組織生態類型

集感性與理性于一身的新教徒漢迪，對于組織的形態有著自己獨特的見解，他善于運用一切在別人看來奇奇怪怪的比喻來表明自己的看法，如用感性的圖像、事例來表達理性的思維。他對組織生態的解析，就充分說明了這一點。其中影響頗大的，有三葉草組織、聯邦組織、三I組織等類型。

三葉草組織

三葉草是一種像苜蓿似的豆科小植物，每一根莖上長有三片葉子。這種植物是愛爾蘭的象征，是愛爾蘭的國花，被愛爾蘭的守護神圣帕特里克（St. Patrick）用來象征上帝的三位一體，即圣父、圣子、圣靈為一神。來自愛爾蘭的漢迪，對于三葉草有著特殊的感情。

正是由于漢迪對三葉草相當熟悉，加上他善于思考的習慣，這一愛爾蘭文明的象征，被他借用來形容組織。在漢迪看來，現今的組織正如三葉草那樣，是由三個有較大差異的群體所組成的整體。三個群體有不同的前途，采用不同的管理方式，享受不同的待遇，組織用不同的方式把他們組合起來。三葉草的第一片葉子代表核心工作人員，由資深專家、技術人員和管理人員組成。這部分人員是一個組織區別于另一個組織的標識，他們是組織的寶貴資源，對于組織至關重要，組織的期望就寄托在他們身上。作為回報，他們的價格昂貴，引發的后果就是組織人員數量的減少。減少的人員本應承擔的工作，則由第二片葉子承擔。第二片葉子代表承包人。漢迪認為，對于組織來講，總要核算成本，那些從事非關鍵性工作的人員如果進入第一片葉子，就意味著支付額外獎金和給予額外待遇，這是不明智的。明智的做法引入外包方式，即把那些不重要的工作，其他人能干的工作，分包給能做出特色來的人，或者能夠以較低成本做得更好的人。第三片葉子代表非全職的兼職工人或臨時工人，他們是勞動力大軍中增長最快的隊伍，屬于彈性勞動力。對于組織來說，聘請兼職工和臨時工來完成相應工作可以做到雙方受惠。

漢迪是在《非理性時代》一書中提出三葉草組織概念的。他認為，三葉草組織的萌芽一直都存在，不同的只是規模差別。在三葉草組織中，第一片葉子代表的核心人員大都不再滿足于低層次的需求，他們具有較高層次的需求，愿意從工作中尋找自我實現的目標。他們與組織是相互依賴的關系，個人目標寄托于組織目標，因此他們忠誠于組織，愿意長時間為組織工作。他們不僅要眼前的合理報酬，更在乎自己的未來前程。隨著組織的發展，核心人員主要在工作中體現自己的身份地位，實現個人愿望。漢迪認為，最能反映出組織核心人員特點的是那些知識型組織。因為這類組織不存在大的等級差別，很少有超過四個等級層次的。最高層由合伙人、專家或領導組成，晉升容易。員工酬薪中的大部分是由組織的績效決定的。久而久之，核心人員變成組織的合伙人而非單純的雇員。他們建立的關系是同事關系，而不是老板與下屬的關系。

第二片葉子代表的承包人在組織中起的作用也不容忽視。這些承包人往往是自由職業者和技術工人，其中很多人都曾經是組織中的雇員。隨著組織的發展，或者因為組織不再需要他們，或者因為他們更喜歡的自由而離開組織。當然，承包人員不但有自由職業者，也有外在組織，但無論如何，承包人都是根據工作結果而不是工作時間來獲取報酬，他們收取的是費用而不是工資，這就把他們與組織的核心人員區別開來。承包人承擔的工作是組織中雖不重要但必須做好的工作。組織把這部分工作交給承包人來做，依據承包人完成的工作質量和數量付費。這樣既可以避免組織規模的無限膨脹，又可以得到滿意的工作結果，還能降低組織運行和維持的成本，所以，這片葉子在當代發展迅速，對組織也有益無害。

第三片葉子代表的是靈活使用的兼職工或臨時工。對于組織而言，他們屬于彈性人力資源。盡管這部分人是兼職工或臨時工，但是，如果僅僅把他們當作臨時雇來的，只需花一點點錢就可以搞定的想法是萬萬要不得的，因為這部分人員視組織提供的工作為非必需，他們不會為了工作而工作。他們或者把工作當作一種歷練，或者把工作當作賺零花錢的機會，或者把工作當作正業的補充。他們中的許多人同時會擁有兩份甚至更多的兼職工作。對于這些兼職工或臨時工而言，如果組織認真對待他們，給予他們必要的支持與尊重，他們的能力與才華完全可以發揮出來，為組織負責的責任心也會被激發出來，這樣才可以形成雙贏局面。因此，組織必須認真地對待第三片葉子，把他們看作是組織不可缺少的一部分，為他們提供技術培訓，并給他們一定的地位和權利（包括帶薪休假和病假）。只有這樣才能得到符合組織要求并能順利完成工作任務的兼職工或臨時工。

