專家直覺及其“陷阱”

挑剔的董事會提名委員會正在物色下一任CEO。候選人甲在與提名委員會的專務(wù)喝咖啡的短短半小時之內(nèi)，竟然一連講了34個“我覺得”；候選人乙則在半小時內(nèi)用了27個數(shù)字。專務(wù)在向提名委員會報告的時候，委員會成員面面相覷。

對于秉持“選擇什么樣的CEO就選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略”的董事會來說，他們必須盡快地做出決定—這種困境其實不是他們在尋找合適的執(zhí)行官時才遇到：人們在做決定的時候總是信息不足，倉促總是一種常態(tài)。

從理想的狀態(tài)來說，一個人如果可把握直覺和數(shù)據(jù)支持的平衡，那無疑是皆大歡喜。但是，董事會成員深諳他們必須在下面兩種人中做出抉擇：要么是更傾向于直覺，要么更傾向于理性主義。

如果他們要聽取威廉·達(dá)根（William Duggan）的咨詢高見的話，達(dá)根很可能會問的第一個問題是：“他（她）懂得鑒往知來的藝術(shù)嗎？”威廉·達(dá)根相信，只要一個人懂得鑒往知來的藝術(shù)，那么就完全合格做統(tǒng)帥。

克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）在《戰(zhàn)爭論》中就精妙地描繪了戰(zhàn)爭統(tǒng)帥在做決策的時候面臨的問題：“在戰(zhàn)爭中，所有資料的顯著不確定性帶來極大的困難，因為在某種程度上，所有行動都必須在模糊未明的情況下規(guī)劃。這是常見的現(xiàn)象，就像迷霧或者月光的效果一樣，使得事物擴(kuò)大而非原始自然的狀態(tài)。”從某種意義上說，步入信息經(jīng)濟(jì)時代使得這種困境變得更加突出而不是相反。理由是，信息更加多樣，這使得信息的確認(rèn)變得更加困難；其次，由于通訊工具的進(jìn)步，導(dǎo)致信息的變化速度加速，其含義是某些具體的信息貶值和縮水狀況十分嚴(yán)重。

專家直覺：鑒往知來的藝術(shù)

那么，如何才能穿透“迷霧”呢？

人類很早就遇到了這樣的問題，因此，應(yīng)對之策的探索也已有許多成果。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的思維方式是確定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策。前者是企業(yè)如何從事競爭及企業(yè)特定的經(jīng)濟(jì)的與非經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)的總稱；而后者則是為實現(xiàn)這些目標(biāo)，各個職能部門的主要經(jīng)營方針政策。在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時候，要考慮到威脅和機(jī)遇，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就是著名的SWOT分析。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的做法就是盡可能地搜集資料（以SWOT為框架），盡可能地?fù)P長避短。不過它的缺點也是顯而易見的：信息不是自我陳述的，它們需要挖掘甚至猜測才能知曉或接近真實。其次，即使你能恰當(dāng)并且及時地分析出來SWOT，那么許多因素對于競爭對手也是相似的，因此不能在行動上給予更多的指引。再次，在一個快速運轉(zhuǎn)的時代，我們沒有足夠多的時間和機(jī)遇去做真正能指導(dǎo)我們實踐的分析，如果我們真這么做—在資本過剩和快速流動的今天，競爭者或者新加入者可能早已經(jīng)占據(jù)了有利地位，獲取了“先發(fā)優(yōu)勢”。

批評家認(rèn)為：“不論花多少工夫，都無法做到制式程序（formal procedures）能預(yù)測不連續(xù)性，能使得那些和實際作業(yè)線疏離的經(jīng)理們變得消息靈通，能創(chuàng)造出新穎戰(zhàn)略。最終證明，戰(zhàn)略規(guī)劃不過是一種矛盾的修辭法。”此外，由于假定目標(biāo)是在充分的資料搜集之上做出的決定，因此目標(biāo)具有相當(dāng)?shù)恼承裕@就使得它難以應(yīng)對環(huán)境的劇烈變化，導(dǎo)致僵化。同時，一旦外部的威脅超過了預(yù)期，會給執(zhí)行者們帶來超乎以往的壓力，這會極大地扭曲目標(biāo)所帶來的激勵功效。

