人力資源管理柔性理論評析

[摘 要]隨著經營環境動態性和復雜性的增強，越來越多的企業實施人力資源管理柔性。功能柔性和數量柔性是人力資源管理柔性的兩種基本形式。資源觀、戰略人力資源管理理論、勞動力市場分割理論、交易成本理論、動態組織觀和實物期權理論分別從人力資源管理柔性實施的對象、動因、結果、形式和目的等視角給出了各自的理論闡釋。

[關鍵詞]功能柔性；數量柔性；戰略人力資源管理理論；資源觀

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-8372(2008)01-0065-06

在復雜多變的經營環境下，快速適應環境變化的能力已成為全球企業生存的必要條件：--。因此，組織柔性變得愈益重要，而人力資源管理柔性作為組織柔性的一個子系統，更是引起了學術界和實踐領域的重視。

一、人力資源管理柔性的界定

面對20世紀70年代國內經濟發展的不景氣和工人的失業問題，英國的Atkinson在實證考察的基礎上，從人力資源雇傭和運用的角度，提出了構建柔性公司模型所需要實施的人力資源管理柔性策略，如圖1。

圖1所示，Atkinson將公司的員工分為三個層次。其中，居于中心的核心層由一些關鍵的員工，如管理人員、設計人員和技術人員等組成，公司一般與這些人員形成長期穩定的雇傭關系，對他們進行持續的人力資本投資、職業生涯開發和培養對組織的忠誠等，因此他們一般擁有較高的組織承諾和多樣性技能。

中間層的員工與公司存在較松散的雇傭關系，由兩類人員組成。第一個外圍層為全時制、具有某項特定技能的員工，公司一般不進行培訓和開發投資，也不期望他們能在公司內進行水平或垂直流動；第二個外圍層一般是短期契約員工，如部分工時制、固定期限員工等，與前者相比較，該外圍層與公司的關系更松散，但他們同屬于與企業存在固定雇傭關系的員工。

最外層是通過商業契約與公司發生關系的人員，包括因業務外包(outsourcing)、分包(sub-contracting)而發生的對外部企業員工的應用，以及對臨時就業機構人員和自雇傭人員勞務的購買等。該類人員純粹是公司外部的人員，與公司不存在獨立的雇傭關系，他們只是通過商業契約為公司提供勞務而已。公司一般是將次要或內部缺少相應技能的工作交付外部的專業機構或人員。

Atkinson(1984)在提出上述模型的同時，認為以上三個層次的員十分別為公司提供功能柔性、數量柔性和距離柔性。其后的大多數研究者(Looise etaL，1998；MichieQuinn，2001；Monastiriotis，2002)則將企業的人力資源管理柔性進行二維劃分：功能柔性和數量柔性，并且認為公司對最外層人員的使用目的也是為了獲取數量柔性。

所謂功能柔性，即通過擁有一支能夠執行多種任務的穩定勞動力隊伍來改變公司所需要的勞動力數量的能力，也就是使關鍵員工在執行某一范圍的工作或任務時具有技能的可移動性(mobility)、適應性(adaptability)和多樣性(versatility)，從而滿足在不同時期對勞動力數量變化的需求，這是應對工作任務需求的改變以及技術發展做出更快速回應的要求條件。所謂數量柔性，是指企業通過勞動力投入量(labor input)的調整來適應勞動力需求變動的一種管理策略或方式，即通過從外部勞動力市場上獲取多種非穩定性的勞動力，來改變勞動力數量與種類的供給，使公司很容易在短期內增加或減少工人的數量，以滿足對勞動力的需求，而不會出現勞動力短缺或過多的情形。企業實施數量柔性的目的是藉由勞動力數量和類型的調整快速回應業務量的變化，在保持企業一定規模的永久性員工的前提下，降低不必要的雇傭成本。

人力資源管理功能柔性與數量柔性的二維劃分背后隱含一個理論假設前提：核心人員是組織戰略性資源，而外圍人員是經營性資源，所以，對核心人員應實施戰略性管理，應將其內置化；而對外圍人員則實行成本管理，通過交易型契約將其外部化。這種分割策略將企業員工區分為核心員工(coreworker)和邊緣或外圍員工(peripheral or Ring worker)兩類。其中，核心員工是企業培養的多技能工，掌握公司的重要信息，執行企業內部重要的工作，他們擁有優越的待遇與福利，并與企業維持穩定的聘雇關系；而邊緣員工由中間層和最外層人員組成，執行企業內較不重要或例行性的工作，其待遇與福利較差，與企業的聘雇關系也較不穩定等。邊緣員工多為勞動力市場上的低層次人員，如失業人員或因技能缺乏無法如愿找到永久性工作的人員和婦女等，也可能是在學學生。

