熱凳子

SAP中國區(qū)的不少員工仍對(duì)“新”老板李文俐在上海辦公室的第一次公開亮相記憶猶新。

那是2006年5月，跟大家分析自己的任務(wù)，表示“要讓SAP充滿活力和激情”之后，李文俐話鋒一轉(zhuǎn)，與員工閑談起清朝歷史，問下屬是否知道和是怎么死的。對(duì)這個(gè)200多年前的前清官吏，臺(tái)下的計(jì)算機(jī)管理軟件專家們所知甚少。李文俐解釋說：和不是死于貪污，而是死于只聽老皇帝(乾隆)的話，不服從新皇帝(嘉慶)。除去贊嘆這位新加坡上司諳熟中國歷史外，當(dāng)時(shí)恐怕只有極少數(shù)人在其中聽出了一絲人事斗爭的“不祥之兆”。

這時(shí)的李文俐，剛剛從當(dāng)值10年的前任手中接任大中華區(qū)總裁一職。

也許中國區(qū)沒有人比李文俐更了解SAP是怎樣一家公司。此時(shí)，他在這家公司供職已達(dá)17年，甚至比他的前任、德國人西曼(Klats Z1mrrermann)更長，那位德國人主持SAP中國區(qū)已10年。更何況，隨著SAP在全球面臨的增長壓力日勝以往，此時(shí)正是李文俐以新主事人身份建立新規(guī)則、開創(chuàng)局面的好時(shí)候。

為了滿足增長的需要，李文俐準(zhǔn)備推動(dòng)的一場變革。他甚至因此被員工私下評(píng)39SAP中國歷史上“最激進(jìn)的CEO”。

然而，變革開始了僅僅8個(gè)月后。李文俐的SAP生涯突然宣告結(jié)束。

在2007年5月之前，SAP中國區(qū)10年沒換過帥。與那些如走馬燈般頻繁更替管理層的競爭對(duì)手相比，SAP人常為公司氣氛平靜而暗自慶幸。但現(xiàn)在，仿佛一切都改變了。這情況多少讓SAP人始料未及：“看看總是處于混亂狀態(tài)的甲骨文中國職員吧。”

時(shí)至今日，SAP大中華區(qū)總裁兼CEO的位置已經(jīng)空缺了2個(gè)月——北亞區(qū)總裁紀(jì)秉盟(Mark GlbbB)一直在暫管大中華區(qū)。“我們?nèi)栽趯ふ褻EO的最佳人選。”紀(jì)秉盟對(duì)《企業(yè)家》證實(shí)說，“但這并不妨礙我們做業(yè)務(wù)。”據(jù)說，SAP亞太2008年的任務(wù)已經(jīng)出爐，要比去年的業(yè)績翻一番。

這場景激發(fā)出一些SAP人的黑邑幽默感：“這里(SAP中國)越來越像甲骨文了。”

在那8個(gè)月里做了什么?作為一名SAP老兵，李文俐究竟是不適應(yīng)今日這種對(duì)速度和增長的追求，還是過于激進(jìn)而反令自己覆沒?我們提出問題，獲得了“羅生門”般的答案。關(guān)于李文俐在中國的業(yè)績：2007年二季度SAP中國的軟件許可收入增長高達(dá)84％，二季度的創(chuàng)記錄業(yè)績基本由西曼原班人馬所創(chuàng)造；SAP在2007年加大力度拓展中小企業(yè)市場，SAP在這個(gè)市場并未完成當(dāng)年任務(wù)；SAP在大型企業(yè)市場節(jié)節(jié)勝利，SAP在該領(lǐng)域并無重大突破。至于李文俐本人，更像是若干角色的混合體：他是個(gè)有激情和魄力的管理者，他行事乖張，有典型的港臺(tái)情結(jié)；他大刀闊斧整頓SAP，他開除人毫無道理。

當(dāng)然，人們所關(guān)心的問題遠(yuǎn)非李文俐是否夠格管理大中華區(qū)，更大的疑問是，誰能接手領(lǐng)導(dǎo)SAP這個(gè)龐然大物實(shí)現(xiàn)迫切需要的增長和改變。盡管在全球有超過4.3萬家客戶，市值高達(dá)600億美金，但它單一的管理軟件業(yè)務(wù)使之頻頻拉響“被收購”的警報(bào)，近年來股票價(jià)格一直不理想。2007年初，華爾街甚至一度傳聞競爭對(duì)手甲骨文計(jì)劃以每股38.5歐元的價(jià)格收購SAP的8％股權(quán)，SAP股票隨之猛跌。

