如何駕馭“百萬(wàn)富翁”員工？

員工表現(xiàn)出色一定是好事嗎？對(duì)自己要求高的員工總是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求更高，你將疲于滿足他的理想主義期望。

蘇西·韋特勞弗一度以蘇西·韋爾奇(杰克·韋爾奇的妻子)的身份為“圈外人”所共知， 但她真正富有魅力的身份是《哈佛商業(yè)評(píng)論》前執(zhí)行主編。

她曾經(jīng)在2000 年寫(xiě)過(guò)一篇名為《誰(shuí)愿意管理百萬(wàn)富翁》的文章，文章討論的是如何管理年薪百萬(wàn)( 美元) 的超級(jí)明星員工，這個(gè)話題今日一如既往地困惑著所有高階管理者，這篇文章即對(duì)她當(dāng)年話題所做出的延續(xù)討論。

這個(gè)曾經(jīng)讓你最引以為豪的員工走進(jìn)了你的辦公室，提出辭職，你知道，和這樣杰出的人才注定難以相伴終生，不過(guò)這還是太突然了。更突然的是，他的理由是厭倦了工作，有全新的工作想讓他嘗試，或者可能只是想休息一段時(shí)間。這樣的事情在今日越來(lái)越多。他們因工作杰出掙來(lái)的獎(jiǎng)金讓他們有能力不受困擾的做出任何抉擇；他們?nèi)〉眠^(guò)成功，知道掌聲為何物，名譽(yù)沒(méi)有辦法再刺激他們；他們大多數(shù)還是千禧一代，親眼看到自己的父母辛辛苦苦大半生在一家企業(yè)里工作到退休，然而最后卻從公司一無(wú)所獲。對(duì)于這樣的員工，企業(yè)一向重視，但是他們?yōu)槭裁催€要離開(kāi)？可能，是你對(duì)待他們的思維模式出現(xiàn)了偏差。

轉(zhuǎn)換思路

從父與子的忠誠(chéng)到情人的忠誠(chéng)

在不斷要求員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)性”的同時(shí)，嘗試問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：管理層會(huì)對(duì)只忠誠(chéng)于自己職業(yè)發(fā)展的員工感到滿意嗎？如果這個(gè)人才真的珍貴、稀少，那么注定他的市場(chǎng)價(jià)格會(huì)升高，注定他會(huì)流向那些自己價(jià)值和價(jià)格能最大限度統(tǒng)一的地方。在現(xiàn)在的雇傭關(guān)系中，最好采用市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的方法，也就是假設(shè)是所有員工的長(zhǎng)期忠誠(chéng)既不可能也不必要。

你是否在強(qiáng)調(diào)單一忠誠(chéng)的父子關(guān)系？在成人世界，無(wú)論一方再如何優(yōu)秀，也難以保證長(zhǎng)久的忠誠(chéng)。雇主和雇員之間必須從傳統(tǒng)的父子關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N成人之間的關(guān)系。并且如同善于把握男女關(guān)系的人所教的那樣，越想留住的東西反倒容易失去，當(dāng)你把目光集中在讓這些員工不離開(kāi)的時(shí)候，你就已經(jīng)淪為被動(dòng)的一方，并且跑偏。事實(shí)證明，你必須確立的思路是，一旦你成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常勝者，一旦你維持極高的業(yè)績(jī)水平，這些優(yōu)秀的人就更愿意留在這里。

不過(guò)，如果你真的只想要忠誠(chéng)的員工，并下決心為忠誠(chéng)的人而放棄出色的人，請(qǐng)參考下面這點(diǎn)——

切記

在招聘的時(shí)候就了解他們

忠誠(chéng)是一種性格，很難后天利用組織的力量使它改變，你唯一的辦法就是在招聘的時(shí)候就了解他們。盡管這些人懷抱著改變世界的目的，但是你還是可以從面試中看出一些他是否容易離職的潛臺(tái)詞，“他們對(duì)自己財(cái)務(wù)回報(bào)的關(guān)注程度更甚于對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景、使命和自我角色的關(guān)注，他們會(huì)問(wèn)很多關(guān)于股票交易的問(wèn)題。他們希望知道更多關(guān)于他們退休金權(quán)利構(gòu)成的細(xì)節(jié)，或者他們會(huì)問(wèn)，‘如果我從原來(lái)公司離職要交納一筆賠償金，你們會(huì)給我補(bǔ)貼嗎？’他們希望得到保障。我們決不能讓這樣的人進(jìn)入亞馬遜公司，他們會(huì)損害我們的事業(yè)，我們希望成為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的公司”亞馬遜公司資深的管理者喬伊·科維說(shuō)(《誰(shuí)愿意管理百萬(wàn)富翁》，蘇西·韋特勞弗)。