二、人力資源管理柔性的相關理論述評

在人力資源管理研究中，諸多理論，如權變論、系統論、組織行為理論和制度理論等均與人力資源管理柔性相關，但是最常用來解釋人力資源管理柔性的理論主要包括六種，以下分別展開述評。

(一)資源觀(Resource-Based View)

自20世紀80年代中期開始，資源觀開始興起，并逐漸成為戰略管理領域的重要理論分支。根據該理論，企業之間的績效差異是由其擁有的資源以及資源的異質性決定的(Wernerfelt，1984)，從而打破了產業分析方法的研究視角(Porter，1980)，將組織成功的關注點從外部轉向內部資源。資源觀提出了競爭優勢和核心競爭力概念，并且對競爭優勢來源的解釋是“資源”。同時也指出，不是企業內所有的資源都是可持續競爭優勢的來源，只有滿足價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性的戰略性資源才能成為競爭優勢的來源(Barney，1991；PrahaladHamel，1990)。

人力資源戰略的資源觀始于巴奈(1991年)，后經人力資源研究者的發展，提出人力資源是組織可持續競爭優勢的來源。但作為人力資源載體的企業員工卻是不同質的，他們所擁有的知識、技能和能力(KSAs)的類型和水平等是有差異的，決定了他們對企業的貢獻也是不一樣的(Delery，1998；DeleryShaw，in press)。WrightSnell(1998)、LepakSnell(1999)等認為重要知識和關鍵能力隱藏在組織內員工的身上，有助于公司獨特能力或核心競爭力培養的知識、技能和能力應該保持在內部，以使公司在保護其投資的同時，利用員下的價值創造潛力，進一步加強公司獨特的競爭力。相反，那些只能提供有限或邊緣價值的員：工應從外部勞動力市場獲得。

資源觀的主要貢獻在于提升了人力資源在組織中的地位，明確指出人力資源可以成為組織競爭優勢的來源，但是對于如何發揮其競爭優勢作用缺乏指導。

(二)戰略人力資源管理(Strategic Human ResourceManagement)

人力資源管理傳統上被視為作業層角色，而20世紀90年代興起的戰略人力資源管理則試圖將人力資源管理提升為組織的戰略伙伴及貢獻者。作為新的研究領域，戰略人力資源管理理論關注人力資源實踐對組織層次績效的影響，尤其關注作為競爭優勢實現途徑的人力資源實踐與公司戰略的結合。

戰略人力資源管理理論是組織戰略與人力資源的結合，最初集中于人力資源的匹配，包括垂直匹配(vertical fit即人力資源實踐與公司戰略管理流程的有機結合，SchulerJackson，1987)和水平匹配(horizontal fit，即不同人力資源實踐之間的有機結合，BairdMeshoulam，1988)。前者將人力資源視為組織的首要始動力(primary initiatives.)，而后者則是高效地分配資源的手段。戰略人力資源管理的目的是通過水平匹配，最終達成垂直匹配，實現公司的戰略。

在對人力資源與組織戰略匹配的研究過程中，越來越多的學者重視戰略人力資源管理柔性(Kerl.Jackofsky，1989；Lengnick-HallLengnick-Hall.1988；Milliman，Von GlinowNathan，1991)。關于匹配和柔性的定義，Nadler和Tushman(1980)認為匹配是兩個要素之間在需要、需求、目的、目標或結構之間相一致的程度；對于柔性的定義，多數學者認為是滿足動態環境中多種需求的能力(Snell，1998)。對于二者的關系，戰略人力資源管理理論有兩種不同的觀點：替代觀和互補觀。替代觀認為匹配和柔性是同一連續體的相反的兩極，而匹配并不總是受歡迎的。而且，對最大化匹配的關注可能產生相反的結果，例如在組織需要變革時。雖然沒有明確指出二者的反向關系，但暗含著二者不能同時存在(Lengnick-HallLengnick-Hall，1988)。互補觀是主流觀點，認為二者是互相獨立的，并且都是組織必要的，可以同時并存，因為戰略管理的挑戰在于不斷地實現公司與外部環境的匹配。

Milliman et al(1991)認為，以上兩種觀點的差異源于時間框架和研究目標視角的不同。匹配是時點概念，關注兩個變量的界面，是關于實際是什么的現實描述；而柔性不是一種暫時的狀態(Snell，1998)，是時期概念，純粹是內部的，是關于應該是什么的描繪。

