李玉麟：從“油條西施”到“永和大王”

一個曾經每天凌晨起來幫爸爸炸油條的小丫頭，長大成人后把豆漿油條做成了童叟皆知的大產業。

一個“中國麥當勞”的概念，讓一個名不見經傳的女老板，變成香港大享李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，把她一下子拱上了中國大資本的舞臺。

積累資本

李玉麟，永和集團有限公司創辦人、執行副總裁。

1964年，李玉麟出生在中國臺灣，祖籍山東。兒時家境比較貧困。父親李金鵬在臺北開了一家小豆漿店，做臺灣人愛吃的“四大金剛”（油條、豆漿、燒餅和飯團）。

李玉麟高中畢業后就奔波于日本、韓國與中國臺灣之間，倒賣各種各樣的小商品，經歷常人難以想象的社會磨煉。

1989年，李玉麟在美國結婚。獨立的她沒有成為家庭主婦，而是挺著大肚子在唐人街開了一家美容學校，這為李玉麟以后做大生意積累了資本。

1992年，李玉麟和丈夫回到臺灣不久，婚姻破裂了，這使李玉麟下定決心到大陸闖天下。

1995年，永和大王第一家店在上海水城路開張，店內車水馬龍；

1998年2月，永和大王成為第一家24小時全天候外送服務的連鎖餐飲企業；

1999年初，永和大王成為第一家成功吸引國際風險投資—霸菱投資的餐飲連鎖企業；

1999年5月，永和大王成為第一家實現網絡訂餐服務的餐飲連鎖企業；

1999年9月，永和大王成功參加國內著名的“72小時網絡生存”測試活動；

2000年10月，永和大王榮獲“渣打銀行杯”企業電子商務應用金獎。

李玉麟以兩樣不起眼的早餐食品為基礎，經過10年奮斗，在上海灘建立起中式快餐王國。

無心插柳

一天，李玉麟突然想吃豆漿油條。她去馬路邊的小攤點買來一嘗，不但難吃，還不夠衛生。她看到上海灘上找不到一家像樣一點的專營“四大金剛”的飲食店，也沒有一家24小時營業的餐廳，于是萌生了開一家質量上乘、衛生清潔的豆漿店的想法。

很多臺灣朋友對她的想法表示贊同，于是李玉麟請父親出山，和她一起創業。同時，邀請她在美國的朋友林猷澳一起入股賣豆漿。

1995年上海第一家24小時營業的豆漿店開張了，店鋪只有120平方米，投資僅5萬美金，店名卻很響亮――永和大王。永和縣的豆漿在臺灣家喻戶曉，在上海的臺灣人聽說久違的永和豆漿來上海了，立刻蜂擁而至，開業的當天就顧客盈門，店內車水馬龍。第一天的營業額就做到5000元，以后每天以10%的速度遞增。很多人開著車從浦東趕來買“四大金剛”，甚至還有外地客打電話來預訂。

第一家永和大王的順利開張，讓李玉麟一下子意識到了中式快餐的巨大商機。在那時，肯德基、麥當勞已遍布中國，而中式快餐尚屬一塊“處女地”。雖然食品價格并不便宜，但良好的服務、可口的食品及舒適的用餐環境使永和大王一炮走紅。

永和大王的成功其實是無心插柳柳成蔭。李玉麟說：“最初開這家店是為了自己能吃到就可以了，不怕顧客不上門，如果每天能盈利，那就自己掙錢自己消費嘛。”對于自己的成功，她說：“主要是對顧客有品質和信譽的保證。我們煎油條用的是日清色拉油，而且每天至少換三次油。贏利來自所有食品的盈虧相抵。定這樣的價格是為了拉開消費層次，走高檔路線。最初臺灣人多一些，但很快本地客就多起來，現已占到九成以上。”

永和大王第一年建立6家店面；第二年，又迅速擴展到12家。沒想到一個完全嘗試性質的生意，令永和大王在大陸一舉成名。

柳暗花明

創業初期，李玉麟忙得不可開交。從現場管理到收銀，甚至和面、炸油條，樣樣都做，她的朋友都嘆服她能吃苦的精神。

1996年后，很多臺灣同行也來上海開豆漿店。同業競爭驟然升溫，打著“某某永和”旗號的店層出不窮。李玉麟想了個辦法，決定把父親的頭像畫下來做成LOGO，像肯德基和麥當勞一樣，走品牌連鎖路線。而李老伯卻說，要分清真正的永和大王不用看頭像，只要嘗一下油條就吃出來了，因為永和大王的油條使用了他的獨家“秘方”。