讓我們再來看產(chǎn)業(yè)競爭分析的方法，也即邁克爾·波特的“五力模型”。從某種意義上說，“五力模型”是另一種形式的SWOT，只不過對SWOT進(jìn)行了另一種觀察的結(jié)構(gòu)而已，當(dāng)然它與SWOT的一個基本差異是，它放棄了前者過分宏觀和包羅萬象的做法，而是盡可能地選擇“身邊的信息”以洞察出玄機(jī)。但是，它的基本思路并沒有改變：分析、分析。其所能展示的結(jié)果仍然可能充斥著餅圖或者柱形圖的報告，而不是到底該怎么辦的行動指南。另一種批評的看法是，五力模型誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入利潤高但缺乏經(jīng)驗或者自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行非相關(guān)多元化經(jīng)營。這一方面的失敗案例比比皆是。波特本人也在后來的《競爭戰(zhàn)略》所闡述的“價值鏈”為核心的戰(zhàn)略觀念上彌補了“五力模型”的不足。

不過，威廉·達(dá)根為此開出了一個新的“藥方”：專家直覺。他稱之為“鑒往知來的藝術(shù)”，具體地，可以分為以下四個步驟。

第一步，“沉著冷靜”（presence of mind）地進(jìn)入“迷霧”。首先，預(yù)期會遇到的意外狀況；其次，不要以為自己已知所有狀況且知如何應(yīng)對；再次，做好隨時恭候意外狀況的出現(xiàn)的準(zhǔn)備。

第二步，“瞬間洞察”（flash of insight）：“快速發(fā)現(xiàn)某個事實，而一般人或者完全未能看見此事實，或者需要經(jīng)過觀察與思考后才能發(fā)現(xiàn)此事實。”

第三步，“解析”（resolution）：“在缺乏足夠動機(jī)的指引下，擺脫疑云糾纏。”

第四步，“歷史范例的綜合”。也就是說，前三個步驟所形成的結(jié)果是進(jìn)行新的決策的學(xué)習(xí)資料。“你要注意到那些過去的經(jīng)驗提供的情況的綜合。”

簡要之，就是你必須實現(xiàn)這么一個過程：首先你必須擁有足夠豐富的歷史經(jīng)驗—無論是直接經(jīng)驗還是間接經(jīng)驗，總之要形成一個“經(jīng)驗倉庫”；其次，當(dāng)遇到新的問題的時候，決策者必須快速發(fā)現(xiàn)當(dāng)下事實與“經(jīng)驗倉庫”的某種“范例”的相似性，你能發(fā)現(xiàn)的相似性多多益善；再次，你根據(jù)這些“相似性”創(chuàng)造性地想出應(yīng)對之策，并解決當(dāng)下的問題。這就是達(dá)根所說的“鑒往知來的藝術(shù)”—根據(jù)過去行得通、奏效的方法，做能做到的事情，而不是你想做的事情。拿破侖說：“戰(zhàn)術(shù)原理是曾經(jīng)指導(dǎo)歷史上那些偉大的統(tǒng)帥，并且已經(jīng)給我們留傳給我們的戰(zhàn)爭藝術(shù)。亞歷山大、漢尼拔、凱撒、古斯塔烏斯、蒂雷納、薩伏伊的尤金親王、腓特烈大帝……他們的83場戰(zhàn)役史可構(gòu)成一部完整的戰(zhàn)爭藝術(shù)專著。”

克萊因說：“直覺系使用經(jīng)驗以辨識出重要形態(tài)……專家可以認(rèn)知新手未能看出的事情。在認(rèn)知主導(dǎo)決策的模型（recognition-primed decision-making model，RPD）中，熟練精通的決策者能夠察覺形態(tài)與典型。他們能一眼就看出狀況，知道自己以前曾經(jīng)看見過這樣的情況或者此情況的別種變異……他們的經(jīng)驗使他們有能力認(rèn)知此情況是某種典型案例。”

目標(biāo)PK手段

“1954年，當(dāng)我看到它（指用組裝線來制造漢堡、薯條和飲料等）成功運作的那一天，我覺得自己就像是被愛達(dá)荷州的馬鈴薯打中了腦袋的牛頓。”雷·克羅克在《奮斗創(chuàng)業(yè)》（Grinding it Out）中寫道。

看起來，鑒往知來的藝術(shù)可能暗合了中國的一句俗語：“有意栽花花不發(fā)，無心插柳柳成蔭。”因為直覺的贊賞者和提倡者認(rèn)為手段優(yōu)于目標(biāo)，現(xiàn)有手段，后有目標(biāo)。正如達(dá)芬奇所說：“既然你不能做你想做的所有事情，那么就想你能做的事情吧。”

在美國內(nèi)戰(zhàn)時期，許多將領(lǐng)是一手握劍，一手捧著若米尼的《戰(zhàn)爭藝術(shù)》—這是一本被威廉·達(dá)根視為典型地體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的軍事著作。但是格蘭特將軍卻運用機(jī)動作戰(zhàn)的策略，并且?guī)椭避娙〉昧藙倮?/p>

