我國上市公司縱向整合戰(zhàn)略研究

摘要：縱向整合是企業(yè)培育核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢的外部整合戰(zhàn)略，是企業(yè)適應市場環(huán)境變化的重要的競爭模式。文章在縱向整合模式和類型的理論基礎上，通過分析我國鋁業(yè)上市公司公布的年報中的整合案例，研究了我國鋁行業(yè)企業(yè)對縱向整合模式的偏好以及在整合過程中呈現(xiàn)的特點，并且提出了進一步整合的建議。

關鍵詞：縱向整合；鋁行業(yè)；上市公司

一、 縱向整合的相關理論

1． 縱向整合的內涵。整合（Integration）意即一體化或融合為一個有機整體的過程（毛道維，1999）。縱向整合是指在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，上游（下游）企業(yè)通過資產(chǎn)的運作來獲得下游（上游）企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)的控制權。當上游產(chǎn)品供給或者下游需求有限而且存在不確定性、締結契約有很大難度、廠商難以制定有效的激勵措施時，往往通過一體化整合方式來解決問題（Bolton，Whinston，1993）。通過縱向整合，上下游企業(yè)間的分工變?yōu)槠髽I(yè)內分工，各種分工間的關系由權威方進行協(xié)調。為了應對動態(tài)變化的外部環(huán)境，縱向整合戰(zhàn)略對企業(yè)的價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略性資源進行整理、協(xié)同、綜合、系統(tǒng)化、集成和融合，形成對企業(yè)戰(zhàn)略性資源和能力的有效控制，成為不斷培育企業(yè)核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性行為。

縱向整合戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的縱向一體化戰(zhàn)略相比，從簡單的“自建+購買”的范式中擺脫出來，克服了傳統(tǒng)縱向一體化戰(zhàn)略中手段和途徑單一引起的核心能力剛性問題，企業(yè)應對動態(tài)變化環(huán)境的能力顯著提高。從這一點看，縱向整合戰(zhàn)略來源于縱向一體化戰(zhàn)略，而范圍和途徑上大大超越了縱向一體化戰(zhàn)略，應對環(huán)境變化具有更大的彈性。因此，通過縱向整合戰(zhàn)略，企業(yè)能夠克服因生產(chǎn)手段和途徑單一引起的核心能力剛性問題，建立起防范競爭對手進入的壁壘，改善作業(yè)調度，提高企業(yè)應對市場環(huán)境變化的能力。

2． 縱向整合的主要途徑。縱向整合戰(zhàn)略實施的主要途徑包括：投資自建、兼并收購、聯(lián)合投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等幾種形式。這幾種形式各有利弊，其中投資自建的企業(yè)擁有完全的產(chǎn)權，能夠全面控制企業(yè)資源，有利于保護企業(yè)的核心技術和知識產(chǎn)權，但是對于企業(yè)的資金實力要求較高。兼并收購是目前最常用的縱向整合手段，劉一兵、牟培青（2007）從兼并收購能夠為企業(yè)提供擴張的途徑，實現(xiàn)經(jīng)營活動的協(xié)同和實現(xiàn)投資組合的多樣化等幾個方面，分析了企業(yè)兼并收購的動因。企業(yè)通過兼并收購的方式來掌握某些資源的使用權，強化了某一環(huán)節(jié)的實力，增強企業(yè)的整體競爭力。但是同時企業(yè)也面臨著如何將收購的資源與本企業(yè)資源加以整合協(xié)調的問題。統(tǒng)計表明，兼并收購的成功率不足50%（Robert，F(xiàn)red Miao，2007）。聯(lián)合投資通過與合作者共同出資方式來建設新企業(yè)或新項目，有效地解決了企業(yè)資金不足的問題，但是同時也面臨著知識產(chǎn)權歸屬和利益分配的問題。阿坎木提（2003）研究表明，推動技術創(chuàng)新，加速產(chǎn)品創(chuàng)新，分散投資風險等內部動因推動了戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以建立在資源和能力不對稱的企業(yè)之間，進行互補型的合作；也可以在資源和能力對等，各自具有核心能力的強強企業(yè)間建立，追求學習效應，謀求更高層次的戰(zhàn)略利益。里昕、揭筱紋（2006）研究了戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施過程，發(fā)現(xiàn)在20世紀60年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為同一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的聯(lián)合生產(chǎn)等橫向聯(lián)盟形式，進入20世紀90年代后，許多國際著名公司更多地與供應商、銷售商合作結成基于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟。隨著企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐的新發(fā)展，理論界對縱向的鏈式戰(zhàn)略聯(lián)盟也進行了研究。Khanna（1998）等人對鏈式聯(lián)盟企業(yè)的知識學習機制進行了研究，Mitchell（2002）等對鏈式聯(lián)盟中企業(yè)的技能和資源外溢、自我保護機制進行了研究，并且認為產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要是由聯(lián)盟性質和產(chǎn)業(yè)特點決定的。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能使企業(yè)獲得技術或現(xiàn)金的回報，更多的是能夠獲得合作者的相關資源，降低組織的風險。但是，聯(lián)盟的失敗率高達70%（Janet，Masaaki，2006），說明這種途徑建立合作關系不穩(wěn)定，受外部環(huán)境的影響較大。

