企業橫向并購后的內部供應鏈整合

摘要：橫向并購已經成為企業快速擴張的一種有效手段，而內部供應鏈的整合將會決定橫向并購行為的成敗。橫向并購后的企業為避免原有的兩條供應鏈各自為戰，并且為整合外部供應鏈打下基礎，必須進行內部供應鏈的整合。通過運用業務流程再造、采用先進的預測方法、采用供應商管理庫存以及延遲產品差異化等策略可以實現提高內部供應鏈效率和響應速度，提升供應鏈柔性的內部供應鏈整合目的。

關鍵詞：橫向并購；內部供應鏈；整合

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2008)04-0057-03

Abstract: Horizontal merger has become an effective means of an enterprise's rapid expansion， while the result of internal supply chain integration after merger will determine the success of the merger process. To avoid two supply chains existing in the new enterprise and for the external supply chain integration， internal supply chain integration is necessary. Business Process Reengineering（BPR）， advanced forecasting， Vendor Management Inventory（VMI）and delayed product differentiation strategy can be used to improve efficiency， response speed and flexibility of the internal supply chain in the process of integration.

Key words: horizontal merger; internal supply chain; integration

0引言

隨著經濟全球化的進一步發展和市場競爭的日益加劇，企業已經把并購作為自己快速發展的一種形式和手段，特別是橫向并購已經成為企業快速擴張形成規模效應的有效手段。近幾年，尤其我國加入WTO以來，國內企業把并購當作走向世界市場的一種方式，中國企業的向外橫向并購令世界矚目，例如聯想收購IBM的PC業務，五礦集團將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中等。但是已有的統計數據總體上顯示，收購方并購的成功率低于五成[1]。企業并購成功率不高，失敗的重要原因是并購后的整合管理出現了問題。眾所周知，并購難整合更難。在整合管理過程中，從業務需求來看，供應鏈對協同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業部門、各分支機構高度協同，因此供應鏈的系統整合又被認為是橫向并購企業業務整合中最為困難的一環。

從20世紀60年代人們開始研究企業并購問題至今，企業并購的理論已經相當豐富，但是對并購后的整合研究卻相對較少。雖然企業并購后的整合問題越來越引起人們的注意，但對企業并購后整合問題的研究也大多集中在人力資源整合與文化整合問題研究，而對供應鏈的整合研究甚少，特別是對內部供應鏈的整合更是少之又少。而作為企業管理中的一個核心，橫向并購后企業內部供應鏈整合甚至會決定整個企業并購行為的成敗。

1橫向并購后企業內部供應鏈整合的必要性

1.1避免并購后兩條供應鏈各自為戰的情況發生

雖然橫向并購的兩家企業在業務和產品上通常具有很大的相似性，并購前多為同一行業甚至是互為替代品的競爭者。但是并購前的兩家企業上對供應商的選擇方式及其標準，下對消費者的分銷渠道和銷售模式都存在較大的差異。并購前的兩家企業分處于相互獨立的兩條平行的供應鏈中，如圖1所示。

并購后的供應鏈并不會隨著并購的完成而自動的融合。由于并購前的兩家企業的供應鏈系統建立在完全不同的架構之上，并購初期企業并不能運用統一的業務數據，很容易導致在新企業中存在兩條供應鏈各自為戰的情況發生。因此，橫向并購企業必須對新企業內部供應鏈進行整合，以實現將兩條供應鏈合二為一的目的，扭轉并購初期供應鏈各自為戰的情況。

1.2進行外部供應鏈整合的前提

供應鏈一般可以分為企業內供應鏈和企業外供應鏈，如圖2所示[2]。

隨著顧客需求的多樣化、企業競爭的加劇以及市場變化不確定性的加強，企業與企業之間的競爭已經逐步轉變為供應鏈與供應鏈的競爭[3]。真正有效的供應鏈管理應當是，也只有是在企業內部各業務流程有機統一的狀態下，再與其他企業進行融合或協作，以發揮出整個產業供應鏈的整體績效。通過橫向并購的新企業迅速擴大了規模，提高了自身的核心能力，掌握了供應鏈運作的關鍵要素，通常可以作為供應鏈的核心企業來主導外部供應鏈的整合。因此，橫向并購企業應該對內部供應鏈進行整合，為企業進行外部供應鏈整合提供條件。

