企業自主創新中Ｒ＆Ｄ的績效評價

摘 要：RD績效評價是RD財務控制的重要環節，考慮到績效指標評價體系的易操作性。結合RD活動投入產出特點，設計RD績效狀況評價指標體系，將改進的“拉開檔次”綜合評價法運用到企業RD績效評價中，通過計算各年的綜合評價系數從而對企業連續會計期間的RD活動績效做出客觀的評價，從而制定出提高企業RD績效的對策。

關鍵詞：自主創新；RD；綜合評價法

中圖分類號：F235.99 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890(2008)03-0051-04

現代企業為了增強競爭優勢，形成自身的核心競爭力，都在不斷加大RD(researchdevelopment簡稱RD)投入。項目的成功實施對企業的長期發展將起到持續性的直接和潛在影響。這種影響直接表現為成功的RD項目將顯著地提高企業預期經濟效益的實現程度，其潛在性則以企業的技術、產品、管理和營銷等為載體作用于企業的長期發展戰略之中。為了實現企業對RD項目的財務管理，評價RD項目預期目標的實現程度，必須首先合理測度其RD績效，然后制定符合企業RD各階段特征的評價方法。

一、企業自主創新中RD的績效測量方法

(一)現有RD績效測量方法的缺陷

1 過多地關注RD的直接產出和成果。許多測量方法對RD的產出和成果賦予了過多的權重，而忽視了RD對企業長期發展的戰略影響。有時，RD對企業長期發展的意義比其對企業的直接經濟效益要重要得多，其負面影響是致使RD人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目，而這對企業的長遠發展不一定有益，對于風險大、研究周期長、見效慢的RD項目會產生負面的激勵效果。

2 對于不同的RD活動類型和層次采用同一評價尺度。由于基礎、應用、實驗發展的方向、目標、手段不同，RD成果也有明顯的差異，測量RD績效時應采用不同的標準。但有些企業為了所謂的“公平”，對組織內部不同的RD活動采用同一測量尺度，這樣就不能對RD活動績效做出公正的測度。

3 測度系統太主觀。由于RD績效測量與評價還剛剛起步，很不完善，有些企業在沒有有效的科學定量方法的情況下，仍是靠上級或研發部門負責人對RD活動進行定性為主的測量，這就不可避免地會產生很多誤差。

4 許多績效測量方法不便于具體操作。盡管目前一些企業開始對RD績效進行測量和評價，但絕大多數企業還沒有建立起定期的、正式的、完善的評價體系。隨著經濟全球化的進一步發展，今后企業間的競爭將更加激烈。為提高核心技術能力，獲得競爭優勢，高新技術企業的RD強度將進一步增加，因而建立一套科學合理、操作性強的RD績效測量與評價方法是企業尤其是高新技術企業發展的迫切需要。

(二)建立企業自主創新中RD績效測量指標體系

對企業自主創新中RD績效作出全面、客觀評價的前提是制定科學嚴謹的RD績效測量指標體系。在設計績效測量指標體系的時候，必須要考慮影響RD活動芙蓉因素和指標體系的可操作性

RD活動是一個很復雜的過程，影響RD活動績效的因素包括個人因素、與計劃有關的因素、各部門協同關系、RD活動的時滯性和累計性、目標和顧客要求的多樣性、企業管理者的管理目標等。因此，對RD績效很難用一種方法或標準來完全實現。評估RD項目的績效必須有一個衡量標準，即評估指標體系。設計RD績效評估指標體系，應當遵循下述基本原則：(1)績效評價指標體系必須與企業發展戰略保持一致；(2)根據具體RD項目確定主要指標和輔助指標，力求突出重點，不宜面面俱到，以避免過于復雜繁瑣；(3)對績效評估指標的含義和計算方法要明確；(4)對不同類型的RD項目，應按其特點對其衡量標準進行適當調整，不宜套用統一模式。與此同時，應充分考慮企業RD績效評價指標體系系統輸出結果的特點：(1)相對比較值優于絕對數值；(2)客觀績效標準優于主觀標準；(3)績效評價結果應該簡單、易于使用；(4)績效評價結果能夠提供快速反饋；(5)提供連續的激勵和改進，而不是監控。

