紅珠實驗

實驗器材：①4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色；②一個有50個凹洞的勺子，每5個凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當，一次可盛起50粒木珠（代表工作量）；③一個長方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在里頭撈珠子。

實驗的目的是要證實一個事實：經理人為員工所設下的標準，常常超出員工所能控制的范圍。通過這項實驗也可看出，如何用統計方法找出問題根源。

戴明在實驗中扮演主管，另外需要操作員6名、檢驗員2名、檢驗負責人1名、記錄員1名。操作員的工作是在紅白珠相混的容器中用勺子“產出”白珠，因為顧客只接收白珠；檢驗員要能區分紅珠和白珠，計數至20即可。

在某次實驗中，戴明一共選了6名操作員：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50顆，紅珠白珠都算，但記入工作量的只有白珠。

狄克第一個先來。他把勺子挖進大容器內，盡力地舀取白珠。與此同時，戴明要求檢驗員記住他是怎么做的，以免后來的人重蹈覆轍。狄克舀完后，送到檢驗員處，檢驗員保羅宣布紅珠的數字是14顆。

按照這個程序，后來的5位操作員帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的紅珠數量依次是：17、11、8、12、9顆。在此過程中，戴明一直強調持續的改善，并且認為相同嚴格的程序，不應該存在變異才對。身為主管的戴明，對操作員們的表現表示失望。

第二輪實驗開始了。這一次狄克撈到10顆紅珠，比前一天的14顆有所進步。帕特只撈到5顆紅珠，這個好成績引來一陣歡呼。戴明以帕特為例，激勵其他操作員“假如帕特只撈到5顆，誰都能夠只撈到5顆。超過5顆的教人無法理解。我們的程序嚴格，只是周而復始，不應該發生變異才對。”巴伯6顆紅珠，霍斯特11顆紅珠，戴夫卻不如第一輪，11顆紅珠。身為主管的戴明斥罵了戴夫，并且認定他要負一部分責任。

第三輪實驗開始了。當看到帕特的成績是8顆紅珠時，戴明表現得非常失望。在第四輪的實驗中，最后一名操作員戴夫撈到了10顆紅珠，戴明大嘆：“要在這里看到改善，真是太難了！我不了解為什么做不到零缺點。”其他人的數字，分別是5、9、6、8、10顆紅珠。

始終記錄每位操作員紅珠數字的記錄員，在第四輪實驗結尾加總算出了數字，并計算每人平均日產量，以及全體的平均日產量，見如下統計圖表。

實驗做到現在，學員們開始了解到，用一模一樣的工具、完成一模一樣的任務、才智也一模一樣，生產的結果仍會時時變化。所以，管理者不該針對員工無法自己掌控的結果而責備他們。

接下來，戴明說明如何運用一個簡單的統計公式得出變異上下限。首先，他將所生產的紅珠總數220，除以撈取珠子的總次數（6個操作員做4天工作所撈取的總數）。結果我們得出每人每日平均數是9.2。這個日平均數被稱為

x=220/（6×4）＝9.2

其次，他計算每人每天撈到紅珠的平均比例 ——就是撈到的全部珠子里，紅珠所占的比例：

＝220/（6×4×50）＝0.18

根據這些，再用公式算出“管制上限”（UCL， upper control limit）和“管制下限”（LCL， lower control limit）:UCL=x 3或UCL=9.4 3

戴明認為，沒有人超過上限。6個人共試了24次，每次都在管理范圍之內。 戴明指出：如果在這套“生產線”的操作系統中，禁止改變，紅珠的數字將會在管制上限與下限之間波動，但不會超出界限。

戴明要求學員們想想假如他們未曾看過這場實驗，會對結果做出什么預測？假設共有4000顆珠子，其中3200（80％）是白珠，800顆（20％）是紅珠，則每天平均數 ，會不會落在某個特定的數字上，部分人大膽地推論：假如日產量是50顆，一段時間下來，紅珠的數字應該為平均日產量的20％，也就是10顆。所以有人喊出了“10顆”。

戴明說：“你們錯了。”戴明解釋道，你們為什么說它會落在10呢，數據出現的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趨勢。說10只是一廂情愿的想法。因為你們學習統計理論時，沒有學到它的精髓，不知道如何利用。因為我們看到的平均數不是10，而是好像還要低些。既然如此，一定有某些變數影響整個過程。

戴明要求大家換個角度思考。戴明說：“紅珠和白珠當然不同。你們知道紅珠是怎樣制造出來的嗎？你先把它們都制成白珠。鋪在桌上讓它們自然晾干。將其中一部分浸在紅色顏料中，然后再鋪在桌上晾干。這樣就有紅珠也有白珠。紅珠由于顏料而較重。但是，你們卻告訴我， 會落在10，因為盒子里有20％是紅珠。”戴明接著說：“勺子十分重要。我已經使用一號勺子30年了；我當年教日本工程師時就是用它。這支勺子每次平均可撈到11.3顆紅珠，這是實驗100次以上獲得的數值。二號勺子平均可撈得9.6顆。今天用的三號勺子，平均可撈到9.4顆或9.2顆。”

最后戴明指出，假如我們所用的統計管制水準還算過得去， 就會固定在“某個位置”。我們會建立起一套可信度。假如我們現在就應該計劃未來， 的數值大約可以說是9.2，但不能確定到底離這有多遠。一定有相當大的彈性空間才行。

通過這個實驗可以得出如下結論：

(1)實驗本身是一個穩定的系統。在系統維持不變的情況下，工廠的產出水平及其變異是可預測的；事實上成本也是可預測的。 (2)所有的變異，包含工人之間產出紅珠數量的差異，以及每位工人每日產出紅珠數量的變異，均完全來自過程本身。沒有任何證據顯示哪一位工人比其他工人更高明。 (3)工人的產出顯示為統計管制狀態，也就是穩定狀態。工人們已經全力以赴，在現有狀況之下，不可能有更好的表現。 (4)在考績制度或員工評價中，將人員、團隊、銷售人員、工廠、部門排優劣順序是一種錯誤的做法，特別是它對員工的斗志是一種打擊。因為員工的表現完全與努力與否無關。 (5)簡單以績效決定報酬是完全沒有意義的。工人的績效如此低落，以至失去工作，完全是被工作過程所左右。 (6)工頭給工人加薪或處罰，當作是對他們的表現進行獎勵與懲罰。實際上它獎勵與懲罰的是生產系統的表現，而不是工人的表現。 (7)這個實驗展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本沒有機會提供改善的建議。 (8)每個人在工作上都有責任去嘗試改進系統以提升自己和他人的績效。在工頭的規定之下，他們無從改進績效。 (9)管理者在沒有任何依據的情況下，事先已經固定了白珠的價格。 (10)檢驗員彼此獨立，這種做法是非常正確的。 (11)如果管理者能與珠子的供應商協商，降低進料中紅珠的比率，那是一個好消息。 (12)即使事先已經知道紅珠在進料中所占比率（20％），也無助于預測產出中紅珠占多大比例。 (13)管理者認定，過去表現最佳的三位工人，在將來也會有最佳的表現，這項假設并沒有任何理論依據。 (14)領班是系統的產物。換句話說，他的思維方式應該符合管理者的哲學。管理者交給他的職責是生產出顧客需求的產品，而他的報酬依賴工人的產出。 （楊柯整理改編）