永和大王有三位核心人物，漂亮的李玉麟負責對外聯絡、店鋪地點的選擇和談判；穩重的林猷澳是軍師，負責公司的發展策略和內部管理；李玉麟的父親李金鵬是技術總監，監管公司產品的質量。

永和大王發展不能說不快，但要在全國都擁有分店的連鎖企業，顯然還相差甚遠。

1997年，李嘉誠旗下的加怡新亞投資管理有限公司主動找到李玉麟，愿意投資200萬美元，占其股權1/3。

有了資金的注人，永和大王的發展更加迅速，1998年底便達到18家分店，可規模擴大了，日均收人卻逐日下降，正在加怡合約到期正要退出時，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金獨具慧眼，入股永和大王。

永和大王面臨再度拓展的新格局。但是面對連續虧損4年的局面，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

通過調研，他們才知道在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是必然虧損的。麥當勞在一個城市要開70家店，才收支平衡；至于永和，“需要至少50家店鋪。”

永和初期最重要的，是建立一支有理想、愿意把中式快餐作為自己的事業的管理團隊，于是他們以5000美元的薪金，通過獵頭公司到麥當勞去挖腳。他們還建立了計算機聯網的財務及管理信息系統、配送中心，統一裝修店面，不斷開發新產品。

令李玉麟最驕傲的是，用一年時間，永和大王的產品已由最初的豆漿、油條、蔥油餅和飯團，拓展到48個品種。

2001年永和大王扭虧轉盈，盈利達800萬元，永和連鎖經營的規模效益開始顯現。

永和大王成長的必然就在于：找到可以復制的模式，掌握連鎖經營的竅門；做好標準化基礎建設，組織好優秀團隊；尋找充裕的資金，不斷學習先進的管理理念。

在這個連鎖王國崛起的過程中，永和甩出了一系列的戰略大手筆。

第一個就是借力對抗“麥肯”。從1995年5萬美金起步的一家豆漿店，發展到90多家店的規模，永和大王引起了行業注意。2003年，銷售額達到2400萬美元。盡管如此，面對麥當勞和肯德基等洋快餐的強勢進攻，頗感壓力。

因此，永和大王選擇與菲律賓快餐大鱷快樂蜂合作。因為快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業。快樂蜂的總裁菲籍華人的文化背景以及其發展中國市場的決心，與永和大王有共同的認同。通過合作，永和大王可以向快樂蜂學習有效的先進管理理念以及對抗洋快餐的經驗。

第二個就是以零成本成就外賣“神話。”永和大王還是最早推出網上訂購并免費送貨的連鎖餐廳，每家店都設有外送組，完全采用摩托車送貨。他們通過算賬，得出結論是外賣沒有增加成本，因為是無店面消費，與租金相抵，而且還增強了永和大王的親切感，提升了形象。

更關鍵的是，占永和大王銷售10％—12%并不斷增長的外賣業務，源自一個自主開發且成本為零的軟件。

1998年，連鎖店逐漸增多，此時永和大王的外賣基本上還是單店的電話訂餐業務，這樣的方式一方面難以統計大量的資料，另一方面電話經常占線，容易直接導致顧客對永和大王外賣服務的反感。這時，永和大王急需一個可以控制外賣服務的軟件。當時市場上專門針對餐飲業的實用軟件并不多，而且不一定適合永和的特殊要求。永和大王經過多方面衡量之后，出人意料地決定：抓住大好時機，自己做！

永和大王連鎖快餐業外賣呼叫中心建立起來了，而且在永和大王的計算機系統中可以查詢到所有顧客的詳細信息，甚至包括他們對食物的偏好。

永和大王不斷完善自身的呼叫中心，把范圍從上海、北京擴展到南京、武漢、深圳等地，在實現信息互通后，在一定范圍內的送貨時間降低到10分鐘。

第三個就是構建標準化建設體系。永和大王在上海設立了中央廚房，全部實現中央配送，做到標準統一，時間迅速。就連油條炸一分鐘要到什么程度都有標準。永和大王堅持“豆漿”全部在店內現場加工。

目前永和大王早、午、晚菜單不同，品種在38至40個左右。每一時段會打出一些“品味好，價格廉”的明星產品。而且每星期被顧客排在后幾名的品種，如果沒有改進的空間就淘汰，推出新品，讓顧客一直有新鮮感。

10年，作為中式快餐連鎖企業，永和大王開創了四個第一：全國第一家實現24小時不間斷經營；全國第一家開通24小時全天候外送服務；全國第一家推出網絡訂餐服務；全國第一家引進國際風險投資。

李玉麟深有體會地說，中式快餐只要有龐大的資金做后盾，學習國外的經驗，帶好一支團隊，相信“永和”中式快餐企業會成為世界上一個很好的品牌。