綜合而言，這幾種縱向整合途徑各有利弊，企業(yè)在實踐中選擇時受到多方面因素的影響，其中包括企業(yè)自身的因素例如企業(yè)所處的行業(yè)、市場地位、發(fā)展戰(zhàn)略、利益訴求等，外部環(huán)境因素例如市場競爭的程度、法律法規(guī)的實施等等。

3． 縱向整合的類型。

（1）按照產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游的整合方向來劃分包括：后向整合、前向整合和生產(chǎn)整合。向產(chǎn)業(yè)鏈的上游進行整合，即后向整合，以獲得生產(chǎn)所需的原材料的投入；反之向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，則是前向整合，以增強企業(yè)產(chǎn)品需求的確定性；同時在企業(yè)所在環(huán)節(jié)也可以進行縱向整合，這種整合主要目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模，可以稱之為生產(chǎn)整合，這種劃分并不違背前后向整合的原則。以產(chǎn)業(yè)的某一環(huán)節(jié)為中心生產(chǎn)可以沿產(chǎn)業(yè)鏈雙向進行延伸，縱向整合的方向取決于相對于該生產(chǎn)環(huán)節(jié)的位置，因此，前向或后向整合的劃分并不是絕對的。

（2）按照產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資產(chǎn)控制的緊密程度來劃分包括：緊密型整合和松散型整合（貝贊可，2003）。通過投資自建和兼并收購建立的環(huán)節(jié)，產(chǎn)權關系緊密，屬于緊密型整合。這種整合方式能夠使企業(yè)實現(xiàn)對資源的完全控制，有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。與此相反的是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約合同或聯(lián)合投資等實現(xiàn)的資源的松散型整合，使用這種方式整合，企業(yè)不能擁有完全的控制權，無法實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上資源的內部控制，但是它的實現(xiàn)成本較小，而且具有很高的靈活性，因此這種整合類型受到越來越多的關注。

二、 我國鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈及鋁業(yè)上市公司分析

1． 鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈介紹。鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈是指以鋁礦資源的探測、開發(fā)為起點，以鋁金屬的冶煉和鋁材加工為核心，并且可延伸到鋁制品的加工生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條，是圍繞著鋁金屬的生產(chǎn)、加工、應用而展開的生產(chǎn)過程。以鋁金屬的冶煉環(huán)節(jié)為核心，可以將鋁行業(yè)劃分為上游、中游和下游三個環(huán)節(jié)。其中，開發(fā)鋁土礦資源、煤炭資源，建設火電廠，生產(chǎn)氧化鋁屬于鋁產(chǎn)業(yè)鏈上游，電解鋁的生產(chǎn)，熔鑄、鋁材延壓于加工屬于鋁產(chǎn)業(yè)鏈中游，鋁制品的銷售及對鋁錠深加工，生產(chǎn)電子器件等屬于鋁產(chǎn)業(yè)鏈下游。從縱向整合角度來看，向鋁產(chǎn)業(yè)鏈上游的整合稱為后向整合。對鋁產(chǎn)業(yè)鏈中游生產(chǎn)項目的擴建，或者兼并收購同類型企業(yè)可以歸之為生產(chǎn)整合，向鋁產(chǎn)業(yè)鏈下游的整合稱為前向整合（如圖1所示）。

圖1鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

2． 我國鋁業(yè)上市公司分析。自1996年以來，焦作萬方、新疆眾和等鋁業(yè)公司陸續(xù)上市，截至2007年10月份，上市的鋁業(yè)公司達到了10家，這些公司的主營業(yè)務及其在鋁產(chǎn)業(yè)鏈中所處環(huán)節(jié)分布如表1所示。

