圣人、幻想家、先知和傳教士：知識管理的領導風格與智慧

知者不言，言者不知。——《道德經》 知識，基督教徒保存它，現實主義者發現它，建設者創造它，后現代主義者毀滅它。——卡瓦拉（Kavanagh），1996

導 言

近年來，知識及其積累，作為組織存在、競爭和成功的關鍵因素，逐漸成為戰略管理領域的新熱點。一般而言，在過去兩千多年的時間里，智慧和認知能力被認為是個人成功和社會發展的關鍵因素。新熱點是否與舊觀念有所關聯呢？如果有，那么關于如何管理知識以及達到何種程度等等，對這些問題的現代研究，必然有不同的解釋。

比如，中國古籍《道德經》有云：“圣人在天下，歙歙焉，為天下渾其心，百姓皆注其耳目，圣人皆駭之……是以圣人之治，虛其心，實其腹，弱其志，強其骨。常使民無知無欲，使夫智者不敢為也。為無為，則無不治……夫唯不爭，故無尤。”

在當今這種你爭我奪、只重結果且競爭激烈的經濟環境下，這種言論很難贏得人們的支持。但它卻證明了知識的重要性，或者說證明了一個有效的領導所需要的大智慧。有史以來，關于領導的論述總是離不開討論智慧和他們的被樹為典范的明智之舉。至少有數的領導者是如此。一個蹩腳的領導者也許很狡猾，但絕對不能算聰明，正如尼采所言：“只有當我們無法再從自身的能力獲取力量時，我們才從他們那里尋求這種動力。”

那么什么知識才能賦予人智慧呢？良好的判斷力、領悟力、同情心和端正的品行是一個人充滿智慧的本質體現。這種智慧又源于何處呢？是來自外部還是為了適應變化的環境而從內部產生的呢？回答這個問題之前，應該先了解一下最近在戰略管理領域的一次討論。這次討論是關于公司轉型的問題（Chakravarthy Doz， 1992）。許多學者認為，絕大多數公司轉型的順利完成，都要求個體必須在被稱做再造的過程中（Gouilart Kelly， 1995）轉變組織觀念和態度（Kilmann Covin， 1988; Coulson Thomas， 1992）。再造過程的核心是再學習。而再學習的核心則是知識創新（Kogut Zander， 1992）。因此，企業轉型的關鍵就是整個組織知識基礎的轉化。而智慧的概念提供了一種普遍適用并且永恒不變的知識形式。

這便是本章的主題。我們將看到領導者是如何獲取并發展自己的知識水平，又如何將知識轉化為智慧。我們將利用宗教領域的一些角色模式，來闡明領導的不同風格。有選擇地借用宗教語言，有助于我們闡明知識是怎樣以別具個性特色的方式概念化的。而在戰略領域，根據實證本體論，組織的知識被看做是客觀的、一成不變的可交換商品和資源。知識被看做是內容而非過程、被看做是非人格化、非政治和非社會的東西。而宗教的觀點就以更加人格化、更加主觀的方式來認識知識。人類的知識是更多地源自人們自身而不是外界。現在人們關心獲取什么知識，同樣關心怎樣獲取這些知識。“是誰擁有的知識”也和“是什么知識”這類問題變得同樣重要。這符合構成主義者的觀點。他們認為，“知識并不是單個個體對外界現實的認識，個體共同的相互作用才使他們的解釋強加于現實”（Douglas Isherwood， 1978）。

首先我們用以知識為基礎的語言簡要陳述本文的觀點，并且考查知識、知識再造（轉型）與領導風格之間關系。然后，我們將在知識管理的框架下對領導風格進行分類。第三部分，我們利用宗教術語作比喻，分別描述四種領導風格，并闡述每種風格在知識創造和傳播等方面的特征。最后一個部分則將這些不同風格的領導模式與當前的領導和知識管理過程進行比較，并做出結論。

