戴明質量管理思想評析

戴明的質量管理思想，在企業界有著重大影響。有的學者（如孔茨的合作者韋立克）認為，以戴明為代表的全面質量管理學派，是孔茨以后管理理論叢林中又一新生學派。還有人干脆直接稱其為戴明學派。他的思想，值得經理和學者認真琢磨。在一定意義上，戴明的思想貢獻超出了技術貢獻。然而，對這位杰出的學者，很多人實際上有誤解。最常見的誤解，就是把戴明倡導的質量管理單純看做一種實用管理技術和方法，而忽視了其思想意義。

戴明的最大貢獻，就是賦予質量管理以全新的內涵。對于什么是質量，在戴明之前，人們已討論得沸沸揚揚，見仁見智。最常見的做法，是把質量理解為相應的規格和標準，而忘了這些規格和標準是為什么目的制定的。戴明摒棄了傳統的解釋，從消費者這一全新的角度來追問質量的內涵。在他看來，所謂質量，歸根到底是滿足用戶的需要。如果你的產品完全符合“規格”，但是用戶不接受或者不滿意，這個規格就毫無意義。戴明說，消費者是生產線上最重要的一部分，如果沒有人來購買我們的產品，整個工廠就非關門不可。具體而言，戴明認為產品的質量好壞，能否被顧客所接受，并不是按標準規格制造出來的，也不是實驗室數據能檢測出來的，更不是質量統計、抽檢或試驗場上的測試所能保證的，真正的質量是立足于用戶需要，追求不斷提高用戶滿意程度而形成的。正是在這一意義上，從戴明以后，誕生了“瑕疵產品”（即符合標準但用戶使用中發現了問題的產品）這一概念，誕生了產品召回制度。

戴明質量管理思想中引人入勝且獨具特色的一點，就是他重新界定了質量、成本、生產能力和利潤之間的關系。在他之前，美國普遍流行這么一句話：“質量與產量互不相容，你不能兩個都要。”人們一般認為，高質量必然導致高成本，“便宜沒好貨，好貨不便宜。”戴明則完全站在這種說法的反面，強調：“人們普遍認為，制造高質量的產品所需的成本一定高于制造粗劣產品，但這是一種錯誤的想法。”他的基本思路是，高質量管理，可以減少甚至消滅不合格品，而不合格品會消耗各種資源，包括原料、人工等等，對不合格品的返工、對錯誤的糾正，成本更是大得驚人。所以，高質量反而會降低成本，提高生產能力。

戴明認為，把質量放在第一位，會給企業帶來意想不到的收益。一個有5％不合格率的工廠，如果能改善到不合格率為零時，其生產能力就有不小于5％的立即改善。在大部分有5％不合格率的工廠里，總有一套檢驗程序把不合格品挑揀出來。除了檢驗程序本身消耗的費用外，這些不合格品具有同合格品一樣的資材費、人工費和設備消耗，而且還會增加企業的庫存量。為了彌補或糾正這5％，就必須以十分高的費用在生產線外重新加工。檢驗費用、不合格品本身成本、重新加工成本，三者加在一起，會使成本居高不下。如果不合格品到達消費者手中，成本會繼續加速上升，尤其是顧客不滿造成的無法計算的成本，沒有人知道一個抱怨而停購的顧客對企業造成的成本到底是多少，但是我們都知道這個成本很高。一個不滿意的顧客到處訴說他為了買這個產品受了多少罪，給企業造成的負面影響十分巨大。

因此，戴明堅持認為，提高質量會導致更高的生產能力，同時會降低成本并帶來更高的利潤，但提高利潤并不一定導致更高的質量。提高利潤的辦法很多，有一些和質量無關。凡是質量受到損害的提高利潤措施肯定不能長久，獲利率總有掉下來的一天。所以，經理必須明白，改善質量會導致更高的獲利率。然而，僅僅提高財務數字上的獲利率卻不可能改善質量。如果在提高獲利率時犧牲了質量，事情就會走向反面。所以，質量優先于利潤，特別是優先于短期利潤。以質量為“龍頭”，可以在“質量—成本—生產力—利潤”之間形成一個良性的連鎖反應鏈。而以利潤為“龍頭”，則會形成惡性反應鏈。例如，福特公司把質量放到第一之后，利潤上升到了每年6億美元。而在這之前，每年損失數億。

戴明的這一質量詮釋，從理論上推導出為什么說“質量是企業的生命線”的根據，使質量的概念產生了新的內涵。從質量入手，他提出了企業管理全面轉型的整體設想，要求經理對企業內部上下關系、企業與外部關系等加以重新定位，更新管理觀念，采用新型管理方法。正因為戴明理論中的這些創建，他贏得了“企業管理之父”的稱譽。

戴明的管理思想中還有一個十分重要的理念，即“不斷改善”。他特別強調“基于系統的不斷改善”。戴明特別重視由于系統問題產生的質量問題，而且把系統改善作為質量管理的重點。他比喻說，如果歌曲本身寫得糟糕（系統有問題），就不要責備歌手（工人），而是重寫歌曲（系統改善）。管理者不能指望僅憑對局部的有效管理來促成系統的有效運行。例如，采購部門片面追求本部門的成本最低而購買劣質原料，將會導致后續的生產及裝配部門大量返工、調整、回修等，從而導致整個系統的高成本。系統改善是管理者的責任，不能歸責于員工。系統改善需要統計學意義上的數據，需要基于事實的信息收集、處理和利用，但絕不是那種違背統計學規律的“數字化管理”。對此，很值得中國的管理者思考。

戴明的質量管理理論，追根溯源，是從統計學起步的，所以，靠數據說話是戴明的特點之一。但是，戴明又對那種十分流行的“數字化管理”，甚至包括定額管理、績效考評、任務目標等都深惡痛絕，必欲廢除而后快。在這一矛盾表象下，戴明實際上有一個很明確的指導思想，就是各種數據必須基于事實，脫離了事實的數據有害無益。作為管理者，運用數據的基本要求，是借助數據區別系統問題和變異問題，進而實現系統改善。如果不是這樣，“數字化管理”就會造成干預不當。他的兩個經典實驗—紅珠實驗和漏斗實驗，對管理者運用數據不當做出了令人信服的解釋。關于數據，戴明有一個比喻：數據能夠告訴我們發生了什么，就好像墻上的溫度計，能夠顯示實際室溫，但它不能改變室溫。管理者運用數據是要來改變室溫，而不是改變溫度計上的刻度。凡是學習戴明的質量管理，都要認真考慮戴明的這一觀點，如果稍不注意，就有可能把戴明反對的東西當做寶貝。

歸根到底，戴明強調，全面質量管理，是要形成“享受工作的管理哲學”。所以，如果僅僅把工作當做謀生的手段，是學不到戴明的真諦的。如果把工作當做不得不服的苦役，那情況就會更糟糕，即使學了戴明提出的措施，也會和戴明的本意背道而馳。只有具有工作的內在動力，把工作當做享受和追求，學戴明才能收到相應的效果。