Wright和Snell(1998)認為，戰略人力資源管理的主要作用就是在一個競爭性的環境中促進企業的戰略匹配能力。在一個穩定、可預測的環境中，企業可以通過官僚化系統來開發具有相對狹窄技能的人力資本池和能產生相對狹窄員工行為的人力資源系統，從而實現戰略匹配。相反，在一個動態、不可預測的環境中，組織可以利用有機的人力資源系統來促進具有多技能和多行為的人力資本池的開發，從而實現戰略匹配。在前一種情形下，一旦實現了匹配，柔性就顯得不那么重要了，因為環境不發生變化。然而，現如今大多數公司面對的是越來越動態和激烈的競爭環境，此時，可持續的匹配只有通過開發柔性的組織才能實現。因此，戰略人力資源管理必須不斷地促進組織柔性以實現公司的動態匹配。

戰略人力資源管理理論不僅提升了人力資源管理的戰略性地位，而且綜合地分析了人力資源的戰略匹配和柔性之間的關系，但其缺陷是沒有更深入地探時二者之間關系的實現機制和形式。

(三)勞動力市場分割理論(Labor Market S~mentationTheory)

勞動力市場分割理論最初用來反對新古典勞動力市場理論的自由競爭假設，由美國的Doeringer和Piore(1971)等人最先提出，他們把整個資本主義勞動力市場分為初級市場和次級市場。前者聚集的大多是壟斷資本主義大公司，如石油化工和交通運輸等，其丁作特點是：高工資、優良的工作條件、穩定的就業、高工作技能要求、高工會化水平、傳統的內部勞動力市場；相反，次級市場上大多是在資本主義自由競爭基礎上的農業生產、非耐用消費品、小批發和零售商業等，其工作特點與初級市場相反，在這兩個市場上勞動力的互相流動是很難的。

在人力資源管理中，宏觀勞動力市場分割理論可用來解釋柔性公司模型中核心外圍勞動力結構的形成原因。Pollert(1988)指出，柔性公司實際上就是一個微型二元勞動力市場，即企業內部的市場也存在分割現象，促成的原因之一即為非正式雇傭的增加。因為傳統的由長期契約構成的就業制度安排模式被逐漸打破，例如，長期雇傭、資歷工資等等，企業更傾向于使用短期雇傭、臨時安排，或者通過第三方代理雇傭模式，例如員工租賃等。在這樣的背景下，企業內部的勞動力市場也因為有差異的員工雇傭而分為主要部門和從屬部門。主要部門一般需要具有專屬性人力資本和高層次技能的員工，如管理人員、技術人員及有技能的藍領工人，其雇傭和工資并不主要受外部勞動力市場的影響，而是按企業內部的規定和慣例決定；從屬部門則需要具有通用性、低層次技能的勞動力，如服務工、臨時工等，其工資主要受勞動力市場調節，企業根據需要進行短期非正式雇傭或從代理中介組織租賃員工，形成一個準內部勞動力市場；由此，企業內部的勞動力市場和外部勞動力市場之間的邊界被打通，或者說模糊，與外部勞動力市場形成了不同層面的對接，見圖2。

勞動力市場分割理論的貢獻在于說明了柔性產生的方式：植根于勞動力市場結構，即勞動力細分市場和工作特點。其不足之處是并未對勞動力柔性產生的動態性和全面性做出分析，如柔性勞動力可能包括外包、分包和即時生產制的應用。而且，不同的內外部柔性形式之間的關系是互斥還是互補、如何相互發生作用，勞動力市場分割理論也不能做出機制性解釋。也有人提出，雖然結果類似，但核心外圍模型不能用勞動力市場分割理論來解釋，因為：第一，勞動力市場分割理論通過社會、制度、經濟和技術等方面的影響來解釋經濟弱勢群體，如黑人、婦女等的市場地位，而非主觀選擇進入次級勞動力市場；而外圍人員，特別是暫時性人員中，有些是出于個人的自愿行為而成為外圍人員，如出于兼顧家庭需要考慮的婦女，以及為了自由和職業生涯發展的自雇傭者等。第二，職業類型不同。次級勞動力市場一般是低技能工作，而暫時性工作包括高技能職業，如技術人員、工程人員等。還有的觀點認為，勞動力市場分割理論主要應用于社會學和產業關系研究，對解釋企業勞動力的配置問題顯得薄弱。

(四)交易成本理論(7ransaction Cost Theory)