2橫向并購后企業內部供應鏈整合的目標及對策

面對競爭日益激烈的市場環境，評價供應鏈的好壞已不能再局限在成本指標上了，而應該著眼于供應鏈的效率、響應速度以及供應鏈的柔性指標上。提升這些業績指標也是橫向并購后企業進行內部供應鏈整合的目標。我們可以在內部供應鏈整合過程中采用先進的供應鏈管理方法以及手段，從而實現內部供應鏈整合的目標。

2.1提升內部供應鏈的效率

越來越多的企業已經認識到了時間和速度是影響企業在市場競爭中能否取勝的關鍵因素之一，時間或速度已成為競爭優勢的主要來源[2]。當前在減少存貨水平、“零庫存”、物料需求計劃、配送需求計劃中，對供應鏈效率的要求越來越引起人們的重視。

業務流程再造是提升內部供應鏈效率的有效途徑。一個企業的效率，主要是看流程的效果，橫向并購企業內部供應鏈的整合通常也應該從流程整合及改造開始。業務流程再造就是從顧客的需求出發，對企業現有的業務流程進行整體和局部相結合的結構性改善，以保證建立在流程基礎上的各項業務分工合理、責任明確、過程可控、監控有效，最終提高企業的運行質量和經濟效益[4]。例如，福特汽車應付賬款部的業務流程再造將員工人數減少了75％，由原來的500多人減少到125人。IBM信用卡公司通過業務流程再造將信用卡的發放周期由原來的7天減少為4小時。柯達的新產品開發業務流程再造，使得35毫米一次性照相機的開發時間由38周縮短為19周。可見，業務流程再造可以使企業內部供應鏈的效率得到大幅度提升。

業務流程再造強調用系統優化的觀點，以滿足客戶需求為主要導向對企業內外部管理進行通盤考慮，引入新的流程改進觀念和工具，重新設計業務流程[5]。供應鏈上企業的關鍵業務流程包括：客戶關系和客戶服務管理流程、客戶訂單履行流程、采購和供應商關系管理流程、產品開發管理流程、需求/供應管理流程、生產管理流程、退貨和逆向物流管理流程[6]。橫向并購為企業進行業務流程再造提供了新的資源和契機。

橫向并購使得企業規模迅速擴大，并購后企業由于統一采購和統一銷售將會使企業在整個供應鏈中獲得更大的話語權，對供應鏈以及分銷商將會有更大的影響力。因此，橫向并購企業在內部供應鏈整合過程中應充分利用這些優勢，加強客戶關系管理，改進客戶關系和客戶服務管理流程和客戶訂單履行流程；與供應商建立戰略聯盟關系，優化采購和供應商關系管理流程。同時，綜合并購前兩家企業的優勢或者以標桿企業為榜樣，引入新的流程改進觀念和工具對企業內產品開發管理流程、生產管理流程、需求/供給管理流程等進行業務流程再造。橫向并購企業應以滿足消費者個性化需求為中心，以效率和效益為目標推動業務流程再造，從而提高企業內部供應鏈的效率。

2.2提高內部供應鏈的響應速度

為應對市場競爭加劇的現實，企業都在盡力滿足顧客的個性化需求以爭取更大的市場占有率。同時，由于科技的不斷發展使得產品更新換代的速度加快，產品的生命周期日益縮短，特別是在一些高新技術產業，如果不根據顧客需求來確定生產而造成大量庫存，將直接增加庫存費用、占用大量資金并且具有很高的精神損耗。適時生產（JIT）將過量生產視為浪費。現在的企業大多致力于以顧客需求為導向的拉動式生產，要求生產企業必須根據客戶訂貨或市場要求的數量、品種、質量標準和交貨時間組織生產、安排采購。因此服務于企業的內部供應鏈必須具有快速的響應能力以滿足企業對市場快速反應的需要。