關于組織的知識：有關著作的概覽

保持企業的經濟優勢過程中，知識的重要性已經成為戰略管理的中心議題（Winter， 1987; Toffler， 1990; Drucker， 1991; Nonaka， 1991; Quinn， 1992; Spender Grant， 1996）。可以認為，以知識為基礎的理論，源于多個研究分支。其中包括：認識論（Hayek， 1945; Polayin， 1962）、組織和發展經濟學（Nelson Winter， 1982; Winter， 1987; Aoki， 1990; Demsetz， 1991）、組織學習（團體學習，Levitt March， 1988; Huber， 1991）、企業資源論（Wernerfelt， 1984; Barney， 1991; Grant， 1991）、組織能力（Ansoff， 1965; Prahalad Hamel， 1990; Leonard-Barton， 1992）以及創新和新產品開發（Imai， Nonaka Takeuchi， 1985; Teece， 1986; Henderson Clark， 1990; Clark Fujimoto， 1991; Wheelright Clark， 1992）等多方面的研究。

這些研究分支合作從事了關于企業內部知識的戰略與管理方面的大量研究。表1列出了七個主要問題的研究概況。每個問題之后，列出了有關的重要概念、過程以及主要研究人員的名單。從這個提綱式的列表中可以看出，對有關領導方面的知識理論的研究還不夠充分。我們感興趣的問題，如知識、智慧以及是誰影響和改變了知識等，雖然在各方面都有所涉及，但卻不能明確歸為一類。有鑒于此，我們將轉向更廣闊的領域。在這個研究組織變革的領域中，關于團體學習和變革型領導的問題都有廣泛的討論。這方面的著作展示了在斷斷續續的變革或轉型時期，經常出現的一類特殊的領導人。對于這類領導，又有各種描述。例如：激情型（House， 1977）、轉型期型（Burns， 1978; Tichy Ulrich， 1984; Bass，1985; Bennis Nanus， 1985; Tichy Devanna， 1986）、變革型（Kotter， 1995）、英雄型（Nadler， Shaw Walton， 1994），甚至是管家、教練、冠軍、老師（Lundberg， 1996）等等模型。

回顧一下有關領導能力的研究和理論，可以看出，“這些關于轉型期領導方式的新觀點，盡管是以完全不同的方式表述出來，實際上卻是重復6 0年代的論調”。尤可（Yukl）認為“對員工的授權”和“發揚‘主人翁精神’”等觀點不過是對先前的理論家，如麥格雷格（McGregor， 1960）、阿吉里斯（Argyis， 1964）和李科特（1967）關于分權、共同信任以及決策參與等理論的重復。“在對組織服務的過程中，發掘人的潛力并激發人們高層次需求”，又是與先前的人道主義者對工作環境質量的擔憂相呼應。

與早些時候理論所不同的是，他們用組織中關于認識、文化和政治的內容及規則來解釋和分析了領導方式的變化（Johnson， 1990）。人們普遍認為，領導方式總是植根于組織文化的土壤之中，受組織文化的影響并且也影響著組織文化（Pondy， 1978；Pfeffer， 1981; Deal Kennedy， 1982; Schein，1984， 1985; Sathe， 1985）。于是，注意力就轉向了事務管理之外的象征性活動和管理之上。領導者在組織文化中起關鍵作用，認識到這一點，暗示著我們已經明白了經理人是如何對知識進行管理的。

我們可以從人類學的研究中得到啟發。在人類學的研究中，某學派將文化看做是系統化的知識。正如沃德·古丁納夫（Ward Goodenough）所說：“文化包含了人們為了和諧相處所必須明白及信奉的一切東西。文化不是一種物質現象。它并不是由人、事、行為和感情簡單構成。它是所有這一切事物的一個有機結合體。它是人們頭腦中事物的某種形式，是人們感知、表述甚至解釋這些事物的模式。”（Goodenough， 1957）

這就暗示并非知識本身是重要的，而是對知識的闡述并賦予特別含義，這才是最關鍵的。這種闡釋，以社會構成主義的觀點來看，是領導者（或其他主導群體）與其追隨者之間的談判過程。陸續形成的闡釋本身就是組織中主導文化的反映（Calas Smircich， 1988），也是領導者尋求目前狀況的含義的模式（Daft Weick， 1984）。正如威克所說，后者是對過去合理行為的回顧，而不是像英雄主義領導者那樣故意進行前瞻性決策。簡而言之，如斯邁克（Smircich）所說，將領導過程看做是對所解釋的內涵和過程的管理，是再恰當不過。問題變成了領導者是如何管理這些內涵，又是怎樣在完善自己的知識結構同時鼓勵他們學習。