科斯“交易費用”概念的提出，以及威廉姆森和阿爾欽等人對交易成本的進一步細化和分析，為企業“自制”還是“外購”資源的選擇做出了解答。

當商品或服務在不同的組織邊界中轉換時，交易便會發生。組織發生的成本包括兩類：產品成本和交易引起的費用。其中，產品成本指制造商品和提供服務的傳統類費用，包括土地、勞動力、資本和原料的費用；交易成本包括策劃費用、談判費用、保證合同履行與違約的成本，以及建立和運行這種治理結構的費用，也被稱作協調成本。組織可以選擇市場和科層(market and hierarchY)兩種治理模式，而且它們之間是可以相互替代的，但是各自需要的成本和獲取的收益不同。通常來講，因為經濟規模效應，市場(治理結構)通常被認為生產成本更低，而科層則通常被認為交易成本更低。Williamson進一步提出，交易成本的大小取決于三個因素：資產專用性、頻率和不確定性。資產專用性和頻率決定了最適合資產的治理戰略，而不確定性會導致機會主義，從而導致市場治理成本的升高。

Wright和McMahan(1992)指出，交易成本理論主要用于解釋組織控制問題，也可以用于組織人力資源實踐設計，如核心人力資源的雇傭和管理實踐與暫時性人員的不同。Lepak和Snell(]999)和Maileret al(2002)在分析組織所需技能的不同價值和獲取方式中，根據交易成本理論得出專用性且價值高的員工技能應從組織內部獲取，如通過長期穩定性雇傭、白行培訓開發；相反，那些通用性技能和價值較低的技能應從外部市場獲取。

交易成本理論較好地進行了組織人力資源活動內外部選擇的成本分析，但是組織的人力資源活動并非全部可以用成本來解釋的。事實上，大多數研究者也正是將其他理論，如資源觀、人力資本理論、風險理論等，與交易成本理論相結合，綜合應用于人力資源活動的不同選擇。因此，解釋力的不足也正是交易成本理論在人力資源管理領域應用局限性的表現。

(五)動態組織觀(VJew ofDynamic Organization)

Heekseher(1994)提出，在傳統的官僚體制下，當面臨變革時，組織通常不情愿采取行動，或采取局部漸進式的變革。對新競爭現實的常見反應一般是采取項目彌補的形式一流程再造、全面質量管理、跨職能團隊、員工參與(或賦權)等，這些好像是無休止的重構輪回，雖然能使這些“箱體”(boxes)翻轉，但不會打亂其潛在的結構。這些權宜之計，主要以幫助公司改進已取得的成果為主要目的，Hamel(2000)認為，這種幫助經常是暫時性的，不足以使公司在真正動態環境中運營，因為當公司的需求變化時不會得到及時的滿足。

Dyer和Shafer(2003)提出，在此情形下需探索其他的組織范式，當然可做的選擇是很多的，其中動態組織是多種可能性之一，雖然該概念的定義尚不明確，也不精確。在Pascale、Milleman和Gioja(2000)、Brown和Eisenhardt(1998)的研究基礎上，Dyer和Shafer(2003)將動態組織界定為“為具備在混沌邊緣進行‘沖浪’或競爭的能力而進行專門設計的組織，也就是采用松散的配對組織形式，將混沌、流動性和柔性等方面特點與另一方面少量的有序、控制和預測性等特點進行有機結合，以尋求無限創新和適應市場的組織”(見圖3)。他們指出，雖然有人說動態組織蘊含著矛盾，從其包含對立(混沌與有序、變革與穩定等)的意義上來說也確是如此，但使其看上去特別矛盾的是與傳統官僚思維環境相對立的混沌和動態適應性等特點也滲透于其中。

圖3所示。中間曲線圍成的地帶為混沌狀態，左側為官僚組織，具備兩方面的特點：一是有序、穩定、可預測性、控制和執行等傳統特點，二是與之相反的特點，如混沌、變化、適應性、自我出現和創新等?？傮w而言，在官僚組織中，傳統特點的表現程度超過新式特點，而且越往左，傳統特點越突出，官僚化程度就越明顯；反之，混沌狀態的右側為動態組織，也是由傳統特點和新式特點組成，但更多的是顯現新式特點，而且越往右，新式特點越突出，動態性特點則越明顯。

在人力資源管理中，Dyer和Shafer(2003)認為。動態組織的主要特點概括為組織靈敏性，而員工心智模式和行為靈敏性，或者說以靈敏性為導向的員工心智模式和行為，居于組織靈敏陸的核心地位，由人力資源戰略靈敏性所驅動，并調節組織靈敏性和市場靈敏性的關系。

動態組織觀通過描述其特點構成而刻畫了動態組織的輪廓，解釋了動態組織產生的背景，強調了員工心理和行為在其中的核心地位，闡釋了動態組織的運營機制，描述了各種靈敏性的特點，但沒有提供獲取各種靈敏陸的具體操作實踐。

(六)實物期權理論(Real Option TheorY)