在RD績效研究上，浙江大學周國宏等人的實證研究對企業RD績效測量進行了有效的嘗試。他們綜合考慮了現有多種RD績效測量方法所使用的指標體系，同時又兼顧了實際可操作性，選擇和確定了適用于科技型企業績效測量5個方面的14個指標。通過對1162家科技企業進行問卷調查后，對所選14個績效測量指標與RD投入強度進行偏相關分析，發現其中有9個指標與RD投入強度有顯著的正相關關系。這些指標包括：企業人均利潤總額、新產品產值率、主要產品的市場接受程度、后續產品多少、擁有專利程度、技術創新新穎程度、對企業發展戰略的需要滿足程度、企業發展的順利程度等。湖南大學曾德明、秦吉波等人提出了高新技術企業RD績效測度指標體系，他們認為RD績效的測度對象包括4個層面：RD人員績效、RD團隊績效、RD部門績效和企業績效。每個層面的指標體系可以歸類成4個方面：一般財務指標、創新和學習能力指標、市場及時間進度指標、質量和數量指標。

考慮到目前統計數據的支持情況以及績效指標評價體系的易操作性，結合RD活動投入產出特點，筆者僅選取了2項投人類指標和6項產出類指標

二、企業RD績效評價方法

(一)RD績效評價方法選擇

評價是為達到一定的目的、采取特定的方法并根據事先確定的衡量標準對特定對象的行為結果作出價值判斷的過程。合理的價值判斷首先要求評價主體必須有明確的評價目的。

RD評價的目的有很多，歸納起來有如下3類：(1)因資源分配、投資分析需求而引起的評估。這是早期評估問題涉及到的最普遍的一類評估。(2)為分析項目進展，了解、調整和控制項目的進度。(3)評價項目績效和整體執行情況，利用評價結果為企業相關決策服務。與此相對應，項目的評價有立項評價、進展評價和績效評價。立項評價的實質就是項目的初始決策，選擇正確的項目加以支持，是保證項目可能成功的前提條件。進展評價是項目的過程控制和終止決策的內容，本文主要對RD項目的績效評價進行論述。

評估方法回答如何評估的問題，即在確定需要對項目作評估后采用什么方法完成評估工作。對于RD項目的評估，既有定性的方法，如同行評議、權威決策、行政拍板等，更有許多定量化的評估方法，如文獻計量、排序、線性規劃、非線性規劃、多目標決策等。項目評估方法之多使人難以適從，有時對評估方法的選擇比評估工作本身更讓人困惑。

從整體上看，RD績效評價方法具有一定的規律性，方法與評估對象之間存在一定的對應關系。Bjorm針對微觀層次RD的評估。將評估RD績效的方法分為數量客觀法、數量主觀法、質量客觀法、質量主觀法以及集成評估法。數量客觀法主要用于測量產出、投入等客觀指標如科學家數量、全部RD投入、產出專利、成本減少、新產品增加數量等，具體方法有ROI(投資回報率)、文獻計量法等。數量主觀法比較適合項目早期的判斷評價，如排序模型、計分模型等。質量主觀評估包括自我評估、檢查排序、同行評估、專家檢查等方法。

由于基礎、應用、試驗開發研究的方向、目標、手段、成果等不同，評價時應分別采用不同的評價標準。由于基礎性研究和應用研究的不確定性和風險都較高，而且研究周期較長(一般3年～5年甚至數10年)，因此，對于這些RD項目，其RD績效測度應較寬松和有彈性，以研究目標為導向，以定性和主觀方法為主，評價中重點考察目標完成程度和RD人員在實現目標中的努力度。研究的期限越長，風險越大，對產出和市場成果的權重應該越低。另一方面，對于有明確市場目的、不確定性較小的開發研究的績效測度，則應采用較為客觀、準確的尺度，以產出和市場成果為導向，以定量和客觀的評價方法為主。對RD績效進行評價，必須根據RD項目的特點選擇合適的評價方法。