在三葉草組織中，每一片葉子與組織本身的關系是不同的。核心人員處于權力文化氛圍，但在知識型組織中卻需要雅典娜式的管理。承包人處于任務文化氛圍，需要阿波羅式的管理加以控制協調。兼職工或臨時工處于個性文化氛圍，從個人角度需要狄俄尼索斯式的管理，從組織角度需要阿波羅式的管理。

據說，如果能找到長四片葉子的三葉草，就意味著幸運。漢迪在講述了三葉草組織之后，他還談到第四片葉子的問題。漢迪認為，在傳統的組織結構中，不存在第四片葉子，但現在情況就不一樣了。所謂第四片葉子，就是客戶。越來越多的組織開始注重客戶參與，比如，家具商讓客戶自己組裝廚房，餐館讓顧客親身體驗下廚，最常見的，就是超市和自助餐廳這種初級參與方式。或許，這第四片葉子，代表著將來工作與生活融合的某種趨勢。

三葉草組織所面臨的挑戰在于它的整體性。三片葉子的管理方法不一致，但是，他們是一個組織而不是三個組織，即“三位一體”。這正是三葉草的本質所在。因此，正確運用三葉草管理方式，求同比存異難度更大。這需要管理人員準確界定三片葉子的范圍，恰當區分哪些業務屬于核心業務，哪些業務屬于非核心業務。只有這樣，才能適應組織的網絡化、家庭式辦公、彈性工作時間、中心辦公室俱樂部化等時代發展的新特點。

三葉草組織勢必會走向網絡化組織。在工業社會中，等級森嚴、分工明確的科層制曾經主宰著這個世界，至今依然是組織模式的主流。然而，由于知識經濟的興起，社會經濟增長方式的轉變，企業的組織結構也發生了相應的改變，組織內外都呈現出網絡化的發展趨勢。科層制組織模式的適用范圍越來越小，取而代之的是網絡化組織模式。所謂網絡組織，是指一種相對松散的組織形式。同經典的科層官僚制不同，網絡組織不是靠命令和指令，而是靠組織的契約和協定，來進行組織的生產運作。網絡化組織的中心是關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡經濟條件下可以充分利用互聯網的整合資源能力，對組織進行網絡化管理。通過網絡整合利用眾多分散的信息資源，通過一個界面觀察到眾多不同的系統，從而實現迅速而準確的決策。網絡化組織的這個小規模內核，完全可以看作是三葉草的第一片葉子—核心人員。

網絡化組織是在知識經濟時代背景下，基于信息技術與企業自身戰略發展需要而形成的一種動態的、邊界模糊的新型組織模式，信任與協調是網絡組織的基本運行機制。網絡組織通過整合組織要素，做到資源共享，優勢互補，實現有效合作，從而實現網絡共同體的多贏目標。漢迪的三葉草組織本身就是網絡結構，是一個優勢互補的有機體，由層層疊疊的人際關系網、能力資源網組成，組織中的每片葉子都需要找到自己合適的位置，相互間形成一種心理契約，以信任與合作來完成組織的目標。在互聯網技術的支撐下，三葉草將會成為網絡化組織的骨架。

聯邦組織

隨著社會的日益復雜，多樣化問題會不同程度地出現在各種組織中，這勢必會引發某些不確定的風險。漢迪認為，控制組織多樣化風險的辦法，就是采用聯邦組織。當今的企業組織越來越傾向于成為一個小型的社會，而不是一個簡單的私人組織。在這一背景下，漢迪從政治學理論中的聯邦制概念出發，認為聯邦制的優勢為處理權力與控制的矛盾提供了思路。這些優勢包括：以劃小單位來維持大的組織；鼓勵自治但又不至于失控；整合多樣性和差異性、個人主義和合作精神、地方性和全球性、部門區域和國家利益，或者國家利益和區域集團利益的關系。