到目前為止，戰略管理的著作還未涉及這一領域。我們將領導者作為發起其自身和組織其他成員進行知識變革的發起人。基于領導能力的這些方面，我們將知識管理過程中的領導風格進行分類。首先需要說明的是，這種分類是源自觀察者的模型，而不是領導者自身的理解。

領導者的分類

自我反省型與不自我反省型

首先，領導者可以根據獲取知識的不同方法進行分類。獲取知識，有兩種不同的方法。第一種，涉及到要批評和懷疑自己的知識水平（Lawson， 1985），這是通過自我反省實現的（Platt， 1989）。常常進行自我反省的領導者，絕不會對新知識予以質疑，也不會企圖忘掉或避開自己已經接受了的或是理所當然的行為方式。相反，不進行自我反省的領導則常常依賴于別人所講的和自己在商務活動中的經驗。他們將這種“外部”知識運用到完全不同的情況之下，堅信在別的情況下起作用的經驗在這樣的情況下會同樣適用，而不管環境發生了什么變化。

控制型與授權型

第二個方面，和領導如何與組織中的其他成員進行交往有關。從關于領導才能的著作中，可以發現有兩種領導風格。一種叫控制型，另一種被稱做授權型。控制型的領導認為，通過正式的獎懲體系來產生激勵，員工們才會有所作為。這就要求詳細地描述工作職責，認真進行業績考評并對取得的成績予以獎勵。在這種以控制為主導的領導方式下，員工僅僅是執行者，并不被要求積極參與到企業事務中來。他們的活動，通過規章、流程以及監督和指導來協調一致。員工與其上司的來往是員工在組織內主要的人際往來。上級對他們進行指導和監督，并負責對其予以獎勵和懲罰。

而主張授權和參與的領導卻認為組織的效率受完全不同的因素影響。首先，他們認為只要員工獲得準確的信息，員工們一定會做出良好的業績。他們還認為，員工能夠進行自我激勵，并且都具有相當強的自我控制能力。最后，他們相信，員工能為公司的良好經營提出相當不錯的建議和意見。

將領導方式的這兩方面相結合，就產生了四種不同的領導風格。在許多領導范疇內，這四種分類都是可行的。同時，我們發現，利用宗教術語，可以巧妙生動地描述出這四種領導風格。通過比喻，我們可以更深刻的理解事物，從而提高我們的知識水平和認知能力。

宗教化的比擬

采取宗教化的比擬并非史無前例。在對軍事領域的領導能力進行分析過程中，孫子和克勞威茨（Clausewitz）就采用了這種方法。在此應用宗教模型還有另外一條理由。知識的最高形式往往被認為是智慧。宗教領袖也往往被認為比軍隊和商業領導人更具備智慧的特征。因此，宗教領袖有著比較持久的影響力并不奇怪。我們給四種領導方式分類，并各起一個宗教名稱：圣人、幻想家、先知和傳教士（見圖1）。參照這些角色在自身知識水平和對他人知識的影響力方面的宗教性質，我們可以描繪出他們的特征。

我們對于四種名稱的選擇近乎挑剔，并力求簡單。然而，這四種領導風格最終都恰當而充分地表達出來。我們旨在說明知識管理方面的領導風格，而不是為了確切定義某種領導方式。雖然這四種領導風格均冠以男性化的稱呼，但歷史上許多具有代表性的領導人物卻是女性。

圣人型

在以前，圣人就是指明智的人，而不是知識淵博者。智慧強調的是知識與行為實踐之間的結合。只有當圣人的言行備受推崇時，他才算得上知識淵博。

圣人常常進行自我反省，通過反省而提高自我意識——他們不像先知那樣突發奇想，而是通過深思熟慮，達到深刻的感悟。圣人明了四季輪回、日出日落。他們有自知之明，因此也能深刻理解他人。

圣人明白萬物生息。他們理解“場”的原理，萬事萬物均發于其中。為了使人們產生新的信仰，有必要給人們以滋養。給養是最佳的授權方式。圣人盡量避免拐彎抹角，因為他清楚，一旦這樣做，他將失信于民。他還盡量避免控制別人。正如《道德經》所說： “江海之所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。

