盛宴

具有悠久傳統的這項特殊的“中國制造”——中餐，有著你不知道的創新秘密，并成為風險投資蜂擁而至的新熱地

2006年6月的一天，200名來自百勝中國的區域經理將年會前聚餐的地點選在了北京牡丹園海底撈分店。與其他客人不同，他們在點餐之前，執意觀摩了海底撈的整個服務流程，似乎對服務員的興趣遠大于火鍋本身。海底撈餐飲有限公司董事長張勇被這些平均每人管理著多達30余家肯德基分店的職業經理們追問了3個小時，而當時海底撈全國門店還不到20家。

那些花樣繁多的服務細節令這些百勝的經理們著迷：排號等位的顧客享受著免費的水果和飲料，還可以免費上網，從擦皮鞋到美甲服務也是免費的；服務員們會主動為長發的女士提供小發卡或皮筋以方便就餐，戴眼鏡的顧客可以得到擦鏡布，手機會被小心地被小塑料袋裝起來；每隔15分鐘，服務員還會主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務員還會幫你喂孩子吃飯，陪孩子做游戲。

而就在數年前，這些中餐餐館還難以引起像百勝這樣的跨國公司的注意。百勝曾委托進行的一項調查顯示，中國人不喜歡那些吵鬧、油煙味重的中式快餐店的店內氛圍，它們不僅服務態度惡劣、過于擁擠、不夠干凈并在夏天時缺乏空調，而且食品供應速度以及質量水準也參次不齊。

但現在，這些通常被認為是低端服務業的中餐餐飲企業，不僅成為跨國公司的有力競爭者和學習對象，而且也被證明蘊藏著巨大的財富機會。2006年7月，提供火鍋餐飲的小肥羊獲得31和普凱兩家風投的2500萬美元注資；另一家也主打火鍋餐飲的重慶小天鵝在去年6月拿到了紅杉資本和海納創投的超過2000萬美元現金。提供西式咖啡和中餐的迪歐咖啡公司，也在去年12月獲得凱雷資本2100萬美元的投資(參見輔文《慢速咖啡》)。

“在消費市場升級的情況下，投資基金的客戶范圍擴大了，這意味著有更多領域機會可供選擇。”紅杉資本中國創世及執行合伙人沈南鵬告訴《環球企業家》。3年前，沈與一茶一坐CFO詹益洲閑聊一個小時后，隨即決定投資這家快餐企業。海納創投在去年11月則相中了鄉村基，在未來3年內將向其注資2000萬美元。海納創投合伙人龔挺回憶說，當他目睹與麥當勞、肯德基比鄰而居的鄉村基依然門庭若市之后，就馬上讓助手給其打電話約談投資。

商務部統計數據顯示，2007年中國住宿和餐飲業零售額達12270億元，增長18.6％。在這個此前被低估和忽略的市場上，據估計，2007年風投在這一領域的總投資額可能超過5億美元。一批注重標準化生產、精心設計就餐環境和具備現代經營理念的中式餐飲企業，“已經讓中國餐飲業耳目一新了”，今日資本總裁徐新說。

廚房總動員

37歲的蔡達標有著特殊的“潔癖”。這位真功夫餐飲管理有限公司董事長兼總裁明確地告訴下屬，他討厭嚼香糖、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團頭發也不梳理的人，也特別在意諸如電腦顯示器是否關閉、傳真機是否擦洗干凈、說話時是否保持微笑之類。每天下班前，他一定會把辦公室整理得干干凈凈。“對于一個管理著250家直營餐廳的CEO來說，能夠做到這一點著實不容易。”蔡得意又帶些自嘲意味地說。

13年來，蔡一直以類似這樣的細節專家式的嚴苛態度來管理公司，現在，真功夫已擁有250家分店，計劃在今年擴張到400家。他對麥當勞創始人雷·克羅克敬若神明，后者曾在辦公區的冰箱上貼上這樣的告示，“如果誰在辦公室把紙杯亂丟，就要開除。”蔡的另外一個偶像是李小龍，真功夫的Logo就是這位響譽全球的功夫小子的漫畫形象。

