新創企業的危機管理（下）

在上一期的文章中，我們從創業者的角度分析了產生現金流危機的兩類原因，即創業者缺乏財務知識、忽略企業財務體系的建設和完善；雖然創業者具備必要的知識，但是缺乏對客觀規律的敬畏心理，鋌而走險。同時提出了才財并重、技能互補和敬畏規律、留有余地的解決辦法。

從企業生命周期的角度來看，如果新創企業能夠成功克服市場開拓危機和現金流危機，這也往往意味著企業已經渡過了新創期和成長期，開始進入企業發展的第三個階段——規范期，同時也進入了組織和人才危機的高發期（這種危機也可能發生于成長期）。

組織和人才危機的事例

組織和人才危機是指由于新創企業在發展過程中未能建立合理有效的組織機構和與之相配套的人才培養與招聘等各項規章制度，致使企業的內部管理水平滯后于產品的市場開拓能力，從而阻礙了企業的進一步發展（如圖1所示）。組織危機主要指新創企業內部部門的設置與職責、部門之間的協調等方面的問題導致的突發事件；人才危機則指由于缺乏培訓和招聘機制，致使企業無法獲得勝任各個部門職責的員工導致的突發事件，因為二者的關系互為表里，所以統稱為組織和人才危機。

A公司成立于2000年，當時僅有四名正式員工，負責辦理代理報關、報檢等手續和港口現場業務，而公司的日常管理、業務操作安排、會計結算以及客戶的開發和維護全部集中在創業者B一個人的身上。此后的幾年中，公司的業務量和員工人數都有了較大的增長，創業者幾乎沒有休息過一天，有時甚至忘記了自己是否吃過午飯。每天在所有員工下班以后，他不是出去應酬客戶，就是在辦公室加班，既要考慮公司的總體規劃，又要想好每天的具體工作安排，還要進行會計決算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，體力嚴重透支的B突然暈倒在辦公室內，被送進了醫院。醫生的檢查結果非常清楚，因為勞累過度，身體各項機能已經嚴重失調。A公司雖然已有40多名員工，但是缺少了B的現場指揮后，既無章可循、又無人可問，如同群龍無首，公司很快開始出現混亂。后來創業者B提拔C為公司主管業務的副總經理，C本人工作努力，為創業者減輕了不少負擔，但是好景不長，大約半年以后，C突然提出辭職。辭職的原因也很簡單：自從被提升為副總經理以后，他從來沒有睡過一個安穩覺，覺得肩上的擔子太重了，同時又缺失必要的鍛煉，他感到自己管理能力有限，每天被需要解決的問題弄得焦頭爛額，已經無法再承受這么大的工作壓力了。雖然B極力挽留，但是最終無果。之后，B嘗試著培養D來負責公司的管理，結果D缺乏踏踏實實的工作作風，無法勝任這個職務。半年之后，A公司還是處于創業者B一個人管理的狀態。

E公司是一家有600多名員工、年銷售額達8000萬元的民營制造企業，成立至今已有7年的歷史，公司客戶主要集中在歐美國家，創業者本人信守商業信譽，其客戶中的70%都是5年以上的老客戶。然而就是這樣一家前景看好的企業，由于沒能建立起規范的組織結構和相應的規章制度，創業者不得不面臨賣掉企業的選擇。由于歷史原因，E公司沒有統一的材料采購部門，而是分別由生產廠長和總經理助理負責標準件和特制件的采購，因此經常出現零部件不配套的現象，為了解決這個問題，車間主任甚至直接向供應商采購部品，造成重復采購的現象時有發生；在人力資源管理方面，各車間需要招聘員工時，不是由人力資源部統一組織招聘，而是各車間自行招聘，然后把名單上報，由于漏報現象嚴重，因此人力資源部不能準確掌握公司的員工總數，更不用說知識結構等詳細信息；整個公司的日常運作全靠創業者F一個人來協調，一旦F因故不能來公司上班，很多事情就必須停下來。在這種情況下，公司每個月都有兩三批客戶要求退貨，每個月的客戶投訴都在10起以上，有時候一天就會有兩三個客戶投訴。由于國外客戶經濟索賠額巨大，致使E公司面對像雪片一樣飛來的訂單不敢接受，被競爭對手輕易獲得。

A公司和E公司的情況代表了兩種不同類型的組織和人才危機，前者是沒有建立必要的組織機構和規章制度，從而使創業者B事必躬親，更為嚴重的是，當創業者B意識到這個問題以后開始授權時，企業卻缺少必要的人才。后者是因為沒有建立有效的組織機構和規章制度，從而迫使創業者成為救火隊長。從案例來看，E公司設立了一些職能部門，但是由于缺乏合理的組織機構、明確的部門職責劃分、清楚的運作流程和整體管理體制，致使職能部門形同虛設，無法發揮應有的作用。

“創業靠產品，成長憑制度”。當企業發展到一定階段以后，如果沒有相應的組織和制度保障，就會出現成長中的不平衡，成為銷售的巨人、制度的侏儒，其最終結果不言而喻。

組織和人才危機的解決辦法

從創業者到管理者的角色轉變。對于創業者而言，如何超越創建階段建立一個保持靈活性的規范企業非常重要。這要求創業者必須記住兩點：第一，為了鼓勵創新和創造性，創業者需要繼續通過言傳身教把創新和創造力的精神傳給盡可能多的員工，使新創企業保留某些創業特性，防止過早的機構官僚化；第二，逐步改變事必躬親的做法，開始構思企業的組織框架、建章立制、育人用人，將自己的角色從運動員逐步轉變為教練員和監督員。要做到這兩點并不容易，特備是后者。素有臥龍之稱的諸葛亮54歲魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事無巨細，咸決于亮”、“杖二十以上親決”等工作方式恐怕是導致其心力交瘁的主要原因之一。當年主簿楊颙曾經勸諫諸葛亮說：“某見丞相常自校簿書，竊以為不必。夫為治有體，上下不可相侵……若皆身親其事，將形疲神困，終無一成?！敝T葛亮聽后說：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我盡心也！”精神可嘉，然而效果可怕：諸葛亮的親歷親為不僅直接導致了自己的英年早逝，而且間接地引發了“ 蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才現狀。