是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。

是以圣人處上而民不重，處前而民不害。

是以天下樂推而不厭。以其不爭，故天下莫能與之爭。”

圣人不與他人正面對抗。他清楚如何將眾人的力量聯合起來，并懂得如何將群體力量聯合起來為大眾謀福利。圣人的知識是與其他人的知識融合在一起的，而不是凌駕其上的。他懂得如何像水一樣，避開障礙，平安順利地尋得出路。就是這種方法將圣人與仁慈和憐憫的慈善家區分開來。因此，人們往往是心甘情愿皈依教會，人們甚至覺察不到圣人對他們的影響。圣人也相信人們并不清楚他的所作所為。他并不渴求人們的注意，他不需要任何對自身價值的外界評價，因此他僅關注自身修養而不是對他人的影響。

幻想家型

幻想家，見過和經歷過某種幻像的人。盡管照現在的說法，也指那些幻想未來的人。“幻像”是進入商業領域為數不多的幾個宗教用語之一，盡管用法已經發生了一定改變。宗教意義上的幻像，是一個幻影，是一道神賜。看見或經歷過某種幻像，并最終成為一個幻想家的過程，本質上并不是自我反省的過程，至少與圣人內心的深思熟慮，冥思苦想相比并不算自我反省。

對于幻想家來說，最艱巨的任務就是讓人們了解幻像的主旨。幻像不能一人獨享，它需要在公眾中傳播。幻想家們宣稱：幻像并非為一般的頭腦能接受，只有具有慧眼的人才能體會幻像的玄妙。幻想家離不開信徒和追隨者，因為幻想不是尋常的東西，甚至是與現實相對立的。

宗教幻像是神圣的，是宗教統治的重要特性。由此，“神圣之物總是自現其形”（Eliade， 1958）就傳達了這樣一種觀點，即圣物不是由人創造。相反，圣物卻自我描述成“具有完全不同的秩序，不屬于這個世界的真實存在”（Beane Doty， 1975; Belk Wallendorf， 1989）。

“幻像，正如其他神物一樣，賦予自己不同于塵俗的高貴”（Pickering， 1984）。幻像是符號化的，而不是文字化的。它們通過借助更強大的事物并進行含糊的描述，以此來獲得力量。 在感情上，人們總是容易受神物所吸引。所以，幻想家總是主動提出新的幻像以求改變人們的信仰。這并不是輕而易舉之事，也不能強加于人。贏得追隨者，特別是人們要從對舊有的或已經不存在的幻像的信仰中擺脫出來，信奉新的幻像，這往往既是“討論和扭曲內涵”的文化過程，同時也是改變情感歸屬的心理過程。意義是植根于人的頭腦之中，任何企圖控制人們意識的行為都是徒勞而危險的。而且，讓人們接受新的幻像，會對當權人物產生威脅。所以幻像常常受主流宗教的抵制。因此幻想家，常常和別人分享信仰，而不是將其強加于人。

先知型

在《舊約全書》中，先知的作用就是將上帝的旨意傳給民生。先知就是上帝旨意的傳遞者和維護者。先知這種角色是外界賦予的，但其理解和解釋預言的能力卻是源自內心的修煉。一旦“被神靈選中”，先知的任務就是解釋預言，并賦予其含義。也許他是從外界獲取的信息，但如何將其轉化為預言的能力也是其自身的修為。信息的主觀經驗是至關重要的因素。意識到知識的存在僅僅是追求知識的開始，而非結束。

“上帝伴著撒母耳成長起來。據傳，上帝要讓他做自己的先知，上帝在撒母耳面前頻頻現身，他就將上帝的旨意帶給蕓蕓眾生……上帝讓年輕的撒母耳承擔如此重大的任務。多年來，他一直守護著圣所中的約柜，現在他還要捍衛上帝的旨意。這不是晚上枕著睡墊兒入睡的催眠物。它無法看見，卻是真實存在。上帝所傳的旨意，在心靈深處被不斷重復，最終廣布于人……現在，撒母耳從一個小祭司變成了先知。他游走村莊，當人們問及上帝的旨意時，他就傳授予他們。”