蔡生在一個衣食無憂的殷實之家，其父依靠海外貿易發家。讀中學的時候，蔡偶然間得到了一本漫畫版的《麥當勞神話》，他完全被麥當勞式簡單而行之有效的營運系統迷住了——僅向顧客提供有限的產品，所有產品的生產過程中的每一細微步驟都被明確區分、描述并規范化，使每一個員工都清楚地知道所有細節如何完成以及標準規范，如此以來，整個復雜操作就變得一點也不困難了。但這本漫畫書無法回答蔡樸素的好奇，譬如如何在15秒以內交出客人所點的食物。蔡曾為此輾轉反側、失魂落魄，很快，她做出了一個匪夷所思的決定，退學開餐館。

這個決定多少讓蔡的父親有些失望，不過，父親還是鼓勵蔡去冒險。1994年，他從父親那里借來4萬元錢，在廣東東莞長安鎮霄邊村塵土飛揚的107國道邊開了一家面積只有70平米、名為168的餐廳，將顧客鎖定為穿穿梭內地和香港的貨柜車司機。他堅持用最好的原料烹飪，很快取得了巨大成功。

“我每天五點前就要起床，端著送餐的托盤在停車場上穿梭，什么都要自己干。”蔡回憶說，當時的自己就像個角斗士一樣需要單打獨斗。不過很快，他招募到志同道合者，并開設了另外兩家分店。但是，新的麻煩產生了，他無法讓每家餐廳口味和服務做到以致，盡管他試圖做到這一點。這源于中餐天然無法克服的痼疾：體驗型的操作方式，很多時候是由廚師在現場邊嘗味道邊修正的，所以會有一個廚師一種味道的情況出現；即使是同一個廚師也會隨著心情、身體狀態的起伏而引起產品質量的波動。

舊店生意興隆，新店卻一落千丈，這讓蔡感到苦惱。類似的疑問同樣困擾著麗華快餐創始人蔣建平，蔣用15年建立了一個一般創業者不會入眼的外賣盒飯企業，如今每天向超過15萬人提供盒飯。蔣當時從江蘇常外糧管所辭職下海，每天工作18個小時，而其時的中式快餐市場上，正流傳著紅高粱和榮華雞挑戰洋快餐失敗的故事。“我意識到這是復制擴張的問題，但沒有想到困難竟如此之大。”蔣說。

限制快速復制擴張的致命原因是：缺乏標準化流程。蔣因此先從改變廚房布局開始，將廚房里的每個員工看做是流水線上的工人，而廚房則相當于一個工廠的流水車間，進門是葷素分開的儲藏室，接著是一條長約5米寬1米的清洗水池，再后就是廚房主體空間，放著幾口大鍋和兩個多層排列架，與這個主體空間隔開的是擺著炊具的消毒室，并排的是盒飯包裝間，生菜、半成品與成品菜分別裝在不同標識的方形大盤子里。

“最難的就是標準化數字管理。”蔡反復告訴《環球企業家》。通過對麥當勞進行了深入的研究，蔡建立了矩陣式的管理模式，并借用一套標準化的流程來規避產品失敗的風險。產品部根據目前的缺陷和市場調研結果提出新產品的概念；食品研究部則依據科學管理營養進行膳食搭配；標準部將操作量化以及制定出更精確的標準，并通過實際試做來不斷修正。正式推出一項產品前，要先推出實驗性的菜單，少則兩三個月，多則有半年時間，每一個都要經過口感測試，花費高達數萬元。

由于蔡要求標準要絕對一致，所以真功夫的新品推出頻率并不是特別高，左右試驗的因素經常出乎意料。一份看似容易的西瓜甜點就遭到過否決——對形狀、位置和刀法的規定，以及每片西瓜的份量都要統一精確到克，這絕非易事。而另一個難以解決的問題是：采購部很難采購到大小口味一致的西瓜。

