跨國公司ＯＥＭ供應鏈外包戰略研究

摘要：跨國公司選擇業務外包主要基于幾方面的考慮：整合優化系統資源，有效降低成本，通過利用合作方的制造優勢，縮短產品面市時間，從而提升市場競爭力和為客戶提供服務的能力。論文針對某跨國公司（L公司）外包戰略決策的SWOT分析，對L公司的OEM供應鏈實施進行了研究和探討，并對國內OEM企業發展方向提出了幾點有益建議。

關鍵詞：供應鏈管理；業務外包；電子制造服務商

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)04-0054-03

Abstract: Outsourcing decision of multinational company is based on the following aspects: optimization and integration of system resources， effective cost reduction and by taking advantage of the manufacture of the cooperator to reduce the time-to-market， then to promote the market competitiveness and the ability to serve to the customer. Based on the SWOT analysis of the outsourcing strategy decision of some multinational company（L company）， the OEM supply chain of L company is studied and discussed. Finally， some valuable suggestions are put forward for the development direction of domestic OEM manufacturer.

Key words: supply chain; outsourcing; EMS

1跨國公司選擇業務外包的原因

企業要在當前全球經濟一體化的市場環境下求得生存和發展，必須確定和發揮自己的核心競爭力，將核心能力專注于關鍵業務的活動上。跨國公司將產品的制造和裝配等環節轉移到低工資的發展中國家或地區，將有限的資源用于研發和市場營銷等環節，可以縮短產品從開發、設計、生產到銷售的時間，獲得競爭優勢。業務外包是跨國公司追求利潤最大化的最好選擇[1]。在掌握產品核心技術和建立了成熟的營銷網絡后，跨國公司可以不再直接投資進行生產，而是以通過讓其它企業用OEM（Original Equipment Manufacturing）的方式來完成其產品的生產任務。由此可促進成品業務形成新的經營優勢，培養和壯大企業內在的擴張力，提高經營能力和管理水平，從而走向更高層次的資本運營。

2跨國公司OEM供應鏈外包戰略實施

2.1某跨國公司（L公司）采取OEM外包戰略決策的SWOT分析

L公司是全球領先的ADSL/VDSL分離器設備制造商，為全球的Modem和DSLAM設備制造商、電信運營商和ISP提供全系列XDSL局端分離器板卡和用戶端分離器。典型客戶包括法國電信（France Telecom）、阿爾卡特（Alcatel）、朗訊科技（Lucent）等。年產出超過2 500萬線，占有歐洲市場份額的70%多。

從2000年開始，出于市場競爭需要和降低成本等方面的考慮，L公司開始將非核心業務（元器件采購和生產制造）外包給中國國內的生產商，而自己只專注于前沿關鍵核心技術的研發和為客戶提供全方位的服務，其OEM戰略決策的SWOT分析：

內部優勢（S）：具有強大的品牌優勢和銷售渠道，牢牢地掌握了市場和客戶資源。

內部劣勢（W）：管理幅度和經營資金有限，如果對那些非核心業務也自行生產制造的話，過高的生產成本和過長的投資周期會給企業經營運作造成嚴重威脅。

外部環境機會（O）：世界經濟一體化和采購全球化的趨勢，使在全球范圍內尋找成本更為低廉的OEM合作伙伴成為可能。而以中國為代表的發展中國家在某些業務的生產制造上并不亞于那些品牌企業。

外部環境威脅（T）：全球化和同行業競爭的加劇和替代產品的出現，使得成本和價格成為市場競爭的一個主要焦點。

2.2L公司的OEM外包業務供應鏈

（1）電子制造服務商（Electronics Manufacturing Services，EMS）的選擇

OEM與其EMS合作伙伴是戰略伙伴關系，是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的合作的、長期的產品交換和合作關系，是一種雙贏的企業營運策略[2]。L公司選擇其OEM合作伙伴時主要考慮以下幾個方面：①擁有足夠規模的生產制造能力；②采用自動化的生產設備，先進的制造工藝和現代化的企業管理方式，能夠快速有效地生產所需的OEM產品，在保證產品質量的前提下，在適當的時間、適當的地點、以適當的價格和適當的銷售方式交貨；③建立有健全的管理機構和管理制度（包括財務制度，信息管理制度）；④健全、完善、嚴謹的質量控制體系，在ISO9000質量控制體系下生產加工OEM產品，并保證其質量的穩定性；⑤具備一定的技術實力和設計開發能力；⑥具較強的環保安全意識和能力，特別要嚴格執行有關綠色環保認證（如歐盟近期頒布的WEEE和RoHS指令等）和安全標準。

對于合作伙伴的生產規模，L公司認識到，應選擇與其業務量相適應的EMS，規模過大或過小的EMS都會給公司業務造成潛在的影響。因此，L公司選擇與其業務相匹配的EMS，同時注意根據每個EMS的具體生產能力和特點分配產品訂單，先后在廣東省深圳周邊開發了四家OEM合作生產廠。見表1。

（2）OEM協議簽定

在對OEM合作伙伴的各種能力都取得認可之后，L公司與其EMS簽定協議涉及的主要內容有：協議中各個名稱的定義和協議的適用范圍；訂單的執行程序和格式等操作規則；產品的價格，付款方式、提前期（Leadtime）、最小最大訂貨量、交貨方式（Incoterm2000）等商務條款；OEM產品質保期（Warranty）、檢驗標準、質量索賠、售后服務等質量條款；包裝及運輸的要求、貨物的接受等物流條款；不可抗力和風險承擔、仲裁方式、法律責任等。