根據《舊約全書》的描述，先知的職責不僅在于解釋和傳播旨意。它不僅僅是上帝的喉舌，他是將信仰系于一體的媒介。他的任務是將信仰明確反映和表述出來。當某人一旦被上帝選作先知的時候，他將進行深刻的自我反省，以重新調整自己的人生目標，并第一次開始理解、傳達上帝的旨意。鼓勵和接受人們入教會，這是傳教士的職責。在許多宗教中，解釋信仰和傳教有明顯的差別。

自我凈化和自我禁欲把先知和凡人區分開了，并賦予其和神靈進行交流的權能。在許多宗教中，他還是神靈的權能的化身，是精神的中介，因此是處于眾人之上。一旦被“神靈”附身，先知僅僅是一種被動的媒介。但若是有其自身的“請神附身”的話，他就是這一切超自然力量的主宰（Nadel， 1946）。這和幻想家不同，幻想家遇到超自然力量的機會是稀少而短暫的。

先知和幻想家的另一個不同之處是，先知代表了超自然力量，并能與之溝通，他們不會被人們遺忘。在對未來的預言中，往往有現實生活的影子——繼續以舊的方式行事，會招致厄運。先知們往往擔心人們不依照他們所傳達的旨意行事，擔心自己由神賦予的權威受到挑戰。先知通常憑借自己強大的力量和知識企圖控制他人，而不是讓人們自己學習，自己走自己的路。當然也有例外。如在卡里·卡伯恩（Kahlil Kibran）的預言故事中的阿穆塔法（Almustafa）。他追求恬靜，認為恬靜中能獲得珍寶，有了恬靜就不必為是否具有信心而擔憂（Kibran， 1926）。但圣經中，以及西伯利亞和美國西北部的極端宗教的教義中，先知和信徒的典型關系是服從而不是置疑、對話和反思。

傳教士型

最后一種領導風格是傳教士型的。傳教士作為宗教首領，是信徒與神靈之間的溝通中介。傳教士和先知不同之處在于他們的力量來源各異。傳教士可以以某一幻像來鞏固其宗教地位。但是事實上，他的宗教地位是通過學習正規的宗教信仰，并長期跟隨年長的傳教士接受正規宗教訓練之后獲得的（Lowie， 1954）。如伊文思·普利查德（Evens-Pritchard）。所述，二者不同之處在于“傳教士是將民聲奏與上帝，而先知則是將上帝的旨意傳于民眾”。

不論他隸屬于何種正規宗教派別，傳教士都有責任教育、引導和啟發新一代人信教。例如，天主教的神甫關注于怎樣使信仰維持下去并代代相傳。在自身的修煉中，一旦神甫起誓，他的任務就是信仰的使者，要廣納信徒。他所傳播的知識，并不是由其自身對知識的理解所模式化了的，而是需要堅持。

宗教的忠誠是由“教規”所規定的。教規還規定，信徒必須擯棄個人的見解，一切都聽從于教會。信徒們不僅要無條件的接受教會的教化，還要保衛教會，在任何時候都不能指責教會（Tynan，《教會中的思想約束》一文）。

傳統教會，缺乏批評精神。因為沒有產生這種精神的刺激因素。奧斯卡·王爾德（Oscar Wilde）在《道·格雷之像》（The Picture of Dorian Gray）一書中，尖刻地描述：“80歲的大主教仍然篤信自己18歲時聽到的諺語。因而，自然而然，他看上去總是特別高興。”

因此，宗教根本不允許傳教士對自己的宗教知識進行反思。他的忠誠必須和他的信仰一樣堅定，信仰就要對教義在認知上完全贊同。

與神甫對教義的完全認同相并列的還有一種世人所采取的方式。循規蹈矩的天主教徒必須依照教義以及其他清規戒律行事，他必須對教會永遠忠誠。1865年，教皇保羅十三世發布教諭：“神甫有權對民眾進行教化，評判和統治。人們只有接受統治，才能獲得拯救。”（引自Monsignor DenisO’Callaghan， 1996）這又是與圣人相悖的企圖控制的言論。