蔡達標建立了強有力的中心管理體系。這個系統必須足夠“結實”，但又不能太硬，太死板，所以還必須韌性十足——在嚴格的品質一致化要求下，還要留出個人能動性和創造力的發揮余地。一次，一名作業員工先讓干米線浸泡在熱水當中一段時間，然后才開始做雞湯米線，而標準作業流程是要求用開水煮。真功夫標準部經理陳少偉發現違例后當即要對其進行處罰。這名員工辯解說，這樣可以讓米線的口感更好。細心的陳又做了一次試驗，結果證明的確如此。“我們要求標準化，但也希望有所創新。”陳說。

1997年起，蔡將他所見所學和每一次的修正都用文字記錄下來，現在，真功夫運營的每一個細節幾乎都有手冊可查。蔡認為這是唯一可以獲得高效能的方法：手冊中詳細規定了作業員如何拿杯子、開機、關機、放出豆漿、然后如何交給顧客，它還嚴格規定著蒸煮的時間、溫度以及每一份食物的份量。即使是以雞肉為原料的不同食品，對材料的要求也不同：對于冬菇雞腿飯，手冊中規定必須選用生長期為120天的鮮嫩雞腿肉；而烏雞湯所用的雞肉則只要28天。這樣的規定還細致到：1公斤米要做26.65豌廣白粥；臺灣鹵肉飯需要蒸16分鐘，一次最多可以蒸13份，但要在兩個小時內必須銷售出去；吸管必須不少于吸管箱的／3。它甚至訓練員工如何才能清洗出一雙合格的筷子——在作業指南中，這一看似簡單的工作要分清潔、消毒、過水、蒸制消毒4個步驟進行，清洗一雙合格的筷子總共要耗費23分鐘以上的時間。

蔡試圖嘗試將餐廳經營由藝術轉換為科學，這些手冊多達7本，共計有上百萬字并附以圖片說明。此外，其中還有數十頁專門教導店員如何追蹤存貨，準備現金報表以及如何預測營業額，制定工作進度等。這些財務細節被以案例教學的形式——分析例舉出來，及時文化水平不高的店員也能看得懂。

蔡是一個很嚴格的人，甚至達到了了吹毛求疵的程度。當他發現采購的雞腿上因為有注射防治禽流感的疫苗而留下的淤痕時，曾大為光火。在他的力促下，養雞場改變了以往在雞腿上注射疫苗的習慣，選擇在雞脖子上進行注射。蔡則明令采購部門，被針刺過的部位必須丟棄，不能進入廚房。

重新發明一切

蔡癡迷于工業化流程的建立，但他發現，標準化的另一個關鍵是設備。他將以往延續上千年的中國傳統的蒸籠改變為電腦可控制的蒸汽柜，這項獨一無二的發明耗費了蔡長達兩年的時間。他的靈感來自于制衣廠的蒸汽熨斗，蔡由此想到，可以用同樣原理來蒸飯。蔡為自己的蒸汽柜配備了高達上千元的溫控開關，經過改進后的蒸汽柜讓烹制過程能保持同一環境條件：101攝氏度、1－2個標準大氣壓——只需要培訓幾分鐘就可以讓新員工上崗。

類似這樣的內部試驗通常在真功夫的東莞后勤基地內進行，這座塑鋼建筑看上去就像一個被精致密閉的火柴盒。這里配備了超大容量的各類速凍庫、低溫生產線、全不銹鋼生產設備及器具，達數十萬件之多。在全密封18攝氏度的恒溫加工環境中，肉禽和蔬菜被加工成不同包裝和重量的半成品，可以完成從訂貨、加工、儲存、運輸到分發等一系列工作，其生產能力能滿足400間餐廳的供給需求。這個加工中心還擁有一個龐大的實驗室，從感官、物理、化學、微生物等力面控制整個生產過程中的產品品質。

這里也是真功夫研發操作器材的“兵工廠”。蔡達標很早就發現一般餐廳通用的烹飪廚具、材料以及樣式(包括一個勺子)并不適應于快餐生產，必須以速度、簡單和耐用的原則重新設計。從開設第四家店開始，蔡便覺得廚房設計還有太大可以改進的地方，從蒸籠到漏勺都不夠完美。蔡親力親為，甚至組建了一個專門的廚具制造廠。

