農(nóng)村信用社流程再造的必要性及其主要思路

摘要：本文用企業(yè)流程再造理論分析了農(nóng)村信用社進(jìn)行流程再造的必要性，指出了農(nóng)信用社流程管理中存在的主要問(wèn)題，并提出了農(nóng)村信用社進(jìn)行流程再造的思路。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；流程再造；必要性

中圖分類(lèi)號(hào)：F832.35 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031(2008)02-0085-04

一、流程再造的定義及特點(diǎn)

流程再造源于企業(yè)再造。企業(yè)再造(Corporation Reengineering)，又稱業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering)，是20世紀(jì)80年代末90年代初發(fā)展起來(lái)的一種全新的企業(yè)管理理論。l993年，Hammer和Champy合著的《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》一書(shū)中，將流程再造定義為“對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上的顯著性變化”。這一定義包含四個(gè)關(guān)鍵詞：一是根本(Fundamental)，即企業(yè)再造必須從根本上重新思考已形成的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等，這就要跳出傳統(tǒng)的框框，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維；二是徹底(Radical)，即企業(yè)再造不是對(duì)既定的現(xiàn)存事物進(jìn)行膚淺的改革或調(diào)整修補(bǔ)，而是要拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，進(jìn)行脫胎換骨的徹底改造；三是戲劇性(Dramatic)，即再造的目標(biāo)是取得戲劇性的改善，不是以漸近的提高和邊際進(jìn)步為目標(biāo)，而是要取得突變的“戲劇性飛躍”，如降低成本、節(jié)約時(shí)間、提高質(zhì)量等；四是流程(Processes)，所謂流程是指為完成某一任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序組合，它強(qiáng)調(diào)工作是如何進(jìn)行的，而不是工作是做什么的。[1]

二、農(nóng)村信用社流程再造的必要性

(一)生存和發(fā)展空間的變化迫切需要農(nóng)村信用社進(jìn)行流程再造

進(jìn)入90年代以來(lái)，農(nóng)村信用社的生存和發(fā)展空間發(fā)生了巨大變動(dòng)，這巨大變動(dòng)可以用3C來(lái)描述，即客戶(Customor)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)。這些巨大的變動(dòng)要求信用社對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、企業(yè)文化等進(jìn)行根本性的再思考。

1.客戶需求發(fā)生了新變化。在各種惠農(nóng)政策的刺激下，農(nóng)民從事規(guī)模生產(chǎn)、多種經(jīng)營(yíng)的積極性高漲，農(nóng)村融資需求已逐步由零散、小額的需求向集中、大額的需求轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)耕作的季節(jié)性需求向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的長(zhǎng)期性需求轉(zhuǎn)變；隨著城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程加快，農(nóng)民與外界的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更加頻繁和緊密，他們需要更為先進(jìn)的結(jié)算工具，提高資金流動(dòng)速度；農(nóng)村行政體制改革后，部分服務(wù)型部門(mén)收縮到城鎮(zhèn)或合并到相關(guān)部門(mén)，農(nóng)民在獲取信息、技術(shù)、咨詢、補(bǔ)貼資金、醫(yī)療、保險(xiǎn)等方面的服務(wù)受到制約，廣大農(nóng)村干部和農(nóng)民迫切希望農(nóng)村信用社能發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，提供包括代收代付、信息咨詢等全方位的金融服務(wù)；社區(qū)銀行定位拓寬了農(nóng)村信用社服務(wù)對(duì)象范圍，為農(nóng)村信用社提供了更多業(yè)務(wù)發(fā)展空間，同時(shí)也要求農(nóng)村信用社進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，以滿足新老客戶的不同需求。

2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。郵儲(chǔ)銀行的成立、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行信貸業(yè)務(wù)的拓寬、農(nóng)業(yè)銀行加大對(duì)農(nóng)村黃金客戶的滲透、村鎮(zhèn)銀行及其它形式的金融組織的設(shè)立都將對(duì)農(nóng)信社的發(fā)展形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將瓜分農(nóng)村金融市場(chǎng)，農(nóng)村信用社維持其農(nóng)村的壟斷地位相對(duì)艱難。