對傳教士及其與世人關系的認識，在教會內部都在不斷變化。后來（1963~1965）羅馬教廷允許神甫根據時代不同的需要對教義進行解釋，但只能是表述方式的改變，而教義的本質內容不能變。當某些宗教開始重新考慮神甫的職能時，其他傳統角色卻得到鞏固。

討論和結論

關于戰略管理領域，知識的重要性和領導在知識構建中的主要作用，我們通過上文對四種領導方式的分析，得出了完全不同于以往著作的觀點。我們認為，知識是一種客觀的資源，是一種消耗性的可剝離的資產。這種資產以一種獨特方式被利用并產生回報。使公司取得良好業績。經濟學和唯物主義被置于知識創新的中心，同時還作為評價一門知識是否有價值的標準。當知識被公認為具有個人、主觀的方面，人們就力求將其客觀化，并加工開發這種知識，以便人們能夠最終利用它。“惟一可能揭示并傳播這種知識的方法就是與擁有這種知識的人建立親密的互動關系”（Polayni， 1962; Aadne， Von Grogh Roos， 1996）。

與宗教領域第一點明顯不同是領導者在知識管理過程中起到重要作用。他們有責任描述、解釋、確立各種對個人、社會及精神領域的發展有積極作用的知識。在繼續討論這個問題之前，我們先看看所謂適當的知識有什么特征。

宗教領域的知識與認知力和智慧是兩回事。本杰明·霍夫（Benjamin Hoff ）在其1989年的著作中詳細地闡述了這種觀點：

人要想成為生活的主人，就應該明白“道”的原理。這樣，他們才能進行自我反省，傾聽內心深處的聲音。這是智慧的聲音，超越了知識，超越了聰明。這并不是少數人所擁有的力量，而是上天賦予每個人的。

智慧并不是戰略管理著作中所強調的領導特質，也許是因為將智慧與商務活動聯系起來是不合時宜的，并且會讓人變得更加自負。當涉及到領導者在知識的獲取和傳播過程中所起的作用等問題時，考慮智慧因素才是有益的。

前文已經說明了，圣人是充滿智慧的。在某種程度上，圣人具備的知識和幻想家及先知具備的知識跟我們在商業領域中所說的均不相同。這種知識是得自于外界環境，但絕非出自偶然。這種知識可以分享，可以培養。并不會因為出現所謂管理上的靈丹妙藥而過時，也不會被自私的人隱藏起來。這種知識在與認知過程聯系起來時，其重要性尤為突出。它能讓人清楚怎樣獲取和傳播知識，怎樣將知識轉變為行動。它有一種內在自我參照機制，而不僅是外在的代表，即使是在上文討論過的非自我反省型的領導風格中也是如此。只有傳教士的情況例外。在這種情況下，知識的本質變成一成不變的教條，而不是個性化的、富于創造力的動態社會結構。即使是傳教士，也會將知識，從一部分受惠者，延伸到大眾（至少是愿意信教的人）。

這種觀點，給知識戴上了競爭優勢的光環，并為戰略領域日益關注協調、合作等方面的趨勢提供依據。它確立了社會責任感的必要性，也緩和了人們對商業領域中公然的自私行為的擔憂。同時，這種觀點還引起人們的爭論——是否真的有必要進行知識轉型。因為當人們明白在不同的環境下如何應用知識之后，就沒有必要改變自己的知識了。只有那些還不具備知識這種高級形態的信息，才需要加工和轉型。

因此，知識的啟蒙而不是轉型，是知識積累過程中的關鍵步驟。啟蒙又是誰的責任呢？在宗教領域，這個責任顯然是由領導者來承擔。如某種知識關系到每個人的利益時，領導者就應該率先學習這種知識，樹立典范，并鼓勵他人參與學習。在戰略管理中，知識處理過程與領導方式關系不大。最近有一本管理科學的著作（Grogh Roos， 1996），甚至沒有單獨提起領導能力。

