中國企業如何走向國際

國際化不是照抄某一個國外的企業，也不是一定要走出國門，在世界任何一個國家都建立自己的辦事機構。國際化是一種理念。關鍵在于你懂不懂什么叫國際化，你是否了解國際化的規則，你是否有準備和國際化的大企業長期合作。

東星集團是一家民營企業，它直屬湖北武漢。原以為武漢擁有800多萬人口、九省通渠、地處中原，是一個不錯的地方。但慢慢走出武漢，尤其到了國際舞臺后，卻發現武漢太小、太不知名、太封閉、也太落后。甚至有人問：武漢在哪里？是一個省還是一個市？請合作伙伴來武漢參觀，這其中有99.9%的人是第一次來武漢，也是第一次聽說武漢。作為這個城市的一家企業，要走向國際舞臺，要國際化是一件非常困難的事情。但是東星集團的國際化腳步并不慢。因為，國際化更需要一種理念。

什么是國際化

現在流行一種誤區，認為國際化就是學習外國的公司，就好像一個人穿上西服、打上領帶，就是國際化；當企業都在大聲高呼要做中國的GE，做中國的高盛，做中國的波音時，充其量只是一個鸚鵡學舌，是一件很悲哀的事情。今天，尤其是近幾個月，世界已經發生了翻天覆地的變化。過去，我們努力的目標是幾年內成為世界五百強企業，但是就在半個月前，中石油已然成為世界五百強的NO.1。過去，國際化對于每一個企業來說可能都很遙遠，但是今天卻離每一個企業很近。我們要走向國際，除了需要像運通、GE那樣把觸角延伸到國際，更重要的是要多一些理念上的東西。

1991年，東星成立，那時只是一家IT企業，更確切地說是一家電腦的貿易企業，賣電腦；后來開始開發自己的軟件，做自己的品牌；再后來跟IBM等大公司合作。應該說企業從基礎到運作模式逐漸向這些國際性的大公司接軌。之后我們投身到了旅游和航空業，我們發現客人只是在我們這里買一張機票、訂一個酒店，但是他會環球旅行。尤其在我們做航空公司以后，當時想自己只是一個地方性的公司，在三、五年內能擁有個十架、八架飛機就已經不錯，沒有必要和那些大的公司打交道。但進入這些行業以后才發現，目前中國民航所用的飛機都是進口的，全中國的飛機都是國際化的。那個時候才發現，我們想不國際化是不可能的。

原來認為東星是一個地域性非常強，非常小，非常不起眼的公司。但當我們和GE和Airbus打交道后才發現，他們為我們介紹其他投行和金融機構的時候都說“東星是一個非常國際化的企業”。1991集團成立的時候，提起國際化覺得是一件很遙遠的事情，走過來才發現，其實我們已經國際化很多年了。

那么什么是國際化？國際化就是跟國際規則相銜接，跟海外的企業平等合作。

2005年，我們開始跟國際上的17家五百強企業合作，比如GE、空客、高盛、花旗等。我們發現了一個有趣的現象：一旦你走上國際的舞臺，并在這個舞臺展示自己企業魅力的時候，你會吸引更多的國際企業來參與。此時我們發現，當我們搭建了這樣一個國際舞臺的時候，世界五百強的企業都來到了這個舞臺上。那時我們發現，其實企業的國際化并不難，難在我們最初的定位和起步，難在理念的相通。

中國人習慣簽訂一份合同后，違約、賴賬。比如你去租賃一套房子，簽了三年的合同，住了三個月后說這個房子不好。結果就走人換房子了。業主也拿你沒辦法。但在國外，你簽了一個租房協議，簽了三年，你卻只住了三天。沒關系，你可以走，錢留下來。東星簽下了20架飛機，120億人民幣，沒有蓋一個章，只是簽字。這就是國際的規則。我們要想國際化，最重要的是要懂得國際規則。

我們還要了解與國際化的企業合作的重點—他們更看重的是你這個企業的管理者的綜合素質和綜合能力。記得第一次約見GE的羅米歐，他說只給我30分鐘。我們談到20分鐘的時候，他對秘書說“通知飛機不要飛了，我要跟蘭先生好好地談一談”。在隨后的五個多小時里我們談的全是企業的理念、企業的歷史、企業的發展、為什么做這個企業、你對這個行業的看法等等。事后，我才知道，那天羅米歐對下面管理人員說，“東星的單子一定要做，他提的任何要求都盡量滿足”。納斯達克自從開市以后，只要有一個很好的理念，就可以上市，就可以在美國的股票市場發行股票；當投行出現以后，只要有一個好的主意，跟他們講一個好的項目，很多錢就排著隊來找你。這就是國際化的合作規則。