盡量少問(wèn)他是不是一個(gè)忠誠(chéng)的人，毫無(wú)疑問(wèn)他會(huì)回答是的，你可以從他過(guò)去的行為中找到答案，比如留意他說(shuō)“我”的頻率是否太多，這個(gè)小細(xì)節(jié)的判斷準(zhǔn)確性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他。

轉(zhuǎn)換思路

從艷陽(yáng)之時(shí)看到陰影

我們假設(shè)高階管理者M(jìn)ax 給了人事經(jīng)理June一項(xiàng)新工作，讓她為擴(kuò)充出來(lái)的團(tuán)隊(duì)找一個(gè)新的辦公室并裝飾。在事情告一段落后，June 說(shuō)：“整件事情太令人興奮了，我喜歡做這件事。”

大多數(shù)的Max 們會(huì)覺(jué)得：嗯，好！而一個(gè)敏銳的注意人才動(dòng)向的高階管理者會(huì)警覺(jué)，他會(huì)想得更多，他會(huì)問(wèn)：“為什么你認(rèn)為這個(gè)工作這么有趣呢？”“這與你每天的工作有什么不同呢？”他知道，一個(gè)員工覺(jué)得新的工作特別有趣，極有可能是她對(duì)原有工作不滿的潛意識(shí)表達(dá)。

一個(gè)思路正確的高階管理者當(dāng)聽(tīng)到會(huì)議上一個(gè)員工輕輕嘆氣或欲言又止的時(shí)候，他不會(huì)覺(jué)得這又是普通的一天，而是會(huì)請(qǐng)嘆氣和欲言又止的人把心中的話說(shuō)出來(lái)，并且無(wú)論他們說(shuō)什么，都保證自己不說(shuō)“但是”。

就像陰影的產(chǎn)生是因?yàn)楣庖粯樱唠A管理者應(yīng)該能在表達(dá)正向觀點(diǎn)的時(shí)候聽(tīng)出弦外之音，因?yàn)檫@些人一旦提出離開(kāi)，你的任何挽留都沒(méi)有效果，只能讓他們對(duì)自己更有把握，離開(kāi)得更堅(jiān)決。

切記

出色不等于快樂(lè)

有些高階管理者的假設(shè)是，如果員工工作出色，那么他就能夠從工作中得到快樂(lè)，這是一個(gè)亟待糾正的思路。

一個(gè)人工作出色，那么可能是他的技能和天賦適合這項(xiàng)工作，但是除了技能和天賦，人還有一種原始的興趣在很大程度上影響著他是否愿意長(zhǎng)期做這樣的工作，并不是所有覺(jué)得自己做得好的人就會(huì)感覺(jué)到成就感，要理解那些覺(jué)得自己做得舒服才會(huì)感覺(jué)到存在感的人。

一項(xiàng)值得你投資的工程是，和你的人力資源師一道重新審核你公司的員工自我評(píng)估系統(tǒng)，你的公司也許規(guī)模不大，在人力資源方面難以做出數(shù)額龐大的投資，但是你至少可以和人力資源師們建立一個(gè)全面平衡的自我評(píng)估系統(tǒng)，除了了解影響員工效率和成功的因素，也了解影響他們快樂(lè)的因素到底是什么，讓人力資源部門明確這樣的意識(shí)。能力和技術(shù)可以讓一個(gè)員工把他的價(jià)值發(fā)揮到100%，但興趣卻能讓他把價(jià)值發(fā)揮到120%。

轉(zhuǎn)換思路

從“要留住”，到“要留住多久？”

的確曾經(jīng)有不少文章指出，我們要留住金字塔頂端的員工，似乎只要掌握好他們，就可以高枕無(wú)憂了，高階管理者需要轉(zhuǎn)變的另外一個(gè)思路就是，重新審視他們的公司結(jié)構(gòu)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更加無(wú)法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)，僅關(guān)注績(jī)優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。

一個(gè)聰明的做法是，根據(jù)企業(yè)對(duì)人的需求差別，給他們假定出所留時(shí)間的長(zhǎng)短，一旦知道了需要保留哪些員工以及可以保留多長(zhǎng)時(shí)間，你就可以用各種機(jī)制鼓勵(lì)他們留下來(lái)。任何企業(yè)都想留住有天賦的工程師、極富感染力的對(duì)外關(guān)系主管、具有創(chuàng)造性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師或者受到客戶尊敬的一線人員，還有一些人，在短期或者一定時(shí)間內(nèi)保留他們對(duì)企業(yè)非常重要，比如目前市場(chǎng)中短缺的擁有特殊技能的人才，比如設(shè)計(jì)一個(gè)新產(chǎn)品或者安裝新的信息系統(tǒng)的小組成員。還有一些人，盡管非常優(yōu)秀，但其所在職位非常容易找到合適的后備人選，那么招新人就成為比留住老人要簡(jiǎn)單多的事了。