“在不知道如何解決問題之前，你不知道能解決什么問題。”“你必須在知道完成某一個目標(biāo)的方法后，才能選擇目標(biāo)。”假設(shè)你打算實現(xiàn)年營收一千萬美元—這是目標(biāo)了，但是你卻不知道到底什么因素能增進(jìn)收入，這就不是什么豪言壯語，而是癡人說夢了。

新的問題是：“如何解決問題”來自哪里·

答案是專家直覺，也就是瞬時洞察：“快速發(fā)現(xiàn)正常心理完全未察覺，或者必須經(jīng)過長久審視和反思才能察覺的事實。”那么，事實從何而來呢？分析一些目的與手段，評估它們的效果以及相互之間的關(guān)系，也就是說，考慮可能的行動路徑以及它們會達(dá)到什么，直到找出最好的一個。但是，這些目的-手段如何形成戰(zhàn)略？克勞塞維茨的建議是：“經(jīng)驗。”也就是所謂歷史的范例。

舉例來說，某銷售總監(jiān)認(rèn)為提振士氣有利于提高銷售額。這不是因為他在MBA的課堂或者EMBA的討論會上得到的教誨—這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。商學(xué)院的老師們可能會教授他們?yōu)槭裁催@條定理會成立，或者在什么樣的情形下會成立，但是這不足以讓這位總監(jiān)就想出什么主意來提高銷售額。甚至可以說，案例教學(xué)都不是足夠的。最佳的狀態(tài)是，他們看到了這樣的情形：一個士氣高昂的銷售隊伍與一個消極怠慢的銷售團(tuán)隊所取得的成績是相去甚遠(yuǎn)的。這樣他們才會記憶深刻。不過，這是一個極端的例子，事實上，許多手段－目的的組合的確來自別人的講解或者勸誡。只不過，問題在于，你到底如何判定這些勸誡的確是“奏效”的？這就像說我們根據(jù)學(xué)習(xí)都知道地球是圓的，但是很少有人知道究竟是何種方法證實了這個推斷。我們最終的目的在于強(qiáng)調(diào)，一定要記住“歷史的范例”都必須是“奏效”的范例，而不是相反—盡管相反的情形也很能說明問題。

假如銷售總監(jiān)的腦袋里已經(jīng)裝滿了各種提振銷售額的各種情形，無論這種情形在他的大腦里是以什么方式存儲的。那么當(dāng)他要解決年銷售收入1000萬美元的問題—或者說要達(dá)到這個目標(biāo)的時候，他就要像放電影一樣把那些情形都調(diào)動起來（比如，他可能想到了李云龍這個戲劇中的人物），然后靈光一現(xiàn)，實現(xiàn)瞬間洞察，發(fā)現(xiàn)高呼口號提振士氣，士氣高昂導(dǎo)致銷售曲線一路上攻。

“制勝的目標(biāo)來自瞬間洞察而不是上級的指示。”的確，任何一家公司都必須看到，這種單方面制定目標(biāo)的做法已經(jīng)顯得有些“強(qiáng)詞奪理”，因為上級僅僅根據(jù)個人的意愿或者是華爾街分析師的壓力或者其他壓力集團(tuán)的聲音而設(shè)置目標(biāo)是非常錯誤的—這種錯誤往往來自于這樣一種制度安排上的缺憾：目標(biāo)確定具有隨意性，即使不能實現(xiàn)也不會遭遇巨大的損失或者道義上的譴責(zé)。這就是在目標(biāo)設(shè)置上，目標(biāo)的執(zhí)行者參與度不高的原因。也許一個更為合理的做法是，目標(biāo)應(yīng)該是一個討價還價的過程。屬下和領(lǐng)導(dǎo)共同制定目標(biāo)：他們一定能取得共識和利益的契合點的。只有在充分考慮了執(zhí)行者的資源狀況和受激勵的自覺程度，才能充分調(diào)動員工尋找、學(xué)習(xí)歷史范例并全身心投入的可能性，只有這樣，他們才可能依靠直覺的巨大力量。

直覺運用的“陷阱”

“直覺是大師們的專有錦囊嗎？直覺可能澤被大眾嗎？直覺可傳授嗎？”