宗教領域的知識和領導模式，恰好與把領導者比做教練員、支持者和典范的觀點一致。而不僅僅把領導者看做策劃者和指導者。這種模式還對通過命令與控制進行領導的方式提出質疑，因為顯然傳教士和先知都不如圣人和幻想家有感染力。即使對于傳教是和先知來說，其合法地位也是由于忠誠的信仰而取得，而不是通過濫用權力獲得的。占統治地位的群體中的執行長官能利用他控制他人決策、前途及資源的權力，對他人施加更多的影響。這種觀念是虛幻的，說嚴重點，是嚴重的機能不良。圣人模式提出了一種謙虛、敏銳、耐心的領導者風格，與目前許多管理學文獻所偏愛的那種過于活躍、決斷的英雄式的領導風格截然不同。 對宗教領域深入地分析，告訴我們，要成為一名幻想家，需要具有特殊的專業知識，即神學知識。獲取這種知識，就意味著企圖變出點兒什么，這顯然有了虛假的味道。然而確實，關于戰略管理的每一篇文章都詳細闡述了為整個組織設定目標時，提出“遠景”的必要性。一般而言，在商業領域遠景是指未來的景象，這幅圖像能通過人們不懈的努力和追求而實現。某些作者認為遠景的提出實際上是戰略構思的過程——不論它是否是由有識之士精心設計的。

這種未來派的、精心設計的目標涵義實際上與宗教的含義存在分歧。沒有任何目標的意義是不受環境影響的。在后現代社會，對目標含義的篡改是合情合理的。但是遠景原來的含義中有一個重要的觀念，能把人們帶回現實。然而，不是所有人都會認為神一樣虛幻的遠景是真實可靠的。其預示的景象，也不是由人們的努力能夠完全實現的。如果你確實相信這種遠景，那么你會認為它所描述的一切正在實現。這與商業的遠景概念形成對比。商業概念往往將其遠景等同于夢想，比如，在競爭環境中力求取得優勢地位、尤其是市場和技術先導的地位。而弗洛伊德告訴我們，夢的根源是愿望的實現，它并沒有現實的堅實基礎。

過分地進行比喻顯然是危險的。盡管經商與宗教相去甚遠，但將二者比較一下還是有所收獲的。經驗性的研究，需要估計在什么時候、何種情況下、采取何種領導風格及知識管理模式才是恰當的。同樣，圣人、幻想家、先知和傳教士也可以向戰略家學習，就像戰略家向他們學習一樣。在這一點上，知識是可以模仿的，因而也就更具有價值。

（選自《戰略柔性——變革中的管理》第十章，機械工業出版社2000年版。原名：Strategic Flexibility：Managing in a Turbulent Environment，作者：加里·哈默，C. K. 帕拉哈萊德，霍華德·托馬斯，唐·奧尼爾；譯者：朱戎，段盛華，胡明）

優秀知識管理者的角色

鄒國慶：吉林大學商學院教授

戰略管理的主要任務之一就是要弄清知識和學習對組織變革和商業成功的作用。企業內部知識是競爭優勢最根本的源泉已經取得人們的共識，但在領導風格對知識的獲取與積累、分享、創造與轉換的影響方面，卻沒有一種理論和模型被廣泛接受。西伯斯坦·格林和帕特里克·庫珀的這篇文章在領導風格與知識管理之間的關系方面，給了我們重要的啟示。

領導者不僅是企業文化的締造者，而且是知識管理的主導者。“領導者作為發起其自身和組織其他成員進行知識變革的發起人”，其個性模式與領導風格也將深刻地影響著組織內部知識的累積、分享與知識的創新與變革。

知識是累積的，并根植于過去，因而可能適時也可能過時，正如管理大師彼得·德魯克所言，“這是知識的本性：變化快，今天的真理必然變成明天的荒謬”，但 “智慧的概念提供了一種普遍適用并且永恒不變的知識形式”。領導者在知識的獲取和傳播過程中，如何作用才體現出智慧呢？只有深刻洞悉知識的特性以及環境的變化，既知曉“適當的知識”，又力求“知識的客觀化”才能如此，因為“智慧強調的是知識與行為實踐之間的結合”，它體現了知識的真諦與價值。

什么是知曉“適當的知識”？即知道不同的環境下如何應用以及分享什么樣的知識。 企業要獲得或保持競爭優勢，經常要在既有知識的利用與新知識的創造之間進行權衡。要同時汲取這兩者的長處是困難的。在穩定可預見的環境中，對現有知識的利用可能是最為有效的；在面對一個全新的公司景象，傳統的假設和實踐不再有效時，知識的開發與轉型對企業的成功又是必要的。