股票市場的置疑主要集中在SAP能否維持高速增長上：大型企業(yè)市場——管理軟件公司最主要的客戶——的增長已經(jīng)明顯放緩。甲骨文的拉利·埃里森(Larry EUison)公開聲稱，由于SAP一貫的緩慢、謹(jǐn)慎，等于放棄了自身增長，甲骨文已超過SAP十倍以上。這當(dāng)然是無稽之談，在企業(yè)級(jí)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，甲骨文的市場占有率還只有SAP的一半。但從2003到2006年，甲骨文股票每股贏利增長49％，這要?dú)w功于拉利·埃里森的激進(jìn)的收購與市場戰(zhàn)略。在面臨甲骨文進(jìn)攻，大型企業(yè)市場趨于飽和和股票市場的壓力下，步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企業(yè)市場。SAP監(jiān)事會(huì)甚至投票決定，將現(xiàn)任SAP全球CEO孔瀚寧的任期延長至2009年5月，好給他充裕的時(shí)間來領(lǐng)導(dǎo)SPA向中小企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型。

蝴蝶效應(yīng)就此發(fā)生，SAP向中小企業(yè)市場轉(zhuǎn)型的意圖，導(dǎo)致了公司后來—連串重大變化，孔翰寧留住使得他的接班人、37歲的夏囊曦(shal Agassi)辭職——漫長的等待終于讓他失去了耐心。SAP的二號(hào)人物離職隨后又帶來了SAP組織架構(gòu)的大調(diào)整。在此之前，因?yàn)榭缀矊庨_始重視中小企業(yè)市場，加06年底，全球中小企業(yè)事務(wù)被提升為SAP的一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，原SAP亞太區(qū)總裁雷漢朋(Ham-Peter Klaey)被任命為總裁，原澳大利亞區(qū)總裁梅若霆(GeraldineMcBnde)則接受SAP亞太區(qū)事務(wù)。

事后，一個(gè)員工對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》感嘆說：“當(dāng)時(shí)，誰也沒有意識(shí)到，這個(gè)變動(dòng)(梅接替雷)會(huì)對(duì)中國產(chǎn)生如此大的影響。”2007年5月，在中國坐鎮(zhèn)10年的德國人西曼淡出中國業(yè)務(wù)，調(diào)任北亞區(qū)董事長，將大中華區(qū)交給原中國臺(tái)灣和香港地區(qū)總裁李文俐。6個(gè)月后，西曼離開SAP，北亞區(qū)事務(wù)交給原甲骨文亞太區(qū)高管紀(jì)秉盟。2個(gè)月后，李文俐閃電離職。

增長的悖論

一開始，人們有各種理由對(duì)李文俐的變革抱有信心。

毫無疑問，SAP中國的業(yè)績有提升的潛力——2005年，SAP中國的總體收入在西曼手里已經(jīng)達(dá)到45％增長。一些像中海油、中石化這樣的超大型國企不但早已是SAP的囊中之物，還為其2006午的業(yè)績貢獻(xiàn)了不少再次購買力。在中小企業(yè)市場上的銷售額，雖然在西曼時(shí)代只占到SAP中國總想投入的10％出頭，但因?yàn)?006年底全球中小企業(yè)事業(yè)部成立，過去困擾他們的產(chǎn)品和渠道問題有望在2007年得到徹底解決。

在5月就職之后，在外人看來，這位CEO當(dāng)時(shí)面臨的最大的挑戰(zhàn)其實(shí)不是人事，而是需要承擔(dān)的業(yè)績壓力。梅若霆在2006年11月前后給亞太區(qū)制定3年規(guī)劃時(shí)提出，自己的轄區(qū)在2010年的總收入要達(dá)到2006的年的1.8倍，一位SAP中國員工回憶說，正當(dāng)中國方面開始按“1.8倍增長”分解任務(wù)作論證時(shí)，到12月，這個(gè)數(shù)字變成了2倍。等到2007年初，據(jù)說，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)飚升為“3”——“在2010年達(dá)到增長3倍”——如果這個(gè)數(shù)字屬實(shí)，這意味著亞太地區(qū)要實(shí)現(xiàn)超過40％的年增長。

