再看“破壞性創新”

哥倫比亞大學商學院院長格倫·哈伯德在《如何造就非破壞性創新？》（Nondestructive Creation）一文中，大力推介了2006年諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·菲爾普斯“非破壞性創新”的觀點，并對“創造性破壞”學說做了如下描述，“創辦企業本質上是一種相當混亂的活動”，“企業家們對社會的破壞曾經一度被看成是一種難以避免的傷痛”，“熊彼特的這一觀點讓很多人得出了錯誤的結論，認為資本主義本身就是一個混亂動蕩的社會形態，無論是贏家還是輸家都很難享受到穩定的結果”。哈伯德對破壞性創新的否定態度，使我們不得不對這一學說的要義進行必要的回顧。

二十世紀上半葉熊彼特提出“破壞性創造”的理論，1996年，哈佛商學院的克里斯坦森教授提出“破壞性創新”的概念，把創新推向了一個新的階段。2004年，克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）、邁克爾·雷納（Michael Raynor）和馬特·韋爾蘭登（Matt Verlinden）合著的《滑向未來的利潤源》發表在《哈佛商業評論》上，對破壞性創新進行了系統的闡述。

IBM痛失王座之教訓

1980年代，當IBM公司處于行業頂峰的時候，它做出了一個重大的決定：將旗下的操作系統和微處理器業務外包出去。這時的IBM占有整個大型機市場70%的份額，控制著95%的利潤，而且長期以來一直主導著計算機行業。可是眾所周知，災難隨即降臨，英特爾和微軟后來者居上搶走了計算機產業中的大部分利潤，藍色巨人IBM則步入了歷時十年的衰退期。

事實上，IBM的決策完全符合當時盛行的正統觀點并受到了廣泛好評——公司應該將核心能力以外的所有業務都外包出去。也就是說，只要某項職能其他公司可以做得更好或成本更低，那就應該將它出售或外包。但事實并非如此。針對IBM的錯誤，也許有人會說，“那以后就別把要賺大錢的業務外包出去了”。但如何預測一個行業價值鏈中哪些環節將來最有贏利潛力顯然是一個極大的難題。人們希望像冰球巨星韋恩·格雷茨基那樣以神奇的能力判斷出下一步球會滑向哪里，但許多公司發現，等它們趕到一個比較賺錢的地方，那兒往往已經沒有多少油水可撈。

在未來的價值鏈中，從何處才能獲取誘人的利潤？哪些因素會導致一個行業分化？在一個行業四分五裂時，占主導地位的整合型公司如何決定哪些業務應該外包，哪些業務應該保留？行業新軍如何判斷它們應該朝哪個方向努力才能最大限度地提高贏利能力？

學者們通過觀察發現，大多數情況下，占主導地位的公司總是熱衷于在高端市場搞創新來滿足它們最老練、最有利可圖的客戶，即通常會更專注于研發更高級的產品，以討好更高級的客戶，求取高利潤。但是當純粹的產品性能提升遠超過客戶的需求時，如果推出價格較低、功能較簡單，卻貼近一般使用者需要的新產品，就能開拓嶄新的市場。這即是“破壞性創新”(destructive creation)，并且是最適合新興小公司做的事情。如此，“破壞性創新”既提供了行業新軍的崛起并可能取代既有企業的機會，也導致了許多曾經最成功的公司陷入危機和失敗。

整合型公司的生存

當產品對于主流客戶來說還不夠完善時，競爭壓力迫使工程師們想方設法以更高效的方式來開發和組裝公司專有的部件，盡可能地在下一代產品上實現最佳性能。他們不能使用標準接口去組裝現成的部件，因為那樣會迫使他們從技術的最前沿向后倒退。當產品還不夠完善時，放棄你所能達到的最好效果會導致競爭失利。那么，想要制造出性能盡可能優異的產品，公司一般就需要采用相互依賴的、專有的產品架構。

舉例來說，在計算機行業的早期階段，當大型機的功能和速度還不能滿足主流客戶的需求時，只把供應商的部件拿來組裝的獨立承包商是無法生存下去的，因為機器的設計方式取決于它的制造方式，反之亦然。操作系統、磁芯存儲器或邏輯電路的獨立供應商也無法存活，因為這些關鍵子系統的設計也必須相互依賴。