企業成為RD投資主體是中國企業建立現代企業制度和適應市場競爭的需要。作為RD主體的高新技術企業，其RD活動必須以市場需求為導向，是一種商業化行為，這必然導致高新技術企業把RD重點放在新產品的研究與開發上。因此，對企業自主創新中的RD績效評價應盡可能以定量客觀方法為主。

(二)RD績效評價方法——改進的“拉開檔次”綜合評價法

為了更加科學合理地評價RD項目，可以將不同的方法有機地結合起來，構成“綜合評價方法”。綜合評價是根據RD項目的特點和各種方法的實用性而進行的綜合，該方法的基本思路是：RD績效評價是基于其投入與產出的對比。鑒于RD投入與產出是一個復雜的系統過程，其對企業發展的影響十分廣泛而深遠，故不能僅用單一的評價指標對其投入與產出進行測度。因此，首先必須確定RD活動評價指標體系，然后對不同的投入產出指標分別歸并匯總后進行對比。其基本步驟如下：

1 建立經濟評價指標體系(如表1所示)。

2 評價指標數據的預處理。選用恰當的方法③進行指標類型的一致化和指標的無量綱化。

3 確定各經濟評價指標的權重系數計算綜合評價值。眾所周知，由主觀賦值法確定出的權重系數的真實、合理與否在很大程度上取決于專家的知識、經驗及其偏好。在不清楚(或者無法給出)各RD績效評價指標相對重要性的情況下，充分利用和挖掘數據所提供的有用信息，努力保證評價結果客觀、公正，這就是“拉開檔次”綜合評價方法的核心，也即確定權重系數的原則是最大程度地體現出RD投入產出狀況在不同年度的整體差異。

4 計算綜合評價系數。首先計算RD投入綜合評價值，其次計算RD產出綜合評價值，最后計算RD投入產出綜合評價系數，以更加直觀地評價企業各會計期間的RD績效。

三、提高企業RD績效的對策

(一)優化企業RD投入要素的組合

RD活動必要的投入要素包括資金、人力資源、信息、設備等，不同的投入與組合對RD績效有著很大的影響。企業要通過不斷優化RD投入要素的組合，使得在投入總量不變的情況下能獲得最大的效益。如建立市場信息渠道、引進優秀人才、科學的激勵措施、購置先進的儀器設備、產學研相結合等，這比人浮于事、閉門造車、盲目引進會有更大的產出；此外，投入要素之間科學合理的匹配也能產生“1+1＞2”的效果。

(二)正確選擇RD戰略

企業RD戰略是企業戰略的重要組成部分，其主要包括：企業RD遠景規劃及方向、RD活動的重點、技術來源，其決定著企業RD的績效。正確選擇RD戰略對提高企業RD的績效非常關鍵。選擇RD戰略方向時除了要考慮與企業總體戰略相匹配外，還要考慮企業的資源狀況。在選擇RD項目、開發重點、開發途徑與手段時，不是從研究人員的興趣出發，也不是從本部門的專利收入及專門技術銷售利潤的最大化出發，而是要結合市場與企業資源進行有效的整合，從而使企業整體的經濟效益最佳。

(三)加強RD部門與其他部門之間的交流合作

RD部門與其他部門之間的交流合作對提高企業RD績效非常重要。有研究人員認為，部門之間缺乏交流合作是企業RD實施結果不能實現其預期效果的重要原因。RD部門與其他部門之間更好的交流合作能提高RD部門與其他部門資源的配置和有效利用，企業內部會形成良好的氛圍。RD部門與市場營銷部門的聯系越緊密，RD成果商業化的可能性就越大。

(四)建立RD活動的內部反饋機制

企業RD的產出能否產生近期和長期效益，取決于RD與市場、生產等企業其他活動的貼近程度、企業的總體資源和各子系統的協調整合程度。建立RD活動的內部反饋機制，通過對建立RD績效的測量與評價，及時調整RD戰略、RD投入與組織管理，從而使其產生最大績效，保持長期的競爭優勢。

責任編輯：武玲玲

責任校對：世 玲