中國企業國際化

記得第一次我把電腦從武漢賣到了長沙、賣到鄭州，興奮得睡不著。“我們終于出省了。”但當時的利潤卻很少。那時我們發現了一個很大的問題：運通在全世界一年的營業額是中國幾萬家旅行社加起來的三倍。日本這么小的國家為什么會有這么大的市場？厲害之處不僅在于運通在全球每一個國家、每一個大的國際化的城市都有它的辦事機構，更重要的是運通公司已經跟波音公司簽訂了一個全球性的合作，也就是說無論你去中國、非洲或歐洲等任何一個地方，你花費在飛機上的每一分錢都屬于運通公司。這是一種跨國的延伸服務。那個時候我才發現我們企業必須要盡快的走國際線路，盡快的國際化。

1992年第一次隨代表團到日本，參觀日立、三菱、三洋等企業，他們給我的一個印象是非常敬業。就拿擰螺絲釘這樣的工作來說，很可能爺爺、兒子、孫子三代都在干，這個螺絲釘成為世界上第一流螺絲釘。當時我感到很吃驚，我覺得這確實是一個很了不起的民族，可以三代做一件事情。但是回頭來想想我們中國人，可能我們任何人都不會如此。這種思想可以說既害了我們，也幫了我們。所謂害了我們，過去做事確實不夠精細，產品出來后不能走向國際化。另外一方面幫了我們，使我們一步到位。改革開放，深圳、珠海等經濟特區，作為我們接觸國際的窗口，都是按國際化的標準來建設。其實我們做的，尤其是經過二十幾年的努力做到的，某種程度上比國際化還國際化。因為我們已經是世界上最先進的。

那么所謂的國際化給我們帶來的是什么？首先我認為是一個網絡延伸的長線利潤，長期利潤，覆蓋利潤，而不是一個簡單的、像我們過去一樣的、只在自己的一個點上的利潤。中國最知名的是絲綢之路，無論是陸上的絲綢之路還是海上的絲綢之路，在中國可能很不起眼的茶葉、瓷器，一旦運到歐洲可能就是幾十、幾百個銅錢。我想企業國際化最重要的是把這個線拉大。

前不久，我跟龍永圖先生有一次交談，就談到中國國際化的問題。他當時問了一句話，“你認為WTO給你帶來了什么”。我當時聽到這句話很詫異，因為好處是顯而易見的。第一，給我帶來了100多億的飛機；第二，讓我走上了國際化，讓我在海外有了很多的機構，賺了很多美元，賺了很多歐元。或者如果我們沒有加入WTO，哪會有這些計劃，咱們也根本不可能去做這些事。我們的飛機進不來，人家也不會給我們。東星航空公司對中國民航最大的貢獻應該是改變了中國民營航空的形象，改變中國民航在國際上的形象。

中國民航總局明文規定：一個航空公司必須成立三年以上，連續旅客量達到150萬，機架要10架以上才可以飛國際航線。而東星僅飛了一年，就拿到了飛國際航線的許可。對民航局長我是這樣說的：我們這個飛機本身就是一個國際嬰兒，他的第一條航線是俄羅斯飛武漢，就是國際航線，為什么還要再等個三年才能出去；中國現在這么多航空公司，就像兄弟在家里打仗，與其這樣不如讓我們走出去跟外國人打；我們先飛一些大家沒飛過的航線，比如說從武漢到香港、從武漢到澳門、從武漢到新加坡，讓我先走出去看一下；我們現在剛進入航空領域，不懂航空，我們要學，我們是不是能走出去學習一下，比如說我飛新加坡航線，可以跟新航學一學，它們是怎么經營管理的，只有你進去并跟他合作，才能學到最好的東西，才能提高中國民航服務水平。這就是一個國際化的理念。

其實任何的商業合作，無論是再大的買賣，再大的業務，準確的講都是人與人之間的合作。就像我們談戀愛一樣，有一個好感，是戀愛的開端。GE在中國25年的時間，把中國列為一個高風險的地區。即使像南航、國航、中航這樣的企業，GE給其的飛機也不超過5架。而且這5架飛機還有一個前提，必須財政部蓋章、中國銀行擔保。而東星沒有任何抵押、沒有任何擔保，只有一本營業執照就購得10架飛機。最近，我們跟蘇格蘭皇家銀行貸款40億美金。這家銀行號稱是全世界最保守的銀行，在中國從來沒有給任何一家航空公司貸過一分錢。但是說服他們其實真的很容易，就是告訴他們東星這個公司是一個非常國際化的公司，我們的理念是相通的，我們的文化是相通的，我們擁有你們想要的一切。

中國企業需要國際化，并不是一定要出去，或者說一定要學某某。我們只要堅持我們自己的特色，只要有一個很好的基礎，了解國際的規則，就可以吸引這些國際化的機構跟你做全面的合作。

（節選自作者在《管理學家》北京雙周論壇第21期的演講）