誰決定細節

馬克·茨柏克沃斯基(Mark zbikowski)，微軟個人商務系統部架構師回憶到，1980年時，我們的文化是拼命、熬夜、廢寢忘食，而現在，我的部門已經連續4年沒有周末加班現象了，太多這樣的對比了一據報導，2008年7月后，蓋茨將退出微軟日常管理事務工作，只擔任董事一尚且在位的蓋茨如何看在自己眼皮底下發生的翻天覆地的變化?發生了什么事?

再論細節決定成敗

汪中求先生用了7年時間成功地給中國企業界普及了一個基本常識：細節決定成敗，幾乎所有的中國企業中、高層管理者都非常認同這個常識。

進入研發中心，任何員工不得攜帶數碼相機、錄音機，包括有照相功能的手機；一個努力向跨國公司形象靠攏的企業制訂的員工守則有5本，最薄的388頁，最厚的792頁，員工行為規范詳細到連在餐廳就餐后要將座椅統一整齊排列都列入其中，企業管理嚴格按照手冊執行……這夠不夠細節?所謂細節決定成敗，決定的不一定是成，也有可能是敗。比如，一個企業對員工的要求超過了一定的量后，就會出現質變，就可能導致出現如員工自殺等行為。員工自殺不過是一個現象，就算是10天內兩個員工自殺，也僅僅是現象，不過現象卻是由背后的許多蛛絲馬跡決定的，這些蛛絲馬跡統統可以歸類為細節。這時候，細節將導致一個企業的失敗。

這就引人深思了，比如什么樣的細節可以引發成功，什么樣的細節會導致失敗?追根溯源則是：什么決定細節?

微軟故事：細節的流變

還拼命加班?那是“過去式了”，周末回家。別讓我在辦公室看到你。

那應該是2003年的事情了，微軟高級主管杰夫·雷克斯(Jeff Raikes)不得不按時下班，因為他要去學校參加女兒的音樂會活動。在活動中，他看到了一個熟悉的面孔，那是比爾·蓋茨，他的大女兒也在這個學校，也參加了這個音樂活動。他先是一愣，然后問蓋茨：“老板，這個時候，你應該在會上吧!”蓋茨的回答相當干脆，毫無商量，如同他一貫的風格：“嘿，別忘了，現在是新微軟了。”從他的音調中，你可以聽到自豪、自信以及一種全新的姿態。

沒錯，一切都是從2003年開始的，新的微軟，新的文化。從總裁巴爾默開始，從上到下，徹底貫徹的思想是“以往每天14個小時的工作并不正常，競爭力不是用體力交換來的”，從2003年開始，微軟各層經理實施的督促旋律是“周末回家，不要讓我在辦公室看到你。下周一來，我期待的是你能夠干5年呢。”從招聘開始，強調的也是效率，而不是體力。

馬克·茨柏克沃斯基(Mark Zbikowski)，個人商務系統部架構師回憶道，“1980年時，微軟幾十號員工中只有一兩個成家了，而今天，員工多數都成家了。如果我們的文化仍然是拼命、熬夜、廢寢忘食，對于有家庭、有孩子的員工是不奏效的。員工首先應該是社會、家庭中有責任的成員。”他接著說，我的部門連續4年沒有周末加班現象了。太多這樣的對比了，以往的微軟，獎勵給你的勛章是加班，今天的微軟獎勵的是高效率，獎勵的是既有美滿的家庭，又有完美的事業。

用21世紀的新微軟做例子來談企業文化對員工的要求，那是再恰當不過了。

蓋茨年代，微軟的文化核心有3條：熱愛科技，做事執著，自我嚴格要求；巴爾默時代的要求是：效率競爭力以及個人成就感。蓋茨時代文化核心導致的是激進、不顧一切地追求目標，肆無忌憚地擴張，如今的微軟追求的是開放以及尊重。

巴爾默“移風易俗”