我們不想回答這個問題。但是我們擔(dān)心，直覺在現(xiàn)實商業(yè)世界里存在扭曲和簡化形式。直覺有的時候與“頭腦發(fā)熱”的癥狀是如出一轍的。或許，有些商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為，拍腦袋從某種意義上說是一種敢于嘗試和敢于冒險的企業(yè)家精神的體現(xiàn)，如果要更加和顏悅色地講，難道不是試錯以求真理探索的精神么？難道愛迪生不是進(jìn)行了兩千多次試驗才找到合適的白熾燈絲的材料嗎？

二者有著本質(zhì)的差異。即使我們認(rèn)同這樣的企業(yè)家或者高級經(jīng)理們在做決策的時候的確存在那么一點點合理的成分，我們也敢說這一點點合理成分相對于它的不合理絕對是九牛一毛。更為重要的是，由于商業(yè)本身受到的約束，這使得試錯的邊界是非常狹小的—只要股東們的耐性足夠好，資本足夠雄厚，那么托付給一位敢于試錯的經(jīng)理，是很有可能做大買賣的。

我們所闡述的直覺為什么會在現(xiàn)實遭遇如此多的“盜版”和“歪曲、篡改”？理由或許有以下幾條。第一，專家是專家直覺的基石，但是許多人錯誤地以為自己已然是專家。銷售經(jīng)理難道不需要知道產(chǎn)品的技術(shù)原理嗎？銷售經(jīng)理難道可以拒絕回答顧客看起來傻乎乎的問題嗎？汽車公司的產(chǎn)品總監(jiān)難道不需要對與百事可樂的包裝心存自己的意見嗎？盡管沒有確切的標(biāo)準(zhǔn)可以斷定究竟知識的積累需要達(dá)到何種程度才是專家。但是，我們認(rèn)為至少有以下一些原則可以自省：①你至少應(yīng)該比你的顧客更了解你的行業(yè)和產(chǎn)品；②你至少應(yīng)該和行業(yè)的領(lǐng)袖公司或者人物一樣了解行業(yè)的結(jié)構(gòu)和其他競爭者的特點；③你必須經(jīng)常地向那些行業(yè)觀察家或者商業(yè)觀察家們請教，使得你們之間的差距不至于太大，或者你應(yīng)該依靠當(dāng)代如此發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)，訂閱相關(guān)的資料或者新聞；④你應(yīng)該樹立這樣的心態(tài)：離倒閉永遠(yuǎn)只有30天；等等。當(dāng)一個人不是專家，卻非要相信自己的直覺的時候，這種扭曲就產(chǎn)生了。

第二個陷阱是，直覺運用的邊界。事實上，我們已經(jīng)看到，在所述的例子、所涉及的人物無不是大腕—盡管這樣做看起來更加具有說服力，但是這產(chǎn)生出這樣一個印象：直覺運用也許是少數(shù)人的特權(quán)。也許，對于一個CEO來說，直覺是不可或缺的，但是對于一個業(yè)務(wù)代表，我們是否應(yīng)該鉗制其運用他的直覺呢？也許我們應(yīng)該設(shè)計更為詳細(xì)的制度和規(guī)定，告訴他在那個位置上的空間到底有多大。或者，即使我們渴望大家都能恰如其分地使用直覺，那么我們好像也應(yīng)該“知而不言”。經(jīng)理們可以贊賞但是絕對不要大力提倡屬下們發(fā)揮創(chuàng)造力實現(xiàn)“瞬間洞察”。

當(dāng)然，另一種可能是，正如上文所分析的，一旦我們認(rèn)定通過這樣的程序所產(chǎn)生的直覺是極其重要的，而且期待最大限度地利用這種直覺—那經(jīng)理們必須把更多的人變成“專家”。如何做到這一點呢？組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)也許是必要的，但是絕對不是關(guān)鍵所在。只有在激勵機(jī)制上痛下功夫，才可以最大限度地激發(fā)更多的人以我為圓心進(jìn)行“歷史范例”的搜集和研究，這才是通往直覺之路，也是通往創(chuàng)造性和興旺之路。

毋庸諱言，這是一個快時代。快速變化的環(huán)境、快速成長的公司、快速消亡的公司、過山車一樣的職業(yè)體驗。快速做出決策即使不是絕對必要，也是必需。此外，你甚至不能確切地知道到底哪一個決定其實是最為關(guān)鍵的和影響深遠(yuǎn)的。因此，這就決定了我們必須深思如何對待“歷史范例”—尤其是新近的歷史范例的問題。透過上面的分析，我們就可以得到一個結(jié)論：創(chuàng)新其實是對奏效的歷史范例進(jìn)行新的組合罷了；而不是我們常常理解的狹隘的唯有絕對未曾有過的東西出現(xiàn)那才算是創(chuàng)新。這是一個誤區(qū)。許多公司在追求差異化的時候，走到了極端，以為差異越多越好；而另一種弊端是，跟進(jìn)和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略走到了極端，完全地仿制而不是創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)。例如，iPod在功能上與普通的MP3并無本質(zhì)上的差異，但是它在客戶體驗上的大做文章或許是借鑒了奢侈品行業(yè)的成功經(jīng)驗。因此，從某種意義上說，創(chuàng)新在更為廣大的意義上說，也許是嫁接各種成功的范例而不是企圖超越之。