這多少源自其早期外包的慘痛經歷。蔡起初寄希望于得到外部幫助，但應者寥寥。顯然，制造商們認為這些精益求精的改進首先不會帶來直接利潤，又極其耗費精力。而且，設備制造商會更傾向于把這些新型設備賣給更多企業。

蔡決定自己干。他起初試圖用專用量具來解決米飯標準化問題。但蔡并不滿足，他希望用機器替代人工，要求工程師研發出能同步精確計量每一碗米飯和水的比例的全自動化機械。工程師們首先拿出了第一個設計方案，將米和水分步注入到碗內；之后又拿出第二套方案，用傳送帶將米和水同時注入。但在餐廳內做的對比試驗的結果卻令人沮喪：盡管解決了計量精度的問題，但是設備體積龐大，且自動化效率遠不及人工。

工程師們還曾依照蔡的要求試圖研制出用來燙制西蘭花的自動化設備，這個設備要求將西蘭花的重量控制在90克(精度誤差3克)，然后在滾燙的熱水中燙制30秒鐘，再加入20克調料汁。但最終同樣失敗。因為西蘭花無法在充滿蒸汽的自動化設備中保持一致口感，但公司又規定燙制好的西蘭花必須要在5分鐘內賣完。另一個失敗的嘗試是全自動不銹鋼餐具清洗機，但蔡后來絕望地發現，他始終無法容忍不銹鋼餐具在洗碗機反復清洗后在外壁留下的摩擦痕跡，且機器并不能將餐具邊角清洗完全。類似的失敗比比皆是。

盡管如此，這家生機勃勃的公司迄今為止還是得以擁有了眾多令人吃驚的機械發明。在后勤基地內，研發投入所帶來的細節變革處處可見。數十米長的全不銹鋼生產線將一棵棵清洗干凈的生菜逐步分解為重量和形狀相當的生菜片；一臺精致敦實的切骨機則以迅雷不掩耳之勢把排骨切割成規格一致、完全沒有骨渣的骨塊；整理完畢后的雞腿肉塊經過計量之后，每兩公斤被塑封成包。為了避免人為失誤，這里盡最大可能采用了機器操作。唯一的例外是包子，因為只有手工才能保持口感。

真功夫標準部經理陳少偉回憶說，他還曾經承擔過一個在外人看來很奇怪的對比試驗課題：研究桌椅在什么擺放的情況下上座率最高。他還試圖研究音樂類型對顧客吃飯速度的影響，然后發現快速的音樂能夠讓顧客吃得更快一些。為了在高峰期讓落座的顧客吃得更快，真功夫甚至專門趕制了一批規格稍大一些的勺子——“速度是加快了，但是后廚高峰期工作壓力變大了，也非常容易出錯，這個計劃被迫中止。”陳說。

新考驗

和其他雄心勃勃的中餐企業一樣，蔡達標也希望真功夫有朝一日能成為中國新興中產階級的中央廚房。但這并非易事。據市場調查公司Euromonitor Intemational的統計，2006年，麥當勞在中國的市場份額較2004年的8.7％增加了一倍以上，肯德基的市場份額從15.8％攀升至34.6％。不過，蔡對目標仍充滿信心，在過去數年中，真功夫每一個餐廳的營業額都出現兩位數的增長，人均消費額由16元上升到24元。“這是一個巨大的進步。”蔡說。而真功夫另一項內部調研數據表明，每周去真功夫快餐店消費3次以上的高頻次顧客比例要比洋快餐高得多。