但激進(jìn)策略并非SAP一書有之的文化，在它內(nèi)部，一直有歐洲和美國兩種文化對(duì)壘，前者謹(jǐn)慎沉穩(wěn)，以服務(wù)客戶為導(dǎo)向；后者高調(diào)張揚(yáng)、注重市場爭奪(甲骨文是將這種氣質(zhì)發(fā)揮到最極致的例子)。SAP的銷售中心在2007年初被劃分為歐洲與美國兩個(gè)中心，這被認(rèn)為是SAP內(nèi)部歐派與美派管理思路的沖突白熱化的信號(hào)。在這場權(quán)力劃分里，最后的結(jié)果是亞太區(qū)直接向美國匯報(bào)。

據(jù)下屬評(píng)價(jià)，梅若霆本人的管理風(fēng)格屬于典型的“美國文化”，一切為業(yè)績讓路，整頓^事大刀闊斧；而西曼則是“歐洲文化”浸潤下的“中國通”，處理問題手法圓熟，更四平八穩(wěn)。由于亞太地區(qū)增長最迅速的兩個(gè)地區(qū)是印度和中國，所以中國背負(fù)的業(yè)績壓力比其他地區(qū)要重——SAP中國內(nèi)部一直約定俗成地認(rèn)為，以中國GDP靜長率3倍的速度做營銷計(jì)劃比較合理。如果以5倍的速度增長，無論是出于個(gè)人考慮，還是“歐洲文化”特有的謹(jǐn)慎，前CE0西曼都對(duì)自己的任務(wù)表示過委婉的置疑。有傳言說，這也是西曼淡出中國業(yè)務(wù)的原因之一。

如果不是后來的一系列變革過多地牽扯于人事，李文俐本可以作為SAP最有勇氣的CEO被員工牢牢記住。在“美國文化”的“刺激”下，2007年第二季度，SAP中國取得了軟件許可增長高達(dá)84％成績。在慶功宴上，李文俐與銷售們盡歡而散。之后不久，一位員工回憶說，一位業(yè)績差的銷售(北京地區(qū))和業(yè)績出色的銷售(上崗地區(qū))幾乎是同時(shí)被辭退了——這導(dǎo)致其他員工對(duì)李獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)大惑不解。

這件事情也許是李文俐在SAP推行變革中最易引起流言蜚語之處。有幾位離開的員工回憶說，自己被解職的消息基本是在會(huì)議中由李文俐宣布，或直接通知其頂頭上司的，事先并無絲毫預(yù)兆。李文俐作決定時(shí)干脆利索，不過多解釋，也不大跟人商量，這種管理風(fēng)格有其高效和魄力的一面，但也容易引發(fā)誤會(huì)。

在SAP中國，也有人對(duì)這位CEO上任后所做的一切表示理解：他試圖激活這個(gè)沉穩(wěn)“緩慢”的公司，想使其在未來煥發(fā)出強(qiáng)大的攻擊力(這聽上去是不是確實(shí)有點(diǎn)像對(duì)手甲骨文的企業(yè)文化了?)。但在不到一年中，有近20名公司的原中高層離職或被清退，其中多數(shù)人在SAP中國已經(jīng)工作了七八年(有3位是SAP中國副總裁級(jí)別)——這種規(guī)模的變動(dòng)不免導(dǎo)致公司內(nèi)人心惶惶。而且，這些人的位置一旦空出，不少事務(wù)沒有相應(yīng)的人來管，為了避免影響業(yè)務(wù)，李文俐緊急征調(diào)了一批非中國大陸背景的舊部來填補(bǔ)空白。此舉后來被認(rèn)為是遠(yuǎn)水解不了近渴——雖然同在一家公司工作，但因?yàn)槲幕尘安煌鹿芾碚邆兣c下屬之間的磨合需要更多時(shí)間。

事實(shí)上，這位CEO始終沒有得到充裕的時(shí)間來證明自己。盡管SAP一再強(qiáng)調(diào)，李文俐的離職是個(gè)人原因，與業(yè)績無關(guān)，但是，從2007年第二季度后，SAP中國再也沒有公布過業(yè)績狀況。據(jù)一些知情人士說，2007年，SAP中國的增長低于以往。業(yè)績不盡如人意的原因眾說紛紜，一些人認(rèn)為那些離職的人原本是西曼時(shí)期含金量很高的資深員工，他們的離開對(duì)整體業(yè)績有影響。也有人認(rèn)為，在頭一年一邊這樣大刀闊斧進(jìn)行人事調(diào)整，一邊還想維持業(yè)務(wù)高增長率，幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。

