魏新：重癥不下猛藥

魏新說，管理是一門藝術(shù)，很多時(shí)候需要靠感覺。我們需要判斷有多少人能夠接受這種變革的思潮。如果判斷只有20%的人接受，那么強(qiáng)行去推就肯定出問題。怎么樣變成80％的人去支持你的工作與想法？我們需要去吹風(fēng)，讓大家明白為什么需要變革、變革的路徑及階段性目標(biāo)是什么？當(dāng)大部分人都接受、只有少數(shù)人不接受的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候才可以去推。而且在推的過程中，不能優(yōu)柔寡斷，不能回頭。我們堅(jiān)決主張“多換思想，少換人”。當(dāng)個(gè)別人就是不理解，躺在那里梗阻變革的進(jìn)程，那么就需要果斷，底線是“不換思想，就換人”。

高科技產(chǎn)業(yè)充滿變革。對于置身洪流中的企業(yè)，特別是負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的企業(yè)領(lǐng)袖來說，面對變革，需要以創(chuàng)新的思維做出勇敢的決定。如何將變革的決心變成堅(jiān)定的執(zhí)行力，如何說服、激發(fā)員工，使大家上下同心迎接變革、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，是企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人需要面臨的更大挑戰(zhàn)。

2000年，魏新臨危受命，此刻，他面對是一個(gè)久病沉疴的“身份特殊”的重量級企業(yè)——一家受政府各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界高度關(guān)注、曾經(jīng)輝煌過但又有一大堆問題的校辦企業(yè)。該校辦企業(yè)占據(jù)著全國校辦企業(yè)總和1/4的收入，但是自1999年以后，“政變”、“逼宮”、“辦公室政治”等一些聳人聽聞的用詞不斷刷新著大眾的視線。兩年一次的集團(tuán)高層人事地震也在挑戰(zhàn)人們的心理承受能力。

是激進(jìn)，還是溫和？正確的決定可以為企業(yè)除去毒素，進(jìn)而打開財(cái)富的寶藏，錯(cuò)誤的選擇則可能使企業(yè)陷入萬劫不復(fù)的深淵。魏新經(jīng)過冷靜的觀察與思考，意識到“人事地震”不完全是企業(yè)的體制問題，而是企業(yè)高層對重大問題的認(rèn)識不統(tǒng)一以及個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)人得不到大家的充分信任有關(guān)，于是他選擇了一條先簡后繁，先易后難，先有形后無形的冷靜的集權(quán)式變革之路。變革的第一件事情就是從確定方正的核心理念體系入手。

魏新首先承諾三條：①承諾在董事長職位上，不謀求任何個(gè)人私利，也堅(jiān)決反對和制止任何其他人把個(gè)人利益凌駕于公司利益之上。②決不結(jié)黨營私，拉幫結(jié)派。企業(yè)是搞經(jīng)營的，不是搞政治的。③竭盡全力、竭盡所能把自己該做的事情做好。有了這三條，方正員工就明白哪些是企業(yè)提倡的，哪些是企業(yè)反對的，在思想意識上達(dá)到統(tǒng)一。

為了嚴(yán)格控制聯(lián)名越級上告，同時(shí)又有正常的民主生活，互有意見能夠溝通，方正在集團(tuán)高層甚至建立了獨(dú)具特色的董事生活會，在生活會里做批評和自我批評。將大家積淤的問題擺到桌面上來，使之透明化。

董事會明確一個(gè)原則、五個(gè)統(tǒng)一。一個(gè)原則指控制權(quán)上移，經(jīng)營權(quán)下放。集團(tuán)公司要有對下屬企業(yè)的控制權(quán)，同時(shí)，子公司需要獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)。哪些東西集團(tuán)該管，哪些東西集團(tuán)不管，控制什么？那就是五個(gè)統(tǒng)一。五個(gè)統(tǒng)一指的是財(cái)務(wù)統(tǒng)一、人事統(tǒng)一、投資管理的統(tǒng)一、品牌和公共宣傳的統(tǒng)一、內(nèi)控（審計(jì)法務(wù)）統(tǒng)一。公司每年除了年審，還有旬檢，不光審計(jì)財(cái)務(wù)，還要審計(jì)做事情流程，是不是按流程做事。

在動態(tài)環(huán)境下執(zhí)行這樣一套規(guī)章制度，不強(qiáng)制不行，同時(shí)還需要有一定的問責(zé)制。所謂問責(zé)，就是充分考慮各個(gè)職能部門被賦予的職責(zé)和權(quán)責(zé)是否大致相當(dāng)，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上盡量減少部門數(shù)量、簡化業(yè)務(wù)流程。公司原有的流程非常復(fù)雜，一件事情要經(jīng)過14個(gè)環(huán)節(jié)，14個(gè)人簽字，結(jié)果將流程一疏理，發(fā)現(xiàn)只留5個(gè)環(huán)節(jié)就夠了。與整個(gè)流程配套的還有限時(shí)處理制度。就是把各類問題分了等級，什么樣的等級在哪個(gè)環(huán)節(jié)停留不能超過多少小時(shí)，超過了要有個(gè)說法。

變革的過程，就是一個(gè)不斷洗腦的過程，只有改變了人們的思維習(xí)慣，才能改變行為習(xí)慣。久而久之，員工就會養(yǎng)成新的習(xí)慣，同時(shí)將舊有文化中不好的部分去掉。如果企業(yè)文化沒有到了一定程度，管理起來就會非常費(fèi)勁。所以說，企業(yè)文化是推動改革的驅(qū)動力。