聯邦制指的是不同的單位成員在表示同一身份的共同旗幟下結為同盟，信任與擁有共同目標是聯邦制的兩大基本要素。從表面來看，實施聯邦制的組織是龐大的，但是聯邦內部各成員依然保持很小的規模，具有一定的獨立性，能把自治與合作結合起來。聯邦組織既追求規模經濟又不失靈活性，它是一種“既緊又松”的組織。采用聯邦組織形態的組織自上而下都應接受這樣的信念：自治能發揮組織成員的能動性，在共同利益為目標的前提下組織成員有權利按照自己的方法行動；組織成員需要得到充分的信息、指示和教育培訓，從而產生聯邦式協作的集體意識；組織成員更希望給予指導而不是被管制。

聯邦式組織與分權式組織不同，很多人對此有誤解。分權是中央向下面授予權力，聯邦是成員單位向中央讓渡權力。對于一個組織來講，聯邦式組織形態不是任意產生的，也不是自覺產生的。只有當“組織的核心不可能處理來自各分散子機構的大量信息流”時，聯邦式組織才會出現。而分權則意味著上下之間往返的信息流越來越多，上面可以不做某些事情，但必須知道這些事情的進展。分權與控制，是管理中的孿生體。聯邦式組織正是為解決控制矛盾而出現的。這些矛盾包括：既需要把整體做大又需要把單位劃小，既偏好集中管理又崇尚自由開放。從政治的角度看，聯邦制國家的各個組成單位是聯邦的最初創始人，它們走到一起，是因為有些事聯合起來比單獨行動能夠做得更好（例如國防），中央的權力是由成員國賦予的，即由下向上的逆向授權。因此中央的工作不是指導或控制，而是協調、忠告、影響和建議，甚至可以說是輔助。

對于企業來說，聯邦式組織屬于“松緊型組織”，組織的中央牢牢掌握關鍵決策權，如費用開支、人員任命等等。中央運用這些手段確定長期戰略，并通過關鍵的高層經理來影響戰略執行。面對規模經濟與靈活性的雙重沖擊，聯邦制成為企業既能保持小群體的獨立，又能享受規模效應好處的方案。在聯邦組織中，輔助功能表現得更為充分。輔助原則要求所有經理摒棄“僭越”下屬而進行決策的習慣，他們應該適應通過培訓、指導和扶持的方式使下屬自主決策。除非出現嚴重損害全局的情況，經理不得出面干預下屬。聯邦組織中的核心高管，就其角色來說，可以是交通警察、拉拉隊、樂隊指揮、解說員、評論家、傳教士等等，但唯獨不是司令員。然而，逆向授權并非是放任自流，如果把戰略管理也下移到基層，那就無疑相當于美國把國防交給各州。這需要兩點保障：第一，輔助必須要求制度化，不致出現整個系統的紊亂；第二，輔助需要才智和經驗，以及資料共享，否則會出現信息片面，決策偏差。

在企業中實行聯邦制，改變了傳統的組織管理理念。聯邦主義認為組織的活力主要來自于外圍，而不是來自于中心，企業的活力源于下層而非上層。聯邦組織用自身復雜的組織系統來適應世界的復雜性，依靠一個統一的權力和體制來實現一系列復雜的目的，同時也不忽視外部世界的多樣化，與日益復雜多變的時代同步，尊重多樣性，尊重差異。聯邦制組織能適應社會發展的需要，漢迪斷言，在組織的演變過程中，向聯邦制發展是必然的。

三 I 組織

在漫長的人類發展史上，財富是如何產生的？比較通行的觀點認為，財富的產生源泉有個發展變化的過程。近代以前，財富通常是建立在土地的所有權之上；到了近代，財富是建立在制造產品的能力上；而今，財富的產生則日益依賴知識及應用知識的能力。漢迪從知識經濟的角度出發，提出了三I組織。

在信息社會中，面對日益激烈的市場競爭，漢迪認為，在組織核心部分，如果人們想從知識中獲取價值，僅靠自己的腦力是不夠的，還需要有用的信息和有價值的思想。企業組織取得成功與高效的新公式是I3=AV。其中，三個I分別指智慧（Intelligence）、信息（Information）和思想（Idea），AV表示增加的價值（Added Value），這種價值可以是現金，也可以是財富的其他形式。漢迪所謂的三I組織（The Triple I Organization），指的是這樣的組織：以追求真理為目標（真理即商業語言所說的質量），使用智能機器，有著高素質的人才，內部有認同式管理文化氛圍的組織。