3.農(nóng)村信用社自身發(fā)展面臨許多困難。受多種原因影響，當(dāng)前許多農(nóng)村信用社生存發(fā)展困難，主要表現(xiàn)為八個(gè)并存：即資金來(lái)源不足與資金局部運(yùn)用不充分并存；不良貸款難降與信貸粗放經(jīng)營(yíng)并存；歷年虧損難消與節(jié)支降耗乏力并存；內(nèi)控約束剛性與管理力度弱化并存；服務(wù)手段落后與旺盛服務(wù)需求并存；人才資源短缺與人力資源浪費(fèi)并存；“三農(nóng)”界定過(guò)窄與信貸投放局限并存；承擔(dān)社會(huì)責(zé)任過(guò)多與政策支持不夠并存。[2]這些問(wèn)題的解決僅僅靠局部調(diào)整、修補(bǔ)是難以奏效的，必須對(duì)農(nóng)村信用社進(jìn)行根本的、脫胎換骨的改造。

(二)流程再造有助于推動(dòng)農(nóng)村信用社經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換

很多研究農(nóng)信社經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的文獻(xiàn)一般站在自己的立場(chǎng)上，從內(nèi)部治理角度入手，即以明晰產(chǎn)權(quán)、完善“三會(huì)一層”為切入點(diǎn)，進(jìn)行組織架構(gòu)改革、激約機(jī)制創(chuàng)新。這種由內(nèi)而外的治理模式，對(duì)推動(dòng)農(nóng)信社轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制可以起到治本的作用。但是受農(nóng)信社內(nèi)外經(jīng)營(yíng)條件的影響，要使這種模式由“形似”達(dá)到“神似”需要很長(zhǎng)一段過(guò)程，短期內(nèi)很難對(duì)信用社經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換起到實(shí)質(zhì)性作用。流程銀行再造理論強(qiáng)調(diào)以客戶價(jià)值增值為核心，在客戶市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，然后再根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組織流程、管理流程再造，可以視為站在客戶的立場(chǎng)上，由外而內(nèi)的治理模式。這種治理模式更加貼近市場(chǎng)，在短期內(nèi)對(duì)推動(dòng)農(nóng)信社經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換可以起到立竿見(jiàn)影的效果。

(三)流程再造是農(nóng)村信用社規(guī)范化管理的迫切需要

長(zhǎng)期以來(lái)，許多農(nóng)村信用社員工的業(yè)務(wù)操作一直采取師傅傳徒弟的辦法，師法迥異，同工不同調(diào)，習(xí)慣性操作難以扭轉(zhuǎn)，在相當(dāng)程度上抵消了新規(guī)制統(tǒng)一性和嚴(yán)密性的效能，使農(nóng)村信用社的業(yè)務(wù)管理操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入慣性沖擊時(shí)期。其結(jié)果是難以使農(nóng)村信用社形成價(jià)值鏈和目標(biāo)化管理，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)操作過(guò)程缺乏有效運(yùn)行監(jiān)督機(jī)制和評(píng)估體系加以規(guī)范保障，各種違規(guī)違紀(jì)問(wèn)題不斷發(fā)生。傳統(tǒng)管理方法和操作模式的弊端，嚴(yán)重阻礙了農(nóng)村信用社自我變革和可持續(xù)發(fā)展，而且操作流程的諸多缺失是造成農(nóng)村信用社風(fēng)險(xiǎn)積聚、運(yùn)營(yíng)效率偏低的本質(zhì)原因。如果缺乏一個(gè)良好的流程管理體系來(lái)支持農(nóng)村信用社改革，防范金融風(fēng)險(xiǎn)、提高管理水平、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展都將成為一句空話。[3]

三、用流程再造理論分析農(nóng)村信用社當(dāng)前存在的主要問(wèn)題

(一)經(jīng)營(yíng)理念以自我為中心

從根本上講，流程再造就是站在顧客的立場(chǎng)上重造企業(yè)，顧客需求是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn)。然而長(zhǎng)期以來(lái)，大多信用社以“我之不變”消極應(yīng)付“他之萬(wàn)變”，市場(chǎng)方向性差，忽視市場(chǎng)需求。如在貸款期限制定上并不是根據(jù)客戶的實(shí)際需要來(lái)確定，而是根據(jù)考核的需要(保年初貸款余額或?qū)崿F(xiàn)當(dāng)年到期貸款利息收入計(jì)劃等)來(lái)安排貸款期限；為了防范風(fēng)險(xiǎn)，漠視客戶需求，貸款手續(xù)越來(lái)越繁瑣，許多客戶因此而耽誤了商機(jī)；憑借其壟斷地位貸款利率一浮到頂；不論黃金客戶還是一般客戶，實(shí)行無(wú)差異化服務(wù)、流程和標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)品種單一，僅限于傳統(tǒng)存、貸、匯，中間業(yè)務(wù)幾乎為空白。