換句話說，當產品還不夠好時，采取整合性的組織架構是成功的關鍵。作為計算機行業早期整合程度最高的公司，IBM曾經一統天下。而福特和通用汽車則是汽車制造業中整合程度最高的公司，在汽車性能還不夠好的那個時代雄踞行業霸主的地位。還有ATT、美孚石油公司（Standard Oil）、美國鋼鐵公司（U. S. Steel）、美國鋁業公司（Alcoa）等。它們的產品正是基于那種專有的、相互依賴的價值鏈，整合型公司的體系結構在將技術水平往前推進時是必不可少的。而非整合型公司如果要在這種環境下競爭，通常都會遭遇失敗。

非整合型公司的生存

當技術的進步已經超出了主流客戶能夠利用的限度時，公司想要在低端市場上贏得不需要太好性能的客戶的生意，就不得不改變它們的競爭方式，以更快的速度向市場推出更靈活的產品，并對產品進行客戶化定制，以滿足越來越狹小的細分市場的客戶需求。

要在這些新的層面展開競爭，公司必須設計出模塊化產品（modular product），各個零部件和子系統之間的接口要有明確的規范。最終，這些接口規范合并起來就構成了行業標準。模塊化架構有助于公司更快地推出新產品，因為公司可以在不必重新設計整個產品的情況下就改進子系統。公司還可以從一流供應商處拿到最好的零部件進行組合和拼裝，以響應每位客戶的特定需要。盡管標準接口總是會使系統性能打些折扣，但是由于這些公司的目標客戶并不需要太好的性能，公司也就樂得犧牲掉一部分性能，以換取提高速度和靈活性所帶來的好處，同時可以降低價格。

一旦模塊化的架構以及所需的行業標準得以確定，整合就不再是決定公司成功的關鍵因素了。實際上，從速度、靈活性和價格方面來看，整合此時反倒成了一項競爭劣勢，因此行業會趨向于分化。曾經在行業中占主導地位的整合型公司也漸漸被那些在價值鏈的各段上平行競爭的專業化公司所取代。如此，非整合型公司戴爾計算機公司打敗了整合型公司IBM；思科公司憑借顛覆性的路由器產品和非整合型商業模式，在電信設備市場上擊敗了像朗訊（Lucent）這樣整合程度更高的競爭對手。而像英特爾這樣的專業CPU制造廠商也可以橫空出世，并成為計算機行業的重要領導力量之一。

無處不在的“破壞性創新”

破壞性創新存在于各個行業。在金融借貸領域，像大通（Chase）、德意志銀行（Deutsche Bank）這樣的整合銀行在高端的借貸市場上擁有強大的競爭優勢。它們有能力為老練、挑剔的全球客戶將龐大而復雜的融資方案組合起來，在這一點上整合起到了關鍵作用。另一方面，較低端的借貸市場卻發生了顛覆性的變化。信用度確立方式的創新——特別是信用評分技術的運用和資產證券化的發展——導致了這一顛覆。這種“破壞性創新”，先是從百貨商店發放自己的信用卡開始，然后是非銀行金融機構的普通消費者信用卡貸款領域，再后來是汽車和抵押貸款領域，現在又進軍小企業貸款，對大型銀行構成了壓力。

管理教育的分化時機也已然成熟。大名鼎鼎的商學院為頂級MBA學院提供品質卓著、價格昂貴的產品，相對于一畢業就拿13萬美元以上的起薪，這是值得的。然而，這里也同樣存在產品過于尖端的現象，以及隨之而來的模塊化風潮。于是，一些公司日益傾向自己培訓管理人才。就像大多數破壞性力量一樣，這些在職培訓計劃不見得比它們所要取代的更好，但正像其他破壞性業務那樣，它們以獨特的條件參與競爭。在職培訓課程是模塊式的，按客戶需要組合起來，其內容根據受訓的管理者所面臨的特定問題而量身打造。

個人電腦領域的價值鏈演變也遵循這個規律。當個人電腦對于主流客戶來說已足夠好時，利潤就從客戶手中流經組裝商（像IBM和康柏這類企業），停留在配件制造商那里，比如操作系統制造商（微軟）、處理器制造商（英特爾），同時又有一部分先是到達存儲芯片制造商和磁盤驅動器制造商處。但當DRAM芯片和驅動器對于組裝商來說已經足夠好時，錢就會進一步順著價值鏈流向DRAM設備制造商以及磁頭和磁盤的供應商。

在一個行業中，破壞性力量總是推動著新的發展浪潮，因為它可以促使很多的人購買和消費。因此，關注和正確認識“破壞性創新”，并且善加利用，是在激烈的競爭中謀生并“滑向未來利潤源”的重要途徑和手段。