但對所有中餐企業的一個最大挑戰是，如何將標準化的“工業流程”能夠在更多的分店中復制，從而實現快速擴張。現實的復雜性在于，中國區域性的飲食口味千差萬別。比如真功夫的原味雞湯在廣州和深圳燉的時候，1公斤水就要比東莞少加0.5克湯料，因為前兩個城市口味偏淡；在上海的菜單上，鴨肉的比例遠遠高于雞肉，因為當地更喜歡吃鴨肉。這家公司希望在保證標準化之外有足夠的市場彈性，只要有利于競爭，它敢于嘗試。“餐飲業是中國競爭最為激烈的行業之一，而區域性的標準化意味著更多的挑戰。”真功夫標準部經理陳少偉說。陳時常為諸如在川湘渝這樣的地區是否需要多放辣椒這類的問題苦惱——盡管真功夫尚未進入這些區域，但是要未雨綢繆。

在中國，盡管餐飲行業利潤不菲，但管理和營銷薄弱則稀釋了大部分利潤，建立知名品牌的成本和難度都相當之高。長期以來，這個行業猶如一盤散沙，諸如原料采購、食品加工、管理服務等標準化的難題都尚待解決。2007年，老字號餐飲第一股全聚德成功上市，募集資金凈額3.88億元，但鮮為人知的是，全聚德曾有過兩次上市申請，均因營業規模不夠而流產。

中國經濟的強勁飆升和股市交易的日趨活躍，讓越來越多的本土企業期待用資本杠桿來實現急速擴張。但由于飲食地地域偏好的差異，餐飲企業又多數為家族化經營，其混亂的管理更是加大了擴張的難度。而2008年奧運會則可能成為中餐業整合的契機，中國烹飪協會發布的《2007中國餐飲產業運行報告》認為，奧運會期間增加的境內外游客將需要超過1300萬份餐食，給中國餐飲業將帶來200億元人民幣的增量市場為了保障食品供應安全，北京市日前專門制定并啟動了食品安全行動綱要。“這將加速餐飲企業的洗牌。”麗華快餐總裁蔣建平對《環球企業家》說，蔣承接了北京奧運會的部分送餐任務，成為其最大的團膳業務供應商。

同時，一些中餐企業也開始初試國際化，比如小肥羊。這家借助成吉思汗的傳奇故事試圖征服海外消費者的火鍋餐飲企業，從3年前其第一家北美直營店在加拿大多倫多市開業至今，已經在海外擁有7家店面，并期待兩年之后能將這個數字擴大到30家，最終目標是實現小肥羊北美業務獨立上市。(詳情請登錄Gemag.com.cn查閱2007年10月上《重新定義中國味道》一文)

另一家火鍋餐飲企業譚魚頭則在彈前就進軍香港。“對我們而言，這里是一個新世界。”成都譚魚頭投資集團董事總經理李曉鋒說。盡管李在開店前進行了長時間的考察和周密的準備，但還是有一系列瑣碎的事情讓其犯難——承載菜品的升降機在香港需要特別申請；在外墻上粉刷廣告需要向整棟業主逐一征求意見。而其第一批從內地購進的桌椅也因椅墊下的泡沫材料是易燃材料而遲遲不能^關。但譚魚頭最后獲得了豐厚回報，其香港分店開業不久，日營業額即高達30萬元，幾倍于內地。譚魚頭目前在香港擁有三家店面，目前其連鎖店已發展至日本、澳大利亞、泰國、新加坡等地。

“這個市場并不缺乏雄心勃勃的人。”海底撈董事長張勇說。這些都吸引了風險投資商新的注意力。從2006年下半年開始，風險投資逐漸從IT和新媒體領域轉身，由這些被認為是被過高估值和趨泡沫化的行業向傳統的消費行業進軍。與前者相比，餐飲業的現金流回收快，而且具有經營實體，有部分餐飲企業麾下還有不少不動產。最具市場嗅覺的風險投資者們自然看到了這一點：在擁有逾13億人口的中國，餐飲消費蘊涵著巨大的商機，即使如衍生的訂餐企業大眾點評網，也獲得了紅杉資本數千萬美元現金的投資。“餐飲企業的規模化、連鎖化運作是吸引風投的重要因素之一，中餐連鎖的資本時代已經到來。”IDG技術創業投資合伙人章蘇陽對《環球企業家》說。