量子飛躍

牛頓式的機械論統治了西方學界數百年，幾乎就是“科學”的代名詞，管理學界也深受其牢籠。量子力學的出現，將牛頓力學限制在了宏觀層面，微觀世界的微妙是牛頓力學所無法解釋的。量子與物體的關系、人與組織的關系，在很多情況下有驚人的一致性。管理是技術、科學和藝術，可惜的是，西方管理思維更多地體現了它的科學性，這在實踐中造成了一定的偏頗。這個偏頗已經逐漸被管理學人所重視，其中美國學人有瑪格麗特·惠特利（Margaret Wheatley）、蓋利·祖卡夫（Gary Zukav）、夏洛特·謝爾頓（Charlotte Shelton）等人，在東方有日本管理學人野中郁次郎。《量子飛躍》（Quamtum Leaps:7 Skills for Workplace Recreation）是夏洛特·謝爾頓教授與北大國際MBA對外關系及國際項目部主任劉芊合著的一本關于管理新思維的書，書中量子力學的基本原理出發，通過種種妙喻，來揭示時常被西方管理學界所忽視種種管理問題。本刊拋開量子力學，就此書采訪了劉芊先生。

《管理學家》：書的緣起？

劉芊：謝爾頓教授寫了一篇學術論文，是在《人力資源》的雜志上發表的。那個論文里面他邀請了我們院長和我參加，我在其中寫了一些中國化的東西，寫的還是量子技巧，只不過是從另一個角度說的。謝爾頓教授先邀請我翻譯她的《量子飛躍》一書，我們思想在翻譯過程中有很多契合，于是她便請我合著這本書的新版本。這本書最初是20世紀90年代出版的，如今出版時，我補充了一些新的案例，加上一些來自東方的智慧，同時為了照顧普通讀者的需求，我將其中一些過于學術的內容，做了一些改動和刪節。

管理教育是從西方來的，但是因為有現代企業，需要現代管理制度，需要現代的管理人才。其實最早還不是直接引進的，十幾年前我們最早的MBA是國內自己制造的，EMBA辦得也不成功，來學習的也不是EMBA，于是引進國外的教程。但西方人已經發現他們這些管理理論是有問題的，而我們還在引進，還在學習。我們就覺得需要一點兒消毒藥，給它消毒一下，所以有了這本書。要不然的話，以我們的文化背景、我們的傳統為基礎，在學習國外東西的時候，有時候會出現一點點偏差。也就是說，可能好的方面我們沒有學到，而我們把它應用于強化我們已有的東西，這會造成一些不好的作用。過去所謂的“中體西用”，現在大家知道那是錯的了。但是因為有很強的文化傳統，大家做的時候還是不自覺地在做那樣的事。

《管理學家》：舉個例子？

劉芊：舉一個企業文化方面的小例子。企業文化都說很重要，尤其是一些國企，很重視這個事。在這本書里面也提到了企業文化的問題。我們的企業文化是什么？大多企業都要有自己的一些理念和口號。其實這些企業文化是什么？還是把所有人的思想統一起來，統一到我這兒。實際上還是咱們傳統的集權制。他們把國外好的東西拿過來，說，行，我有這么一個工具了，我們來搞企業文化吧，要怎么怎么著。這其實還是他自上往下管理人的一種方式。國外真正的企業文化，有很強的包容性。比如說什么叫職業精神？職業精神就是說，不管別人怎么樣，我要把事情做好，可能我跟你的理念不一樣，可能我跟領導的關系不好，可能我對公司有自己的看法。但是我來了，就要把工作做好。這就叫職業精神。這種精神本身不要求你統一人的思想。但是這個問題不光是中國有，國外也有。所以這本書就提出來了，企業文化是找幾個人開完會，大家討論一下，甚至是說廣泛的，全公司范圍內征集企業核心理念，找幾個詞。完了領導確認就這幾個了。這樣東西還是自上而下的。

你的文化不能強加給我。如果你硬是要強加給我的話，那你可以想象，結果不會好的。這只是一個例子。很多管理上的東西，其實不只是這樣的，這些例子也反映了量子管理的，或者說量子技巧的一個方式問題。就是說如果沒有個體的積極參與的話，管理的目標是很難實現的。這本書的邏輯是企業的變革是可以實現的，但要每個人每個人逐步實現，而不是一夜之間大家都變了。每個人改變自己的行為了，最后，這個企業才能改變企業的行為。

文化建設一定是從底下上來的。對員工來說，這就是我的東西，是我參與的，是我的東西。如果有這樣的共同愿景，企業的發展也會得到很大的支持。這是很好理解的。就像為什么一個企業初創的時候往往會這樣。因為那個時候大家都奔著一股勁，都有一個明確的目標。如果一旦超過這個初創期了，平行進入的時候，平穩的時候，有各種各樣的可能性，那時候大家不再有那么集中的一個信念。想法就該散了，這時候開始抓企業文化了。一開始不抓企業文化的，文化就在那兒，文化不是抓出來的。為什么大家說沒有企業文化呢？就是為了這個抓企業文化。