但不可否認(rèn)的是，李文俐和他的上司梅若霆，本身就是沖著業(yè)績來上任的。“這是(‘美國文化’)一枚硬幣的兩面。”一位員工這樣簡潔地評(píng)論。

“甲骨文化”

事實(shí)上，李文俐的上司梅若霆從不諱言自己對(duì)甲骨文式“進(jìn)取型”企業(yè)文化的推崇一后者的創(chuàng)始人兼CEO埃里森常將自己比作鐵血征戰(zhàn)的成吉思汗。

在擔(dān)任澳大利亞總裁期間，梅若霆大力整頓人事，從老對(duì)手甲骨文那里挖來不少優(yōu)秀的銷售，終于在這個(gè)市場上挫敗了相當(dāng)強(qiáng)勢的甲骨文。她隊(duì)為SAP應(yīng)該吸收甲骨文企業(yè)文化中的優(yōu)點(diǎn)，變得更為激進(jìn)。

紀(jì)秉盟的空降也從側(cè)面證明了這一點(diǎn)。在2007年11月從西曼手中接手北亞區(qū)事務(wù)的紀(jì)秉盟，此前在甲骨文工作了16年。

梅若霆的做法其實(shí)只是SAP在全球變化的又一印證。2007年10月，SAP一反常態(tài)，用68億美元收購了商務(wù)智能軟件制造NBuffmess Objects，這是這家穩(wěn)例SAP近幾年所做過的最大一筆交易。BusineSSObjects是之前甲骨文用33億美元所收購的Hyperion的競爭對(duì)手。外界普遍認(rèn)為，SAP有可能開始嘗試?yán)ぐ＠锷顬橹翆毜摹翱缭绞桨l(fā)展戰(zhàn)略”。

一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說：“SAP終于開始‘甲骨文化’了。”

“從長遠(yuǎn)看，SAP‘性情大變’是必然的。”一位SAP人士說。

這種變革有一部分是由危機(jī)感驅(qū)動(dòng)的。業(yè)內(nèi)人士和華爾街的分析師普遍認(rèn)為，SAP必須有跳躍式的發(fā)展，才能改變業(yè)務(wù)單一、股價(jià)偏低和被收購的危險(xiǎn)。SAP一向喜歡長期獨(dú)立發(fā)展，而不是采用激進(jìn)的并購手段。但是，任何一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟階段后，行業(yè)前三名總會(huì)不惜一切代價(jià)自行整合產(chǎn)業(yè)鏈。SAP最大的競爭對(duì)手、一向咄咄逼人的甲骨文就采用了這種方法：在吞下仁科(PeopleSoft)、Retek和多小公司后，又用58.5億美元收購了全球最出色的客戶關(guān)系管理軟件企業(yè)Siebel。2007年1月18日，甲骨文開出85億美元的支票收購中間件軟件廠商BEA，緊接著，3月，它又收購了商務(wù)智能軟件公司Hyperion。甲骨文的目的很簡單一盡可能將數(shù)據(jù)庫、ERP軟件等一切企業(yè)級(jí)管理應(yīng)用軟件納入自己的工具箱中。

相比對(duì)手的大包大攬，SAP的長期對(duì)策是放棄以往銷售軟件的思路，搭建一個(gè)平臺(tái)，或者說，創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。這一變革恰好是由前SAP執(zhí)行董事會(huì)成員兼產(chǎn)品與技術(shù)事業(yè)部總裁夏嘉曦推動(dòng)的。SAP投入了超過2200名軟件開發(fā)人員和10億美元的研發(fā)資金，開發(fā)出新一代企業(yè)應(yīng)用集成化技術(shù)平臺(tái)，讓客戶和合作伙伴在開放式的web環(huán)境下，“像搭積木一樣”，用SAp或其他公司提供的管理模塊搭建適合企業(yè)自身的商業(yè)軟件系統(tǒng)。在夏嘉曦的概念里，SAP的客戶不再局限于各大中型企業(yè)，也包括第三方軟件公司。對(duì)于熱衷于埋頭研發(fā)復(fù)雜大型軟件的SAP來說，這意味著它那像DNA一樣統(tǒng)治公司30爹年的封閉性被打破了——這個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)和“氣質(zhì)”已經(jīng)在過去幾年里發(fā)生了潛移默化的改變。