對于拉動式生產企業來說，由于所有拉動流程都是根據市場需求的反應來運行的，因此必須提高產品供給需求的水平[7]。在這種情況下，供應鏈管理者采取的第一個步驟就是預測顧客未來的需求量。因此，要實現提高內部供應鏈的響應速度的整合目標，必須提高企業對市場預測的準確性。以戴爾計算機公司為例，戴爾公司雖然根據顧客訂單生產個人電腦，但是需要根據對顧客需求的預測來訂購零配件并安排生產線。生產經理必須保證公司根據對顧客的需求的預測來訂購適當數量的零部件。他還必須確保生產線具備能滿足裝配需要的生產能力。要做出上述兩種決策，供應鏈管理者都需要對未來需求進行較為準確的預測，才能保證供應鏈的響應速度。

橫向并購后的生產企業應充分綜合并購前兩家企業的優勢，充分利用現代信息技術構建現代信息技術平臺，采用適當的預測方法，將需求規劃和預測結合起來，從而使整合后的內部供應鏈有更快的響應速度。

2.3增加內部供應鏈的柔性

供應鏈柔性可以定義為整個供應鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務水平，快速響應市場和顧客需求的變化。為適應顧客需求日益差異化和迅速變化的高度不確定性競爭環境，企業必須使所處供應鏈以最快速度響應市場變化，同時保持成本上的優勢和提升客戶服務水平。換句話說，就是要提升供應鏈的整體柔性。橫向并購企業在內部供應鏈整合中，供應鏈的柔性應成為衡量供應鏈整合績效的一個重要指標。

供應鏈柔性是包括所有供應鏈成員在內的整個供應鏈系統應對顧客需求變化的能力，這種能力不僅取決于每個成員所具備的組織柔性水平，而且取決于供應鏈上下游之間信息流、物流和資金流協調的柔性水平[8]。橫向并購企業可以采取供應商管理庫存（VMI）和延遲產品差異化策略分別從上下游兩個方向提升內部供應鏈的柔性。

2.3.1供應商管理庫存策略

VMI的核心內涵就是供應商監控或預測客戶的需求和庫存，并負責補充庫存。通過供應商直接管理庫存把下游企業從庫存中解放出來，使其有更多的資金和精力發展核心能力，同時通過使用有效的信息傳遞，使供應商能夠及時了解下游企業的庫存情況，決定補貨的數量和時機，從而能夠及時滿足客戶的需求。VMI降低了企業存貨過期的風險，同時也避免了企業出現原材料缺貨的可能性，從而提高企業供應鏈柔性。橫向并購的企業應該采取和供應商建立戰略聯盟等方式采用供應商管理庫存策略，進而提高企業內部供應鏈的柔性。

2.3.2延遲產品差異化策略

延遲產品差異化是指供應鏈延遲產品差異（或產品個性化）發生的時間，直到接近產品出售時才讓其發生的一種能力[7]。其目的是在供應鏈推動階段的大部分時間采用通用零部件，在接近供應鏈的推動階段時再增加產品的差異化。這樣做不僅可以由于大量采用通用零部件而取得規模效應，更為重要的是可以提高個性化產品對市場的適應性，大大提高了企業內部供應鏈的柔性。

橫向并購企業應盡可能采用延遲產品差異化策略。這樣將使得企業生產的產品更加接近個性化需求為導向的市場，內部供應鏈能根據市場個性化的要求做出更加快捷的反應，提升了內部供應鏈的柔性。

3結論

并購前的兩個企業分處于不同的兩條供應鏈中。橫向并購后的企業必須對內部供應鏈進行整合，以避免兩條供應鏈各自為戰，并且為進行外部供應鏈的整合提供條件。橫向并購后的企業可以通過業務流程再造提高內部供應鏈的效率，運用先進的預測技術及方法提升內部供應鏈的相應速度，采用供應商管理庫存和延遲產品差異化策略提升內部供應鏈的柔性。由于橫向并購已經成為了一種企業擴張的有效形式，因此研究內部供應鏈整合具有很大的現實意義，特別是對我國企業的跨國并購以及行業重組具有指導意義。

參考文獻：

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