《管理學家》：如何創造一種新的工作環境？

劉芊：在書中，這個英文的原詞是工作場所，就是你的單位，改變你自己，改變你的單位。這個單位是中國的概念，有時候是工作場所，有時候是工作環境。針對你個人來講，就是你和你的外在環境。另外這個環境可大可小，小到最小就是你的辦公室，大的話可以是整個公司。一個是牧師說，就是想改變世界，而實際上能改變自己就不錯了。而中國古人要從修身開始，你改變自己你的家庭，然后你的小職業范圍，到國，到整個天下。所以中國人的思路是對的，你要改變大的，首先要從小的入手。而他這本書也是這樣的，只有你改變自己了，一切才會隨著改變，最后才會改變他人。從影響別人，最終改變了整個世界。這跟東方的思維是很接近的，而不是按邏輯性要怎么樣怎么樣。

謝爾頓教授曾經給中國學員做過一個實驗，是她在很多美國的MBA學校都做過的。這個實驗很簡單，就是大家都到一個區域內，把眼睛把閉上，或者是都蒙上。它的規則就是說你只能跟你身邊的一個人說話，不能跟所有人說話，而且聲音要很小。你要問對方的生日，游戲的結果就是要所有人按照生日大小排成一個長龍，自然形成序列。所有這些都是在每個人只跟一個人說話為前提的。第一，不能睜眼，第二，不能跟第三個人說話。你可以一個一個問，問完這個，問那個。這是一個自我組織的游戲，跟“混沌”有關。似乎所有的組織，所有的集體都有這樣的能力，你不需要想得很復雜，它很簡單。它有一個限時，就是你們現在開始，閉眼睛開始，我忘了幾分鐘了，可能是3－5分鐘。大家可能覺得怎么可能這么快時間就到了？我們當時上課是30人，排成一列，轉成一個圈大家覺得不可能。然后，在操作的過程中，有人就睜眼了，有人就開始指揮了，你們這個人往那兒，結果時間到了，沒有排出來。謝爾頓老師沉默半天說，這個實驗我做過很多次，你們這次是惟一不成功的。

放棄你對管理控制的需求。誰都想當指揮，然后覺得你這樣不行，那樣不行，可是到最后，整個組織就不行了。其實這是很簡單的，只要你解決好了每兩個人之間的關系，30人就可以在一瞬間排好的。就是因為有的人要睜眼，有的人要指揮，它不自然了，打亂了現成的東西。其實我不是說我們中國人的問題，我在想是我們這個群體的問題。因為這個班級的學員都是一些中層以上的管理者，他們已經習慣于操縱，控制，這么一套東西，而且中國人有時候不像外國人那樣聽話。外國人做這套游戲的時候你告訴我規則了，我就按這個規則做。中國人有時候互相不太信任，還要想辦法來控制，結果就失敗了。這個事當時給我印象挺深。所以我覺得我們的管理上有一個欠缺的東西，我們還在這套預測，計劃、控制這套理論中兜圈子。

《管理學家》：企業不是機器？

劉芊：對于混亂要有一定的容忍度，這一種與傳統的西方理念，即所謂的牛頓式的管理思維相反的。事實上我們現在所學的管理課程基本上還是把企業當成一個機器的。這個機器有這么多的零件，只要我每個零件都做好了，機器運轉就沒問題了。其實企業最后是人，如果人這個因素你沒有把它解決掉的話，所有的一切都是白做的。什么建立企業文化，建立企業制度，就算有很多國外的先進的質量管理體系可以引進過來，但是只有通過人才能實現，而人不是機器。有一個不是機器的東西在這兒的話，你原來對付機器的那一套可能都不會好使。

我們不能否認，怎么管理上萬人的企業？這個不得不向西方學習經驗，只是我們要避免其中的一些缺陷，但是更不要以我們這方面主觀的東西把他們的東西包過來，完全連它的一些基本的東西都脫離了。他都沒有學到家，就更不用說補他的缺陷。所以這是兩個層次，第一我們要學，而且要學到家。第二，要注意到他的一些缺陷。 《管理學家》：要以人為本？ 劉芊：有很多很好的理念，比如質量管理。為什么在最終執行中會有這么大的問題？有的企業拿了有用，有的企業拿了就沒有用。這說明了不是這個工具的問題，而是人的問題。所以最后只要人，解決人的問題就是解決企業的問題，這是沒有矛盾的，里面是相通的。

并不是所有人都重視人的概念。質量管理大師戴明在日本的影響力就很大，但是開始在美國就沒有太大影響。日本拿他的東西運用就很成功，最后才運用到美國去。就是因為戴明比較注重人。如果你一切都是以目標，以達到結果為出發點，這樣做的話，可能就會忽略一些因素，就會發生一些問題。如果你抓住人這個因素以后，其他的問題都可以解決了。另外也有很多比較新的一些管理做法，多多少少的考慮了人的因素，只不過是沒有把它抬到這么高的位置。

書中觀點算是最徹底的以人為本，甚至于有一點矯枉過正。謝爾頓教授認為反正那些東西你都知道了，我就和你說一些完全相反的東西。并不是這樣就不要了，只是說為了解毒。所以我覺得現在咱們國內這么多人都在讀西方管理書的時候，尤其讀幾道手販過來的東西的時候，你一定要小心。不要最后你在沒有改變自己的觀念和行為的前提下，多了一些對你未必有用，甚至可能是你還沒有學到家的東西。你最后會發現實際應用起來會有很大的問題。更進一步地說，西方已經出現問題的東西我們怎么考慮？我們能不能，是不是全走人家的路？就好像要走遍所有的路，才能走到這個隊伍上來。書的觀點是從個人起步，它不需要說改變我們的教學，改變我們的管理體制，所有都不需要，只要你有改變。只是個人拿著一本書，他理解了，這本書的目的就達到了。