SAP最終會(huì)變成什么樣子呢?從產(chǎn)品上看，孔翰寧曾經(jīng)對(duì)外界形容，SAP要變得“更柔性”、“更敏捷”、“更開放”。他們已經(jīng)不再提讓顧客來適應(yīng)SAP系統(tǒng)的老說法了，相反，夏嘉曦認(rèn)為SAP“需要訓(xùn)練系統(tǒng)跟人一塊好好工作”。在銷售上，SAP最擅長的大型企業(yè)市場容量終究有限。為了獲得增長，它必須進(jìn)入中低端市場。孔翰寧在2007年發(fā)布了一款基于瀏覽器的秘密武器BBD(Business ByDesgn)按需定制的商務(wù))，專門面向擁有100至500名員工的中小型企業(yè)，每個(gè)基本用戶月起定價(jià)只有149美元。通過這類便宜而又不復(fù)雜的產(chǎn)品，他雄心勃勃地希望能在2010年開拓出1萬多家新客戶。這個(gè)激進(jìn)的計(jì)戈懦要更強(qiáng)硬和更富于攻擊性的企業(yè)文化支撐。

“但無論怎么變，SAP不是甲骨文。”一位SAP人士說，“否則，在過去的20個(gè)月中，它如何能把200多名自甲骨文、BEA系統(tǒng)公司和Srebel系統(tǒng)公司的高級(jí)主管網(wǎng)羅旗下呢?”

中小企業(yè)市場沼澤

“2007年，SAP中國對(duì)中小企業(yè)市場的推進(jìn)遠(yuǎn)不能讓梅若霆滿意。”一位SAP中小企業(yè)市場的代理商推測說，“這有可能是李文俐仕途上最大的陷阱。”

這位代理商剛剛在新加坡舉行的渠道大會(huì)上見到梅，她對(duì)該市場的重視給人留下深刻印象。按照梅若霆的要求，SAP中國要在3年內(nèi)，讓中小企業(yè)市場的許可證收入增長6至7倍以上——在同一時(shí)期里，大型企業(yè)市場的許可證增長目標(biāo)是3到4倍。

他由此意識(shí)到2007年中國與亞太氣氛的反差一據(jù)國產(chǎn)管理軟件廠商們(對(duì)手們往往最互相了解)計(jì)算，SAP中國整個(gè)中小企業(yè)市場2007年的業(yè)績同比增長不大。一個(gè)頗令人難堪的例子是：IBM在2007年也成為SAP的中小企業(yè)產(chǎn)品A1(SAP All--In one)銷售代理，全年只新增1個(gè)客戶。李文俐履新后公布的中國市場二季度銷售業(yè)績里，盡管屢屢提及軟件許可收入增長高達(dá)84％，卻并提供無中國中小企業(yè)市場的數(shù)據(jù)——明眼人不難發(fā)現(xiàn)，報(bào)告從中國的軟件許可增長直接跳到了整個(gè)亞太區(qū)中小企業(yè)市場(第二季度亞太區(qū)新增525個(gè)中小企業(yè)客戶)。

這正是李文俐的未來繼任者，除了收拾人事之外，需要面對(duì)的另一個(gè)難題——領(lǐng)導(dǎo)SAP在中國中小企業(yè)市場高速增長。

不過，在李文俐短短8個(gè)月的任期內(nèi)，SAP在大型企業(yè)上沒有退步，簽下硒北電力、西北電網(wǎng)、上海申能、中國人壽、鴻祥藥業(yè)等一系列大單——鋼鐵、石油石化、電力等市場向來是SAP的強(qiáng)項(xiàng)。但在2007年，SAP去自己較弱的金融、電信等行業(yè)里也無甚進(jìn)步。據(jù)幾位國內(nèi)競爭對(duì)手計(jì)算，2007年中國跟銀行金融有關(guān)的項(xiàng)目有16個(gè)，SAP和甲骨文只各得一個(gè)，剩下的統(tǒng)統(tǒng)被本土管理軟件廠商的“第二梯隊(duì)”分而食之。

這類場景足以刺激SAP：在中國，國內(nèi)管理軟件廠商不但在中小企業(yè)市場占有優(yōu)勢，也開始把手伸入SAP最擅長的高端領(lǐng)域；在全球，甲骨文則窮追不舍。于李文俐像是若干角色的混合體：有激情和魄力。行事乖張，大刀闊斧，不講道理是，SAP把寶押在物美價(jià)廉的BBD和中小企業(yè)市場上——向來說話矜持的孔翰寧忍不住在各種場合為這款產(chǎn)品大做廣告，甚至稱其重要性可和奠定SAP在大型企業(yè)市場上優(yōu)勢地位的傳統(tǒng)產(chǎn)品R3卡目提并論。