由表1可見，這些企業(yè)的業(yè)務分布于鋁產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)，但是發(fā)展的重點有所不同。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來分析，目前我國鋁業(yè)上市公司可以分為以下三種類型：第一類是生產(chǎn)氧化鋁和電解鋁為主的企業(yè)，該環(huán)節(jié)處于鋁產(chǎn)業(yè)鏈的上游，代表性企業(yè)：中國鋁業(yè)股份有限公司。該企業(yè)目前是中國最大、全球第二大氧化鋁生產(chǎn)商，同時也是中國最大的原鋁生產(chǎn)商。由于氧化鋁和電解鋁產(chǎn)能的迅速擴大，出現(xiàn)了供大于求的局面，因此，這一環(huán)節(jié)是當前整合重組的重點，以便迅速形成規(guī)模，增強抵御市場風險的能力。第二類是完善產(chǎn)業(yè)鏈向深加工方向發(fā)展的企業(yè)。目前鋁行業(yè)上游的氧化鋁和電解鋁競爭激烈，很多企業(yè)將重點轉向了附加值高的深加工環(huán)節(jié)，逐漸建立起了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。代表性企業(yè)：云鋁股份。該公司新建、擴建鋁業(yè)深加工項目，同時組建財務公司和進出口公司，建立和完善市場渠道。第三類是已經(jīng)建立了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，現(xiàn)在正加大投資力度，擴大產(chǎn)能，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈價值的企業(yè)。代表性企業(yè)：南山鋁業(yè)。該公司已經(jīng)建立了完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，并且其整個產(chǎn)業(yè)鏈在方圓45平方公里的南山集團區(qū)域內，上下游產(chǎn)能匹配，成本優(yōu)勢突出，具備了產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢。

三、 我國鋁行業(yè)縱向整合研究

我國鋁業(yè)上市公司縱向整合的手段和類型分析。自2006年底到2007年10月份，我國鋁業(yè)企業(yè)上市速度加快，同時也拉開了我國鋁行業(yè)整合的序幕。由于近年來我國鋁行業(yè)的整合速度才開始不斷加快，因此本文以2005年以來我國鋁業(yè)上市公司的年報為依據(jù)，統(tǒng)計重要的整合案例，從縱向整合的手段和縱向整合的類型兩個方面入手，分析我國鋁業(yè)企業(yè)縱向整合的過程。其結果如表2所示。

表2國內鋁業(yè)上市公司縱向整合情況

資料來源：作者整理。

1．縱向整合的途徑分析。從縱向整合的途徑來分析，可以看出，我國鋁業(yè)上市公司以投資自建、收購兼并和聯(lián)合投資的整合為主，沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的整合。這說明，我國鋁行業(yè)上市公司的整合仍然是以資本為媒介的整合，起主導作用的是資本實力雄厚的大規(guī)模企業(yè)。例如，中國鋁業(yè)有限公司進行的一系列資產(chǎn)整合，就是以強大的資本為后盾的。具體的整合措施中，投資自建最多，41次整合中有20次，占到了總的整合次數(shù)的近50%（見表2）。投資自建要求企業(yè)必須有充足的資金來源，對大量資金的需求可能導致企業(yè)資金不足，從而無法進行大規(guī)模的新項目投資。因此，當前，企業(yè)投資自建的重點主要集中于對現(xiàn)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改造。隨著中國資本市場的發(fā)展壯大，收購兼并母公司資產(chǎn)成為鋁業(yè)上市公司重要的整合模式，在統(tǒng)計中有12次，占有了一定的比例。在國家鋁產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的指導下，通過收購兼并能夠迅速做大做強企業(yè)，其中，以中國鋁業(yè)為主導的大型的收購兼并是其主流。聯(lián)合投資是使用較少的一種整合途徑只有9次不到總數(shù)的22%。聯(lián)合投資要求合作方擁有同一個目標，都能夠從投資項目中獲益，因此，在鋁業(yè)企業(yè)的聯(lián)合投資中多是同一集團內企業(yè)的聯(lián)合。綜合而言，我國鋁業(yè)上市公司以投資自建、收購兼并和聯(lián)合投資這三種整合途徑為主，并且偏好于投資自建。

2． 縱向整合的類型分析。從縱向整合類型來看，我國鋁業(yè)上市公司整合類型中以生產(chǎn)整合形式較多，有16次占到整合總數(shù)的近40%，說明我國鋁業(yè)企業(yè)加大了對現(xiàn)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的投資，積極擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)能，做大做強企業(yè)。以開發(fā)鋁土礦資源，生產(chǎn)氧化鋁為主的后向整合和以進行深加工為主的前向整合數(shù)量相當，這說明了我國鋁業(yè)企業(yè)開始注重鋁產(chǎn)業(yè)鏈條的完整性，通過各種整合途徑和措施積極延伸和拓展產(chǎn)業(yè)鏈，增強企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和持續(xù)性，獲得產(chǎn)業(yè)鏈的價值增值。從整體上而言，我國鋁行業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合力度大于前向整合和后向整合的力度，今后還需要進一步加強鋁業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完整性的建設。