1998年7月，巴爾默被任命為微軟公司副總裁，2000年1月正式成為微軟總裁。在20多年的實踐中，巴爾默認識到企業文化對公司的重要影響作用，因此，正式就任CEO后，他就著手改革，從三大方面轉變企業文化第一，轉變工作文化；第二，設計、落實、實施配套薪酬方案的；第三，推進符合客戶需求的企業架構重組。7年來，這三條措施已經產生了巨大的影響，并為微軟未來30年的發展奠定了扎實的基礎。

什么是企業文化?什么是文化?簡而言之，文化就是形成及完成規范、系統、完整、全面、可以傳承的文字的過程。企業文化就是一個企業形成各種文字并執行、落實文字內容的動作過程。巴爾默倡導的微軟企業文化的轉變就是從文化上開始的。

第一條工作文化的轉變前文已經描述，馬克·茨柏克沃斯基(Mark zbikowski)的現狀和回憶讓我們看到了微軟工作文化轉變的成效。

第二條薪酬體系轉變應能給許多中國企業以借鑒，尤其是已上市的用過期權激勵方式的企業應該格外重點地體會這一條的深意。微軟財務總監約翰·科納斯(John Connors)說：“1999年，微軟有1萬人可以立刻兌現幾百萬的股票，成為千萬富翁，然后就可以隨便蓋豪宅，送孩子去最貴的學校，他們簡直不知道該如何花錢，這就如同中了彩票一樣。”所有的人都可以體會這種激勵體系給人的積極的、正面的刺激，是否考慮過一旦股票價格下滑，這些員工的心態如何，尤其是2000年到2001年3月期間，微軟股票低位徘徊的時候。

約翰·恩是微軟數據庫軟件產品高級經理，他期待的就是股票的回報可以讓他大發一筆，1999年，6個月時間軟微股票從75美元上升到120美元，可惜，由于工作期限不夠，他僅僅可以兌現非常少的股票，等到能全部兌現時，已經失去了巨額的財產。在這種情況下，再沿用已經十幾年的股票期權激勵體系，員工還會被激勵嗎?期權的激勵理念是，員工為了讓公司股票價格上升而拼命干活，爭取提高公司的業績，從而推動股票價格上漲。當公司做大后，一個人的工作與股票價格之間的關系越來越遙遠，正如一個樂隊的人數越多，就越容易濫竽充數，此時，期權的作用就起不到正向、積極作用了，期權手段不再奏效，許多后進入公司者會感覺不公平：自己努力工作卻讓老員工得到更多的股票收益回報。因此，期權手段在公司初創時期非常有效，在公司形成規模成為正規軍的時候就必須淘汰。一個階段卓有成效的手段一定是另外一個階段嚴重的障礙和誤區，古人云：一個男人眼中的美女可能是另一個男人的毒藥，話不同，理相通。

當接力棒到了巴爾默的手中時，他意識到了那可能是毒藥了，他開始了企業文化轉型。新的文化要解決的問題就是，創造什么樣的條件和環境讓我們重視的員工愿意在這里實現他們的夢想，成就他們的事業?這應該是IT行業領先的問題，早晚新生代的谷歌也會面對并要解決類似問題。

2003年，股票期權方案被徹底廢除。在微軟工作還有什么吸引力7與絕頂聰明的人在一起會聰明起來，在一個有巨大魅力的人的領導下能夠體會到夢想與光榮，不再是以財富這個唯一的追求指標，更多以個人的成就、事業的地位等為真正驅動內心力量的手段。這是在巴爾默親自布局、實施、領導下操作的微軟建立以來最重大的文化變革。無疑，如此驚人的變革總會出現雜音，確實有一些人由于失去了期權選擇的激勵而轉向了谷歌，微軟人力資源迅速進行了評估，認為離開的人在公司內的貢獻都可以在3個月內被公司其他的員工替代因為后者需要的更多是自我挑戰，他們內心擁有強烈的驅動力，而不是外在的唯一的財富驅動力。

