科技企業戰略聯盟績效評估指標體系一般為多級指標，因此最終的評估結果需由多級模糊綜合評判，從最低層次開始，逐步上移而得出。具體采用加權平均算子算法，即：

B=A·R=（b1，b2，…，bi，…，bn）。式中，i=1，2，…，m；AI為評估因素集UI的權重集，Ai={ai1，ai2，…，aij，…，ain}；Ri為評估因素集UI的評估矩陣

ri11 ri12 … ri1p

RI =ri21 ri22… ri23

……… …

rin1 rin2… rinp

接著計算目標層綜合評判集B

B=A·R=（b1，b2，…，bi，…，bm）式中，R為評估因素集U的評估矩陣

B1 b11 b12… b1p

R=B2 = b21 b22… b2p

… …… … …

BM bm1bm2… bmp

A為評估因素集U的權重集A=（a1，a2，…，am）；m為準則層指標個數；p為評語集中元素的個數。

四、 評估結論分析

高科技企業戰略聯盟可能有以下幾種狀況：

1． 隨著聯盟關系的深入，競爭力增強。隨著高科技企業聯盟關系的深入，聯盟整體的競爭力持續地增強，這是理想的情況。戰略聯盟建立以后，聯盟效益穩定地增長，發展勢頭良好。在此狀況下，可以說戰略聯盟取得了成功。

2． 聯盟初期，聯盟整體競爭力有短暫的下降，以后競爭力增強。如果隨著聯盟關系的深入，高科技企業戰略聯盟的競爭力經過短暫的降低過程后，持續增加，這仍然是比較理想的情況。建立聯盟之初競爭力下降。這是因為在聯盟之初，各個高科技企業之間暫時沒有達到協同，出現短暫的管理混亂導致競爭力反而下降。但是隨著聯盟內各個高科技企業之間的不斷溝通，逐步達到了協同，以后競爭力持續上升。

3． 聯盟以后競爭力增強趨勢不明顯。如果高科技企業聯盟以后的競爭力沒有明顯的增強趨勢，甚至反而低于聯盟前單個企業的競爭力，這說明該聯盟沒有取得實質的效益。出現這種狀況就要加以分析了。可能有以下幾種情況：（1）高科技企業建立戰略聯盟以后，競爭力沒有明顯增強，有進一步下滑的趨勢。這說明建立戰略聯盟以后出現了混亂，沒有達到協同，因此聯盟內風險反而增加了。各個高科技企業應該盡快找出失敗的原因，并迅速改正，否則應及早解散聯盟，以防止風險的進一步擴散。（2）高科技企業通過合作進行一項長期投資，例如具有戰略意義的技術創新的投資，難以在短時間內取得效益。這時應該請專家對技術創新的風險、聯盟的組織學習能力進行評估，如果聯盟技術創新成功的可能性大，而且企業通過聯盟實現組織學習，則應該繼續進行聯盟。（3）高科技企業戰略聯盟由于技術平臺、管理、文化的不融合，造成戰略聯盟的協同優勢沒有發揮出來。在這種情況下，高科技企業高層應該同心協力，致力于聯盟內的協同，以便戰略聯盟發揮出自身的協同優勢。

參考文獻：

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作者簡介：王曉輝，遼寧大學新華國際商學院營銷系主任、博士生；余佳群，遼寧工業大學副教授、博士生。

收稿日期：2008-03-02。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。