三I組織與大學有著某種程度的相似性，因為二者都離不開高素質的人才。漢迪認為，對于高素質人才的管理不能通過命令來進行，只能通過“認同”來達成共識。強求無法取得服從，遵從學院式文化而達成共同理解是進行有效管理的唯一方法。聰明的的組織領導者應該通過“說服”和“同意”來管理高素質的員工，然而這不是件容易的事情，挫折在所難免，需要培養一種認同式的文化。在三I組織中，知識起到關鍵作用，腦力勞動比體力勞動更為重要，這樣就對組織中的人員管理提出了更高的要求。三I組織是一種學習型的組織，漢迪說：“棋高一著的組織已經認識到不能簡單地把他們頭腦聰明的員工定位為員工或經理，而是把他們定位為個人、專家、專業人員、管理人員或領導。所有這些人以及組織如果想不落伍，必須全身心地堅持學習。”

質量就是企業組織的真理。追求質量并非一種空洞的口號，在激烈的市場競爭中，任何組織要生存的前提是它有著優異的產品質量和服務質量。無數的事例表明，以犧牲質量為代價來追求短期利潤的行為必將受到市場的懲罰。漢迪把這種擁有適當設備、適當人才以及適當環境，并且依賴智慧、信息、思想而進行生產的組織稱為“三I組織”，是為了強調它與以前人們所知道的組織不同。以前的組織只對行為付酬而不對思想付酬，但在三I組織中，思想和行為均可得到報酬。這種經營方式上的差別是三I組織與以前的組織的最大差別。

任何人都不能否認當代是智能機器的時代，計算機的使用已經并將繼續革新組織的工作，智能機器可以減少監控員工的監督機構，然而明智的組織更愿意把計算機等機器看作是高素質人才的助手。一個聰明的組織總是把計算機和優質機器設備作為高智商員工的有益補充，而一個低效的組織則會把靈敏的機器設備交給笨拙的人使用。在某種程度上講，三I組織是信息化組織，因為這種組織本身要求智能機器與人才的人機互動，從戰略角度提高組織成員的思考能力，組織成員都是合作者與相互學習者，組織成員的思考能力是組織最珍貴的資源。在三I組織中，對智能機器的投資額度是不斷增加的，擁有專業知識以及肯思考的員工會更加吃香，組織的整體規模則有可能減小，組織的工作效率則會加倍。三I組織要用所有必要的技術輔助手段武裝自己的員工，要求員工必須是富有智慧的人，要投入足夠的時間和精力保證組織和個人的領先地位。

歸根到底，三I組織需要新型的人才來運行。這些人才需要具備新的技能、新的才能以及不同的職業模式。組織中的每個人應具備商業知識、技術能力、人際關系能力、思維能力，并能與實際相結合。漢迪發現，新型的人才大多數是女性，這并非是組織熱衷于性別平等，而是因為如果排斥女性，組織就不能獲得所需的技術和能力。在三I組織中，組織核心中的每個人都將擔負起經理的職責。組織核心的人員數量越少，越需要靈活性與責任感，需要成員承擔更多責任。三I組織要求每個成員不僅僅要有某一方面的專長，還需要能夠擔當起對組織利潤、組織人事和組織目標的責任感。因此，在三I組織中，管理者不再是一種身份，不再是組織中的一個階層，管理成為組織中員工直接從事的活動。這種活動可以理解為能夠傳授、學習和開發的技能。

高素質的人才往往不愿意服從而是喜歡認同，因此，在三I組織中，不能靠命令來經營。高素質的人才經常比那些所謂的主管掌握更多的信息，并且工作責任感較強。他們對自己有著堅定的信心，不需要別人瞎指揮。在三I組織中，要想獲得別人的尊重，贏得權威，不在于“你能夠把工作做得更好”，而在于“你能夠幫別人把工作做得更好，能夠幫助他們發展技能，能夠與組織其他部分溝通，能夠更有效地組織工作，能夠幫助人們最大限度地利用資源，能夠不斷激勵別人并做出榜樣。”。三I組織的認同式文化看重智慧、信息和思想。如果一個人沒有這種由綜合素質形成的能力，那么他就在組織中沒有立足之地。盡管有難度，但這種能力通過學習是能夠得到的。

漢迪認為，信息社會是非理性的社會，充滿了非連續的變化。要想在這非理性的時代中把握組織的發展命脈，雕塑未來，需要大膽地設想那些“不可能發生的事情”。在20世紀80年代初，漢迪打破傳統思維模式，提出了三葉草組織、聯邦組織和三I組織，這對傳統的組織模式形成了巨大的挑戰。所謂遠見，就是一個比普通人能多看到幾步棋路的棋手。漢迪基于社會生態變化提出的組織模式類型，其預見未來的意義是重大的。如果拿棋手做比喻，我們是那些只能看到一兩步的常人，有些管理大師屬于能看到三四步的高手，而漢迪恐怕就是能看到五六步甚至七八步的國手。