在2007年二季度，整個(gè)亞太區(qū)中小企業(yè)市場的收入已占據(jù)軟件總收入的40％以上，而這個(gè)比例在中國區(qū)仍只有10％出頭。為了維持高增長率，梅若霆比任何時(shí)候都需要中國的中小企業(yè)市場。但是，任何有經(jīng)驗(yàn)的人，哪怕是甲骨文都知道，這是塊布滿沼澤和陷阱的寶地。在這里，本土強(qiáng)敵環(huán)伺，用友、金蝶等廠商至少占據(jù)了這塊市場70％以上的份額，SAP這些外國廠商仍然有些水土不服。

目前，SAP在中國中小企業(yè)市場有兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是針對(duì)中型企業(yè)的A1，另一個(gè)就是針對(duì)小型企業(yè)的B1(SAP BusunessOne)。在2006年之前，這兩個(gè)產(chǎn)品是通過代理商被放在年收入在10億元(人民幣)以下的企業(yè)中銷售。但是SAP的AI和BI價(jià)格比同類的國內(nèi)軟件產(chǎn)品重要，實(shí)施起來也復(fù)雜。它們既無價(jià)格優(yōu)勢，又會(huì)讓代理商在實(shí)施時(shí)耗費(fèi)過多時(shí)間和人力，導(dǎo)致成本偏高。SAP很快發(fā)現(xiàn)，這塊年收入10億元以下的企業(yè)市場不夠大，無法養(yǎng)活足夠的代理商去與國產(chǎn)管理軟件公司競爭。于是，在2006年之后，他們把標(biāo)準(zhǔn)線調(diào)高，規(guī)定A1在年收RU為10億元至50億元人民幣的企業(yè)市場銷售，B1堅(jiān)守年收入為10億元以下的企業(yè)市場。

“從一開始，SAP對(duì)于在中國的中小企業(yè)劃分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨說，“這導(dǎo)致了后來渠道管理上的混亂。”按中國政府的劃分，年收入在3億元(人民幣)以下的企業(yè)算中小型企業(yè)，而按SAP內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)，年收入50億元以下的是中小型企業(yè)。因此，在5015元到10億元的區(qū)間里，有不少被SAP界定為中小企業(yè)的公司其實(shí)是大客戶。所以，一直到2007年，SAP一直都很難控制自己的直銷人員和代理商在這個(gè)領(lǐng)域不發(fā)生沖突。

現(xiàn)在，這一狀況有可能在2008年里得到改善，SAP中國對(duì)中小企業(yè)市場進(jìn)行了了更嚴(yán)格的劃分：15億元以下的兩個(gè)區(qū)間市場完全交給AI和BI的渠道代理商做，SAP自己的銷售只管15億以上的市場。

“中國企業(yè)太多，情況也更復(fù)雜。”一位A1代理商說，“同樣的事情，放在中國就變味了。”就拿售后服務(wù)來說，原則上，所有的A代理商必須通過SAP的客戶能力中心(CCC)認(rèn)證才能為顧客提供售后服務(wù)(軟件廠商和代理商的不少利潤是來自后續(xù)的軟件維護(hù)和服務(wù))。但中國除去東軟之外，幾乎沒有代理商通過CCC認(rèn)證，卻仍舊在為顧客提供服務(wù)。“通過CCC認(rèn)證費(fèi)錢費(fèi)力，只有東軟那樣規(guī)模的企業(yè)才有可能做到，”該代理商說，“我們也有我們的難處，實(shí)施AI的利潤太低了。”

“B1市場本來做得有些起色，”一位前SAP員工說，“但因?yàn)橄掳肽耆耸伦儎?dòng)，業(yè)務(wù)有些停頓。”另外，孔翰寧最寄予厚望的秘密武器BBD還尚未在中國露面。現(xiàn)在，這些問題全部被留給獨(dú)立的全球中小企業(yè)事業(yè)部和下一任大中國區(qū)CEO去協(xié)調(diào)解決了一這有可能會(huì)成為懸在這位新CEO(不管他來自哪個(gè)公司)頭頂?shù)倪_(dá)摩克立斯之劍。