這就是第三個陷阱。我們?nèi)绾味x成功范例，我們?nèi)绾未_知某些案例已經(jīng)是成功的、奏效的？在這樣一個快時代，信息的不對稱是更加嚴(yán)重而不是相反。也許某一個公司在今日還是如日中天，明日已是明日黃花；但是，也許它又能東山再起。也許從這一點來說，我們不能信任某些財經(jīng)記者的筆墨，也不要觀賞它們歷史博物館里的輝煌展覽，有的時候，也許未經(jīng)證實的傳言更為真實，但是有的時候傳言的確就是傳言。這就是我們的誤區(qū)，我們總以為歷史的范例存在于轟轟烈烈的起落與沉浮之間。其實不然，也許就在舉手投足之間。經(jīng)驗表面，無論何種知識或者深刻的哲理，都必須變成個人的體驗才能真正做出判斷，因此，真正確實的歷史范例也許就在舉手投足之間、藏身于瑣碎之中。這就給我們一個深刻的啟示，企業(yè)領(lǐng)袖們一方面需要在可能性的維度上進(jìn)行廣泛的體驗和探索，但是又必須深入地研究那些奏效的方法。顯而易見，對任何一個具體的個體而言，歷史范例的數(shù)量是有限的。他們必須首先把這些有限的范例弄得非常清楚，這才可能為將來的正確的決策鋪墊。

第四個陷阱，就是我們所看到的，直覺被分解的四個元素的第一個要素：沉著冷靜。毫無疑問，這絕對是一個高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。“首先，預(yù)期會遇到的意外狀況；其次，不要以為自己已知所有狀況且知如何應(yīng)對；再次，做好隨時恭候意外狀況的出現(xiàn)的準(zhǔn)備。”事實上，對于普羅大眾而言，他們只能簡單地預(yù)期到有限的意外情況（經(jīng)驗往往是：他們預(yù)期到的意外均未發(fā)生，未預(yù)期到的狀況卻發(fā)生了）。因此，我們必須對通過直覺得出的結(jié)論倍加小心，它也許準(zhǔn)確地把握了某些變量之間的關(guān)聯(lián)和分布狀態(tài)，但是很可能被利益或者情緒沖淡了。

第五，不要以為戰(zhàn)略規(guī)劃或者“五力模型”就不再重要。事實上，它們?nèi)匀幌褚郧耙粯又匾Ｖ皇俏覀冃枰倪M(jìn)獲取資料的流程、方向和分析的方法而已。我們強(qiáng)調(diào)直覺的根本是要強(qiáng)調(diào)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，應(yīng)該更多地考慮歷史范例帶給我們的啟示，而不是閉門造車地根據(jù)所謂的理想而置實際的商業(yè)環(huán)境和資源狀況于不顧。另一方面，研究歷史范例可能啟發(fā)我們認(rèn)識到未知的利用和開發(fā)資源的順序和位次，而且降低風(fēng)險。這可能就是我們早已經(jīng)聽說過的：“我看得更遠(yuǎn)，是因為我站在巨人的肩上。”我們應(yīng)該在這樣的基石之上進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃才是有意義的戰(zhàn)略規(guī)劃。“五力模型”從另一個角度給我們提供了五個歷史范例的源頭。

第六，也許是最為困難，因此也可能是最缺乏意義的要素就是“瞬間洞察”以及其后的“解析”。“辨別出熟悉的形態(tài)是專家技能的一個重要部分。專家靠辨識而發(fā)現(xiàn)解決方法或者部分解決方法，這樣便能夠取代大部分的嘗試錯誤與搜尋摸索。”但是，專家為什么能做到這一點？答案仍然未能確定，專業(yè)知識也許是一個方面，但不是全部。因為瞬間洞察和解析的過程是一個創(chuàng)造性的過程，僅僅有材料是不足以完成這樣的解析的。因此，威廉·達(dá)根對人們的建議是：“研究、學(xué)習(xí)、實踐、有耐心、警醒的雙眼，我們就可以獲得瞬間洞察。”