什么是力求“知識的客觀化”？企業同時要面臨默會知識與明晰知識的轉換問題。

默會知識是高度個人化的，難以交流的，說不清楚的知識，它深深地植根于行動之中。然而，正是這一無法言表的默會知識在實踐中以我們難以察覺的方式發揮著重要作用。只有把默會知識轉化為明晰的、能說清楚的知識，才能真正實現從知識的個人擁有到全員知識共享，才能更大限度的發揮知識創造財富的作用。默會知識與明晰知識的有效轉換是企業取得優秀業績的基礎。

一個優秀的知識管理領導者，應該是教練員、支持者、榜樣與典范，而不僅僅是“策劃者和指導者”，應該是民主授權的、反思而自省的而不是決斷命令式或權力控制式的。只有這樣，知識管理領導者才能帶領企業成員一起，實現既有知識的利用與新知識的創造之間的權衡以及默會知識與明晰知識的轉換。

一個優秀的知識管理領導者，應該具有遠景感召力，他們頭腦中既有的文化藍圖及遠景想象，將在知識構建中具有深遠的影響。“他們有責任描述、解釋、確立各種對個人、社會及精神領域的發展有積極作用的知識”，對企業未來藍圖的描繪，既應是目光遠大的，又應是基于現實的，這樣才能形成大家愿意全力以赴并為之奮斗的共同目標，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，透過組織共識實現知識分享，引領企業持續成長。

可能沒有哪一種領導風格是普適性的，在不同的組織情境下，采取不同領導方式和知識管理模式才是恰當的。

智慧的來源與知識的主體

王以華：清華大學經濟管理學院教授

宗教領袖是世界上最有影響力的領袖，是最成功的知識獲取者積累者和傳播者。作者以宗教領袖類比商業領袖，是站得住腳的，能夠有效解決問題。作者把宗教領袖如何處理與下級的關系劃分為控制型和授權型，這種劃分與企業里面的上下級關系，與我們既有的組織類型是吻合的，也與以往的組織理論以及領導學的基本觀點一脈相承。另外，作者給予圣人和先知這兩種具有自我反省能力的宗教領袖更高的評價和地位。在我們的常識中，筆者這里所定義的圣人和先知也的的確確比幻想家和傳教士更有影響力。

作者把智慧的來源幾乎完全歸結到主觀的先天的內在的因素中，有所偏頗。但是，我們需要認同作者所提到的，一個人最終對客觀外界的判斷感悟是基于對他人同情以及利他傾向的基礎上，一個極端自私的人是不可能有智慧的。一個創業者同時又是投資者，既是董事長又是總經理，你需要有智慧去理解你生存在一個什么樣的環境之中，怎么樣才能把知識獲取下來積累下來傳承下去。但是，當你是唯一的投資者時，你是否能擺脫資本賦予你的那種利己沖動，真正地做到利己的同時也利他？

企業的隱形知識的載體是人，那么，這種知識資源到底歸誰所有？企業，尤其是西方企業，在聘用合同中，假定組織是全部知識的所有者，這現實嗎？到底是誰創造了知識？知識的創造總是個人行為與組織行為的交互過程，組織為每一個個人創造知識提供了一定的平臺和條件，同時知識創造本身一定首先是個人行為。知識具有同時既是個人資產又是組織資產的特性，當組織越是承認個人的貢獻時，個人越是愿意提供自己的知識。組織不可能把每個人腦子中所擁有的隱形知識完全據為所有變成組織的資產，具有大智慧的領導者應該認真思考這一點，用智慧去搭建一個平臺，構建一個機制，使所有的人在組織中通過提供知識交流知識整合知識所得到的好處，所得到的個人利益，大于個人在組織外所獲取的知識效益。現在所有的知識管理的工具和手段，都是把個人的隱形知識顯形化以便把知識留在組織當中，而領導者的智慧應該上升到“建立承認知識產權的公正機制”這樣一個高度。在技術咨詢公司、軟件公司、管理咨詢公司等非常典型的知識型組織中，領導者如何有智慧地管理知識，對企業的未來、對企業的可持續發展，非常重要非常關鍵。