羅昆泉：自己建廟，洋人念經(jīng)

“設定目標、100%執(zhí)行、立即獎懲”是喬山健康科技董事長羅昆泉獨特的管理哲學。在他看來，一種有效的管理方式，并不是目標管理、績效指標這么簡單，而是要分解到嚴格的管理過程（諸如“工作日報表”），藉由透明的游戲規(guī)則，真正做到企業(yè)與員工“大家有錢一起賺”。久而久之，員工自然就會形成與企業(yè)一致的共識、覺得“未來有前途”，并往同一個方向奮進。因此，人心，才是提升管理效果與企業(yè)獲利的關鍵乘數(shù)。“沒有立即的獎懲，管理是不會有效果的。”

年屆耳順的羅昆泉，1975年從代理生產(chǎn)最為簡單的啞鈴起家，卻一手將之打造成營業(yè)范圍橫跨三大洲、擁有JOHNSON、VISION、HORIZON、MATRIX等四大自有品牌的全球健身器材領導廠商，并且連續(xù)七年的利潤成長率超過30%，遠比世界第一大健身器材的美商Icon獲利更多，利潤率更高，是名副其實的“獲利王”。

位于臺中縣大雅鄉(xiāng)大度山頂?shù)膯躺娇萍伎偛哭k公室，整整一面墻都是“MBO（目標管理）看板”，上面貼滿各種各樣的表格，每天公布各部門各廠房的經(jīng)營管理績效，薪資多寡、獎金與紅利全部以此為基礎。每個人都有KPI（關鍵績效指標）。“我希望員工的想法是，我替自己賺多少錢，而不是替老板賺多少錢，”

同時，每一個海外分公司也都有自己的營運目標，并且自負盈虧。因此，每一位海外職業(yè)經(jīng)理人又都是老板，負責整個公司的營運。職業(yè)經(jīng)理人可以決定雇用多少人、怎么生產(chǎn)。但，職業(yè)經(jīng)理人也同樣適用KPI指標。職業(yè)經(jīng)理人任期內(nèi)（一般為三年），都有具體的營業(yè)目標與利潤指標。只要達成目標，就能獲得獎金與股票選擇權，然而一旦未達成合約標準，只好忍痛解聘。

“這就好比喬山科技出資蓋一座廟，聘請當?shù)囟媚罱?jīng)的和尚來經(jīng)營，和尚不必承擔蓋廟的錢，而且，一旦達成經(jīng)營指標，即可大比例分享廟宇的利潤。”這就是被羅昆泉自己戲稱的“蓋廟理論”。

“蓋廟理論”來自于喬山科技管理海外分公司的嘗試。也是一種不得已而為之的探索。1996年，喬山買下美國一家健身車行銷公司EPIX，決定進軍美國市場。但是，由于此前喬山的看家本領在生產(chǎn)，欠缺行銷能力，且沒有自主品牌，足跡未能走出臺灣，并不真正了解美國市場。于是羅昆泉聘請當?shù)乜偨?jīng)理Nathan Pyles沖鋒陷陣，拿出10萬美金作為美國項目的啟動資金，約定一年后，Nathan Pyles必須帶著財報來總部報告成績，如果營業(yè)額達到500萬美金，盈余50萬美金，總經(jīng)理就可以拿到15%的盈余，外加股票分紅。當然，如果沒有完成上述指標，獎金和分紅都是泡影。

一年之后，Nathan Pyles帶著忐忑不安的心情回到總部，向羅昆泉報告，“我們今年的營業(yè)額是4 5萬美金，很遺憾，沒有達成指標。”但是，有一個數(shù)字頗為驚人，獲利達到85萬美金，遠遠超過約定的50萬美金。此后兩年，美國分公司的業(yè)績更是扶搖直上，營收從45萬美金增長到2200萬美金，盈余從85萬美金成長到300萬美金。不斷增長的業(yè)績證明了該模式的可行性。

從此，羅昆泉不斷復制該模式，不斷蓋新廟，擴展品牌版圖。每成立一家分公司，就任用一個新的總經(jīng)理，美國4個品牌就有4個總經(jīng)理。如今，他已經(jīng)在十多個國家蓋了近二十座廟宇，由這二十位洋主持來操盤這些廟宇。而且，羅昆泉還會每月定期公布各分公司業(yè)績，讓洋主持在業(yè)務上互相競爭，刺激業(yè)務增長。每個月的集團會議都會發(fā)表當月業(yè)績排名，業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的分公司總經(jīng)理，馬上給予獎勵；業(yè)績表現(xiàn)不佳的，就要回來面見董事長，提出改善方案。長期表現(xiàn)不佳，則會影響到職位的離任，以及分公司的存廢。

為什么要請洋主持來念經(jīng)？羅昆泉說，作為一個國際化企業(yè)，不可能懂得所有國家的法令、民情、生活價值觀以及消費習慣，所以一定要整合國際資源，做國際分工。只要把各種激勵設計好了，自然就會跑出好的成績來。