實物期權理論源于金融期權理論。所謂實物期權，是指在預定的時期內(行權期)以預定的成本(執行價格)采取行動(如延遲、擴張、縮減或放棄)的一種權利，而非義務。這種行權的非對稱性特點，即有權利而非義務進行連續投資，形成了期權價值的核心，即最小化價值損失的風險而最大化實物資產投資的未來機會，從而使企業可能獲得的收益遠遠超過可能遭受的損失。該理論強調“外生環境”(宏觀經濟環境、產品需求、產業基礎結構和法律環境等)的不可預測性和不確定性，為投資者提供了可以調整和修改后期決策的投資柔性。這種柔性來源于延遲期權、擴張期權、縮減期權和放棄期權，而且這些期權價值隨著環境不確定性和投資不可逆程度的提高而增加。

Bhattacharya和Wright(2000)提出，人力資本是蘊藏在企業員工身上的知識、技能和行為等，具有價值性、能產生收益、需資本投資、價值貶值和增值的可能等特點，是企業中具有戰略價值的實物資產(Wright，McMahanMcWilliams，1994)，因此，不可避免存在風險。人力資本投資價值損失的風險可能源于技能和能力的折舊或過時、員工的流失、非需求性行為、新技能的缺失，以及數量的減少等。他們進一步指出，與以上風險來源相對應，公司經常通過以下人力資源實踐將價值損失最小化：一是為促進核心員工技能增長和保持其穩定性而實施的不同人力資源管理實踐，如高標準的寬口技能(broad-basedskills)選聘、培訓以及技能工資制等；二是通過外部勞動力市場上的暫時性員工和網絡組織獲取人力資本等決策和活動；三是實施可變薪酬，特別是基于績效的激勵薪酬，以及工作輪換和團隊等工作組織形式，均能為公司提供人力資本風險管理的實物期權。Bhattacharya(2000)認為，公司在人力資源系統柔性的投資創造了決策制定和實施中的期權等多種選擇。這些期權可以使公司在經營環境發生變化之時，能及時靈活地做出變化，最小化其風險。同時，因為這些期權，公司也可以利用可能產生的新機會實現風險的最小化和機會的最大化。

實物期權理論準確地解釋了與投資延遲和放棄相關的柔性，可以使公司準確地確定快速增長所必需的人力資產投資價值，準確地做出員工擴張投資評價，對于員工管理中的柔性和成本控制，乃至最終競爭優勢都是重要的，實物期權理論為管理者提供了最大化柔性的員工投資決策。

實物期權理論也可以被視為是對交易成本理論的補充。根據交易成本理論，有兩個重要的變量影響選擇：資產專屬性和不確定性。資產專屬性在雇傭關系中是一種不可逆的特殊形式，交易雙方行為的不確定性在很大程度上取決于環境的不確定性。交易成本理論預期，較大的資產專屬性和行為的不確定性將會引起更大可能地員工內部化(選擇雇傭永久陸員工)，而實物期權理論則預期，較大的不可逆性和環境的不確定性將會產生更大可能的外部化雇傭。二者的結論似乎是矛盾的，但實際上，這種矛盾是可以調和的，因為外部人力一般從事的是不需要專門進行人力資本投資的行政和生產性崗位。

三、相關理論與人力資源管理柔性的關系解析

以上理論分別從六個方面為人力資源管理柔性提供基礎，其中，動態組織觀從外部環境的不確定性或混沌性解釋組織動態設計的必要性和意義，這也是人力資源管理柔性實施的外部驅動因素或意義所在；而勞動力市場分割理論關于二元勞動市場的劃分則確定了人力資源管理柔性的分類(功能柔性和數量柔性)；戰略人力資源管理理論一方面從人力資源戰略地位提升的角度解釋了人力資源管理柔性實施的內部環境或意義，另一方面，對人力資源戰略匹配和柔性之間關系的分析則進一步明確了人力資源管理柔性存在的狀態和作用；資源觀對產生競爭優勢的關鍵資源和生產經營所必需的一般資源所做出的區分和不同獲取方式的選擇安排，實際上是為企業提供了不同人力資源管理柔性類型來源的辨別標準；交易成本理論從經濟角度指出了不同人力資源管理柔性的內外部實施方式選擇；實物期權理論則在一定程度上解釋了人力資源管理柔性的目的是為了規避或最小化風險問題。各理論從不同的視角為企業人力資源管理柔性的實施提供了理論根源或基礎，它們互相補充，共同作出綜合性的理論指導和闡釋。上述理論與人力資源管理柔性之間的關系也可用圖4粗略地表示。

[責任編輯 張桂霞]