（3）L公司對EMS的控制

L公司對EMS的控制是通過發布含有BOM清單、制造流程、測試規范和包裝規范的標準的工程制造文件（Manufacturing file）來完成的。L公司設有嚴格的篩選認證原材料供應商的程序，對所選的元器件會進行各種測試，驗證在其產品上的適用性。對產品中的每個關鍵元器件，都會規定允許使用的供應商，詳細的供應商明細由一份批準供應商清單AVL（Approved Vendor List）來提供。對于EMS，來自L公司的制造文件和AVL都是受控文件，有更改程序和版本控制確保其符合性。總之，通過AVL控制EMS的采購對象——供應商，通過BOM控制其采購內容，再加上標準的工程制造文件，EMS就能正確地按照L公司的設計要求制造產品。

（4）新產品研發及產品認證

市場對產品的壓力可以歸結為：時間T（開發新產品的時間），質量Q，成本C和服務S。TQCS是企業贏得市場競爭的法寶，而產品上市速度尤為關鍵。L公司把如何更快更好地推出有競爭力的產品列為當務之急。除了大力加強研發隊伍之外，L公司的研發走出了實驗室，與EMS生產廠充分合作，這樣能第一時間反饋到產品的可制造性，及時修改，避免資源的浪費，并調動了EMS廠的合作積極性。

L公司對OEM產品的認證極為嚴格，認證的步驟是：①向供應商提供OEM產品規范和技術要求（含有測試及包裝要求的工程制造文件），同時提出報價請求RFQ（一般通過email、ftp、rfp等方式來傳遞文件資料）；②供應商在對L公司OEM產品規范和技術要求接收確認的基礎上給出正式的商務報價；③在對價格基本達成一致的情況下進行樣品的制作；④在樣品驗收合格的基礎上進行多個小批量定單生產；⑤在所有小批量產品合格驗收的情況下實施批量生產供應。這中間的幾個程序步驟有一定的連續性，順序不能亂。而在整個OEM產品的試制生產和樣品認證過程中，L公司都會委派專人給予EMS廠技術上的大力支持。

（5）成本控制

除了傳統的成本控制之外，L公司在成本控制方面特別關注了以下幾點：①從設計開始降低采購成本。包括讓采購工程師、供應商早期介入到產品設計中，設計工程師可以和采購人員、供應商技術人員多溝通，實現最佳的成本方案；②盡量采用標準元件，減少物料的種類，有利于提高生產的柔性，縮短周期，并且有利于以規模采購降低元器件成本；③成本卡的日常核算。L公司也通過BOM表更新出的產品成本卡（cost card），來核算EMS的采購成本和報價，并通過比較不同EMS成本卡中元件成本差異，監督并幫助EMS降低元器件成本，從而降低產品報價。

（6）庫存控制

L公司實施典型的按訂單生產，即在接到用戶訂單之后才下訂單給EMS生產廠組織產品生產。按訂單生產的主要特征是產品是為專門的用戶生產的，生產是按照用戶要求的規格、數量和交貨期進行的。這一方面可以提高對用戶的服務質量，滿足用戶的需要，贏得大批客戶，一方面也避免了為應付用戶的各種可能的需求而形成的大量庫存積壓，實現無庫存生產。

2.3從國內EMS與跨國公司OEM合作中得到的幾點啟示

從工作實踐中，筆者觀察到國內EMS生產商在與跨國公司合作，纂取加工費并學習先進的設計、制造和管理經驗的同時，也面臨著越來越嚴峻的考驗：①利潤空間越來越小；②對跨國公司訂單的過度依賴，導致其在生產經營上的不穩定性；③長期技術依賴導致企業自主創新不足。

與L公司合作的這四家EMS一直在不斷思考這些問題，并依據自身產品特點采取了不同的應對策略；或者在公司發展的不同階段，以不同的OEM策略定位。主要有兩種：

①專做OEM，發揮核心專長。不必為營銷通路煩惱，不用考慮品牌和廣告支出，不需建立售后服務機構，由此承擔了較小的經營和財務風險。對于資金缺乏、技術落后的中小企業而言，這一策略尤其具有現實意義。

②從OEM到ODM（Original Design Manufacturer，原始設備制造）和OBM（Original Brand Manufacturer，原始品牌制造商）漸進成長。其實真正在做代工的過程中，沒有一個產品是純粹的代工，全部有自己的研發技術融入其間。在與L公司合作的幾家EMS也都具有自己的研發力量，并不斷尋找著新的發展方向。如合同制造商B和C最初專注OEM，接著演變成部分產品的ODM，加入設計元素。其方向是在追求更高毛利的驅動下發展OBM。

由以上可見，OEM企業發展方向不是單一的，而是涉足幾個成長方向，可通過以OEM/ODM/OBM 相結合的方式發展。筆者認為，如果僅僅賺取低廉的加工費，走資源消耗型的發展道路，今后必然陷入發展的泥沼。而通過自主創新實現產業升級，既是企業提高產品附加值和實施內涵化發展的必由之路，更是經濟可持續發展的必由之路。

3結束語

本文著重分析了以L公司為代表的跨國公司OEM供應鏈外包決策及實施，為處于發展中的中國制造業提供了一個了解跨國公司選擇評價OEM供應商的要求和研究合作方法的窗口，有助于提高中國OEM企業與跨國公司合作的能力。對國內EMS生產廠來說，作為跨國公司OEM外包的加工基地是中國經濟發展機遇，同時也是挑戰。中國EMS生產企業不僅僅要通過生產產品獲得生存，更應該培養自己的核心競爭力，在國際市場上謀求更大發展。

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥. 供應鏈管理[M]. 北京：機械工業出版社，2000.

[2] Cohodas. IBM putting final touches on OEM portal[J]. Electronic Buyers' New， 1999(1183):46-49.

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。