3． 綜合分析。將縱向整合的途徑和縱向整合的類型結合來分析會發(fā)現(xiàn)，我國鋁業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)整合中偏好于投資自建，有11次，在16次的生產(chǎn)整合案例中占比超過60%（見表2），即在擴大生產(chǎn)規(guī)模的方式選擇上，企業(yè)更側重于依靠自有資金和自身力量進行。后向整合中兼并收購的整合途徑有7次，占到12次后向整合案例的58%多，原因在于對鋁土礦資源的開發(fā)和氧化鋁的生產(chǎn)需要大量的資金和很強的實力，單一企業(yè)難以達到規(guī)模經(jīng)濟的要求，通過兼并收購方式容易獲得協(xié)同效應。前向整合中投資自建和聯(lián)合投資數(shù)量相當，表明企業(yè)在嘗試更多的縱向整合途徑。

四、 我國鋁業(yè)上市公司進一步整合的建議

1． 在縱向整合對象的選擇上提高整合企業(yè)的主導性。我國鋁業(yè)上市公司的整合主要是以母公司為主導展開的，其中涉及到的集團內部的關聯(lián)交易較多，由此導致的企業(yè)內部產(chǎn)權關系復雜化，容易造成企業(yè)利益分配糾紛問題，不利于企業(yè)的市場化運作。因此在進一步整合的過程中，應該提高整合企業(yè)對被整合對象選擇的主導能動性，建立科學的整合評價體系，提高整合的主導性和科學性，從而提高縱向整合成功的概率。

2． 增加縱向整合途徑的多樣性。在我國鋁業(yè)上市公司的縱向整合途徑中，投資自建、收購兼并的緊密型整合占有絕對優(yōu)勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟等松散型的整合基本沒有，這不但削弱了企業(yè)的市場適應能力，降低了企業(yè)的靈活性，同時還提高了企業(yè)整合過程中對自有資本的要求，不利于大項目的開展，在一定程度上抑制了企業(yè)規(guī)模的擴張。因此，在今后的鋁行業(yè)整合過程中，應該以市場機制為主導，積極采用聯(lián)盟、契約等松散型整合模式，促進鋁業(yè)縱向整合的快速順利進行。

3． 加強向產(chǎn)業(yè)鏈下游的整合力度。鋁行業(yè)企業(yè)的縱向整合較多的集中于上游，相對而言對下游的前向整合力度稍顯不足。產(chǎn)業(yè)鏈的增加值隨著生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的深化逐漸增加，而處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的環(huán)節(jié)所獲得的增加值較少，因此，為了獲得更多的產(chǎn)業(yè)鏈深加工環(huán)節(jié)價值，鋁業(yè)企業(yè)應該加強對下游鋁制品深加工環(huán)節(jié)的整合力度，完善產(chǎn)業(yè)鏈，獲得更多的增加值。

4． 注重縱向整合戰(zhàn)略的協(xié)調性。縱向整合不僅要將不同的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和價值資源進行集中，還需要將不同的資產(chǎn)、財務結構、人員組織結構和企業(yè)文化等進行整理、協(xié)調等，使它們成為一個統(tǒng)一的有機整體，發(fā)揮整體效益，因此，實施縱向整合戰(zhàn)略一定要注重整合環(huán)節(jié)的協(xié)調性，特別是對于通過兼并收購等松散方式進行整合的資源。

5． 加大向應用領域延伸的整合力度。當前我國鋁業(yè)企業(yè)整合的重點在上游的氧化鋁的電解鋁環(huán)節(jié)，并且開始逐漸延伸到了下游的鋁制品深加工環(huán)節(jié)，但基本沒有涉及到鋁產(chǎn)品應用領域。下游旺盛需求的拉動成為海內外眾多鋁業(yè)巨頭抵御行業(yè)波動風險，穩(wěn)定盈利的重要手段，因此，今后應加大對鋁業(yè)應用領域的整合，已獲得穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)利潤。

參考文獻：

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作者簡介：吳彥艷，天津大學管理學院博士生，哈爾濱商業(yè)大學講師；丁志卿，南開大學經(jīng)濟學院博士生，東北林業(yè)大學講師。

收稿日期：2008-03-24。