微軟變得溫和了、寬松了，事后也并沒有對跳槽到谷歌的高管起訴，微軟真正要依靠文化這種軟實力來參與市場競爭了，而不是過去一貫的技術、代碼、強勢的硬實力。

第三，推進符合客戶需求的企業架構重組。最艱難的企業文化變革還不是對員工的期權變革，而是面向客戶的變革。往日的微軟心中什么時候看得起客戶，在他們眼中，客戶是無知的，連PRT是一個鍵都不知道，而要分別按P、R、T3個鍵。因此，微軟以往的策略是將終端客戶都留給中間商，確保能夠從中間商那里收到錢就可以了，麻煩是中間商的。

這種態度和處世風格導致微軟與終端客戶越來越遠，當軟件仍然是工業品時，這么做在市場上沒有什么不良影響，反而還提高了效率，節省了成本。然而，當時代變革為軟件已成為大眾消費品的時候，微軟迫切需要與之適應的文化，巴爾默又一次把握了時代的脈搏：這就是徹底的客戶化運動，從重新構建組織架構開始。配套實施的是客戶滿意程度成為員工績效中的重要組成部分，該部分正變得日益重要，甚至在招聘過程中不僅考核聰明程度，而且考核客戶化意識。

通過導人企業文化變革，進入21世紀后，微軟成功地解決了面臨的三個挑戰：人才流失，政府關系，公共關系及客戶關系的挑戰。判斷成功有許多標志、許多細節、許多現象。進入21世紀后，沒有出現外界預測的大規模高級人才流失：雖沒有完全解決與歐盟的司法糾紛，但至少已經贏得了美國社會、美國政府的同情和支持，在美國，媒體已開始在討論，美國政府為什么任由歐洲來給美國公司開出巨額罰單，這種社會輿論和傾向已經給歐盟造成了壓力，使歐盟開始將目標轉移到其他國家的高科技公司的市場壟斷方面的行為調查；客戶關系的改善更加明顯，更加關注終端客戶，Vista系統對終端客戶使用習慣的密切關注大幅度改善了操作系統的更新以及穩定水平。這一切細節都是由文化決定的。

巴爾默與蓋茨不同，蓋茨把握了機遇開創了自己的事業，然而，卻不能用自己的激進、不可一世，玩世不恭以及絕頂的聰明來引領一個企業走向百年。巴爾默深刻領會蓋茨對軟件行業的遠見，更加深刻體會一個公司——500強公司，創造了1萬多千萬富翁的公司，都是絕頂聰明的人組成的公司，到處是對手以及咬牙切齒的敵人的公司——在走向中年期中最需要的靈魂是：主導的核心文化。

巴爾默帶領微軟走出了陰影，蛻化了陳舊的一切，從收購雅虎開始，微軟將真正成為一個跨越三個世紀的企業。因為，文化是核心的企業基因，是迎接一切挑戰的血液，是靈活地創造出無數導致成功細節的源泉。

什么決定細節

什么決定細節?讀完微軟故事，你有答案了嗎7細節不是人為雕刻的，細節是依靠系統文化驅動出來的，用戰略導向的文化來驅動整個公司的良性細節吧。員工發自內心對企業的熱愛不是故意露出8顆牙齒這種細節要求來體現的，員工主動、積極、發自內心地要求加班，沒有任何來自組織壓力的加班，就是要在完成工作的過程中尋找樂趣的加班是一種現象，這種現象是由企業文化決定的。還有一種加班行為是外力導致的，如果無法按時完成任務，辦公室其他同事都沒有走等，與前一種現象的不同之處則是前者源自內在動力，后者源自外在壓力，是哪一種現象，答案寫在員工表情上，這就是企業文化的本質決定的企業員工的行為表現。

當阿里巴巴仍然沉浸在香港上市成功的喜悅中時，當華為為自己的加班文化、睡墊文化、工號事件、自殺事件而難以理清線索的時候，當TCL收購了歐洲公司后難以調整企業文化的時候，當中國企業狂呼羊羊羊的時候，當江浙企業找不到戰略發展方向的時候，當真正理解了細節決定成敗的常識的時候，你最該做的是把握創造成功細節的核心方法，把握建造百年企業的本質核心，把握控制一個集團公司真正有效的戰略手段，那就是企業文化。

如果對自己企業的文化還沒有透徹地了解，那么不妨從關心員工加班的原因開始吧。

(編輯：海 容)