治國如此，創業亦如此。在新創企業所有可能的不同轉變中，最難做到、同時也是對企業發展最為重要的是從一個一人決策的創業型管理公司轉變成為一個有組織的、有專業管理團隊的公司。在這個轉變過程中，創業者的主觀轉變愿望起著決定性的作用，因為只有愿望強烈才可能接受角色轉變帶來的種種變化與不安。

構建組織框架。在企業實踐中，有三種組織框架可供選擇。其一是職能制組織結構，它是按職能來組織部門分工，把承擔相同職能的業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副經理領導全部銷售工作。職能制組織框架使企業的管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中于最高領導層。其優點專業化分工有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。缺點是各部門容易產生本位主義，造成摩擦和內耗，使職能部門之間的橫向協調比較困難。

組織框架設計中可供選擇的第二個方案是事業部。即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。事業部制的優點在于總公司領導可以擺脫日常事務；實行獨立核算更能發揮經營管理的積極性；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。其缺點在于公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部之間的協作困難等。

第三種可供選擇的方案是矩陣制組織結構。它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，納入矩陣式組織機構的人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又要參加產品（項目）的工作。職能部門是固定的組織，產品或項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。它的特點是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，而人員卻是變動的，任務完成后就可以離開，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。矩陣結構的優點是將企業的橫向與縱向關系相結合，有利于協作生產，同時各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。缺點是項目負責人的責任大于權力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，項目組成人員容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

伴隨著組織機構的設立和完善，與之相適應的各種規章制度也要建立起來，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《財務管理制度》《崗位職責說明書》等等。

構建組織框架的八原則。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和蘭德爾（Randle）在其著書《企業成長之痛——創業型公司如何走向成熟》中給出了檢驗企業組織結構是否合理的八條原則。（1）功能決定形式。企業采取何種組織機構、設立哪些職能部門應該根據企業發展戰略和目前狀況而定。（2）現有的各職能部門是否在創造附加價值？為了完成企業目標是否需要增減、并分一些職能部門？（3）賦予每個員工的職責是否有利于企業整體目標的完成？主要的檢驗標準包括：《崗位職責說明書》是否存在？內容是否需要更新？是否被員工和公司重視？（4）企業內的上下級報告關系是否明確？員工是否具有足夠履行職責的權利？為了提高效率和培養人才，決定權應該逐步下放到能夠掌握實際情況的組織中的中低層。（5）企業內管理幅度和管理層次的設定是否有利于企業目標的達成？一般而言，管理幅度在3人到9人之間較為合適，管理層次與管理幅度成反比。管理層次越多，信息傳遞的時間越長、準確度越差。（6）每個崗位（包括領導崗位和一般崗位）所需要的技能是什么？這些崗位的干部或員工是否具備這些技能？如何通過培訓或外聘達到適才適所？（7）相互依存的企業內各部門之間是如何橫向協調的？常用的機制包括自發式、上級參與式、過程標準化式等。（8）為了使目前的組織構造充分發揮職能，企業需要什么樣的支持體系？這些支持體系包括報酬、培訓、企業文化等。

管理技能的開發。隨著企業的發展擴大和組織框架的構建，人才問題越來越成為新創企業發展的瓶頸。主要表現為當初一起創業的員工缺少必要的管理技能，難以勝任新的崗位，同時他們對外部招聘過來的新員工（特別是他們的上級）不予合作，倚老賣老。因此管理技能開發的主要目的是挖掘現有員工的潛能，使其掌握充分的管理（特別是溝通）技能，能夠適應新的角色并會與新人合作。這個過程通常分為三步：（1）重新認識自己在企業中的作用。從一線員工上升為管理者時，所要求的責任、技能以及對時間分配方法的理解有很大的差別，通過管理技能的開發，不但要使參加者認識到這個問題，而且還要落實到行動中去。（2）掌握新的技能。不同的管理崗位要求的技能不同，因此企業有義務幫助參加者根據需要通過各種途經獲得必要的技能。（3）個人的心理變化。主要表現在三個方面，其一是從事必躬親改為授權他人；其二是學會通過部下業績評價自己；其三是從回避沖突轉變為管理沖突。

在回避和解決危機中前行

在《新創企業的危機管理》系列文章中，我們共列舉了三種類型的常見危機，即市場開拓危機、現金流危機與組織和人才危機，并給出了相應的應對措施。我們希望這些應對措施能夠防患于未然，而不是被動地去用于亡羊補牢。

在創業這個動態過程當中，創業者必須認識到：即使經營發展得很順利，但成功不是永恒的，意想不到的危機可能在沒有任何前兆的情況下突然發生，所以創業者必須有敏銳的洞察力，并且善于行動，做勝利者想做的事，始終保持進攻的態勢，拿出足夠的激情甚至是狂熱，時刻關注周圍的情況。為了企業的持續穩定發展，創業者必須突破現狀并不斷革新才會帶來永遠的繁榮。不可安于現狀，這正是“商道”的本質所在。

危機不一定將你的企業打倒，它也有可能使企業變得更強大。