華爾街的投資公司曾經(jīng)因?yàn)闊o(wú)規(guī)律的、不可預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)而大傷腦筋。為了解決這個(gè)問(wèn)題，投資公司要求自己的分析員在3 年后離職。用強(qiáng)迫人們離職的辦法解決人員流動(dòng)問(wèn)題似乎很奇怪，但實(shí)際上非常有道理。畢竟困擾公司的不是初級(jí)分析員離開(kāi)公司，他們中的許多人不得不到商學(xué)院繼續(xù)深造，而是公司不知道哪些人在什么時(shí)候會(huì)離開(kāi)，項(xiàng)目組經(jīng)常人手不足，最終導(dǎo)致項(xiàng)目拖延和質(zhì)量問(wèn)題?，F(xiàn)在公司知道了初級(jí)分析員會(huì)在第3 年末離開(kāi)，就可以針對(duì)他們的在職時(shí)間設(shè)計(jì)項(xiàng)目。而這種3 年工作期的限制也成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它還能保證員工干滿期限，因?yàn)槿绻幻跫?jí)分析員沒(méi)有工作滿 3 年，他再找工作時(shí)就會(huì)困難重重。

“百萬(wàn)富翁”員工的特點(diǎn)

■ 95% 是卓越，5% 是災(zāi)難。

■他們與其他員工不同，他們會(huì)“表現(xiàn)出某種權(quán)利意識(shí)，他們要完成自己的工作，但是也想使自己的心、思想和心靈融入工作之中”。

■如果“哭泣”時(shí)“母親”沒(méi)有來(lái)安慰他，他就會(huì)離開(kāi)這個(gè)家。

切記

發(fā)展員工非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更待何時(shí)？

我上個(gè)月應(yīng)邀走進(jìn)一家世界著名投資銀行的辦公樓，這家在頻出問(wèn)題的2007 年金融市場(chǎng)取得良好業(yè)績(jī)的嚴(yán)謹(jǐn)公司和大多數(shù)頂尖投行一樣，辦公室里掛著藝術(shù)品。但同時(shí)，它的走廊里還掛著員工們參加公司組織的各種各樣社會(huì)慈善項(xiàng)目的照片，以及制作成著名電影海報(bào)樣式的員工和自己導(dǎo)師的合影；他們還提到，在公司中，只要你有任何問(wèn)題，都可以向任何地方的任何人求助，你以為這是為了什么？花費(fèi)他們“日進(jìn)斗金”的時(shí)間互相幫助嗎？還有更直接的原因：建立除了工作關(guān)系這種正式關(guān)系網(wǎng)外的非正式關(guān)系網(wǎng)。

通過(guò)鼓勵(lì)在關(guān)鍵員工之間建立非正式社交圈，企業(yè)可以大幅度降低那些緊缺人才的流動(dòng)率。離開(kāi)公司也就意味著離開(kāi)這些由公司資助的社交圈、離開(kāi)他們?cè)?jīng)花費(fèi)心思建立起來(lái)的溫暖和信賴。建立非正式的社交圈還可以讓員工對(duì)工作的承諾性有所提高，企業(yè)還會(huì)得到另一個(gè)結(jié)果：降低長(zhǎng)期復(fù)雜性。

此外，對(duì)社會(huì)資本的研究凸顯這樣一個(gè)問(wèn)題：頂尖人才要在各類員工充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jī)也會(huì)受損。

轉(zhuǎn)變思路

離開(kāi)也許是更好的選擇

也許離開(kāi)是好的，因?yàn)闆](méi)有辭職的他們會(huì)對(duì)工作提出非常高的要求，他們會(huì)迫使你——老板使工作一直保持挑戰(zhàn)性和使自己有所提高，甚至要求工作既簡(jiǎn)單又有趣，要求你能聽(tīng)進(jìn)他們的話、花更多的時(shí)間和他們?cè)谝黄稹！斑@些員工傾向于強(qiáng)迫你成為最好的管理者，否則他們就會(huì)離開(kāi)?！庇⑻貭柟救肆Y源主管帕蒂·默里說(shuō)。

總有一些人最容易離開(kāi)公司，那不是你的錯(cuò)誤。

在和他們“離別”的時(shí)候給予最真摯的祝福，就像杰克· 韋爾奇認(rèn)同的那樣，離別時(shí)，不要說(shuō)再見(jiàn)，而是應(yīng)該說(shuō)，期待我們下次再見(jiàn)。然后告訴他即將加入公司的首席執(zhí)行官，你得到了一位千金難換的人才。

假惺惺嗎？至少不會(huì)讓他堅(jiān)決地跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，或者即便去了，也不會(huì)在那邊蓄謀給你致命一擊。