(二)業(yè)務(wù)流程增值率低

1.以風(fēng)險(xiǎn)控制為核心，業(yè)務(wù)線條越拉越長(zhǎng)。如在大額貸款的發(fā)放上，農(nóng)村信用社為了控制風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行自上而下的高度集權(quán)。但從根本上講這種集約化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)并沒(méi)有真正有效實(shí)現(xiàn)。由于信息不對(duì)稱，加之不同客戶個(gè)體具有各自的特征，上級(jí)管理部門(mén)不可能對(duì)全部區(qū)域充分了解。在不接觸客戶的情況下，單純依靠書(shū)面資料和基層信用社的匯報(bào)進(jìn)行決策，無(wú)法全面、真實(shí)、客觀地對(duì)客戶進(jìn)行把握，由此擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)，也造成了優(yōu)質(zhì)客戶的流失。

2.非系統(tǒng)化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。信用社流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是為了適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和管理的需要，籠統(tǒng)地按活動(dòng)的相同性或相似性，將從事相同或相似活動(dòng)的人并在一起，形成各個(gè)不同的部門(mén)，每個(gè)部門(mén)所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)，只是其中的一個(gè)部分。如當(dāng)前許多信用社都設(shè)有信貸管理部、信貸審查中心、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理部(實(shí)際上其主要職能就是處理不良貸款)，將一個(gè)完整的貸款流程分割為三個(gè)部門(mén)來(lái)管理；農(nóng)村信用社總希望信貸業(yè)務(wù)中的所有問(wèn)題都能依靠信貸業(yè)務(wù)流程再造全部解決。實(shí)際上改善信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以及提高信貸資產(chǎn)投資回報(bào)率等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須以整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造為前提。

(三)組織結(jié)構(gòu)非市場(chǎng)化

“流程銀行”的組織結(jié)構(gòu)特征為扁平化管理方式，內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次少，決策高端與市場(chǎng)末端之間端口對(duì)端口的距離短，信息傳遞鏈較短；組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化程度較高，一般實(shí)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制(Strategic Business Unit)，同時(shí)對(duì)前中后臺(tái)進(jìn)行嚴(yán)格分工，在此種模式下，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在其內(nèi)部實(shí)行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤(rùn)，單獨(dú)向銀行高級(jí)管理層報(bào)告業(yè)績(jī)，對(duì)本單元的損益負(fù)責(zé)。而從當(dāng)前農(nóng)村信用社組織結(jié)構(gòu)特征來(lái)看，多為科層制行政化的管理模式。組織按照行政區(qū)劃分為省、市、縣、鎮(zhèn)四個(gè)層次，具有經(jīng)營(yíng)職能的僅有縣、鎮(zhèn)兩個(gè)層次，而省、市聯(lián)社只履行行政管理職能，不具有經(jīng)營(yíng)職能。此種組織模式主要缺陷為信息傳遞鏈條過(guò)長(zhǎng)，高端決策效果逐級(jí)打折扣，上傳信息逐級(jí)失真；容易形成重復(fù)性工作安排和檢查，增加了經(jīng)營(yíng)層的工作難度；組織內(nèi)部具有行政管理職能的部門(mén)多，經(jīng)營(yíng)性的部門(mén)少，真正能直接產(chǎn)生利潤(rùn)的部門(mén)主要是信貸部和貨幣市場(chǎng)部，而其它部門(mén)多為服務(wù)部門(mén)；部門(mén)設(shè)置是為了滿足行政管理職能需要，而非客戶需要，真正服務(wù)客戶的部門(mén)僅有信貸管理部；由于省、市、縣三級(jí)聯(lián)社職能部室按照行政職能對(duì)等設(shè)置，造成職能交差、重復(fù)勞動(dòng)，相互推諉扯皮，管理效率低。

(四)管理流程非戰(zhàn)略化

流程銀行倡導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略化，更加注重實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程，而非經(jīng)營(yíng)管理中的短期行為。目前，許多農(nóng)村信用社管理流程主要存在以下缺陷。

1.績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非過(guò)程。在這種績(jī)效管理思想的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)行為短期化，為了達(dá)到即期績(jī)效目標(biāo)，實(shí)行粗放式經(jīng)營(yíng)，如考慮風(fēng)險(xiǎn)成本，所獲利潤(rùn)往往得不償失。

2.沒(méi)有完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。從風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境來(lái)說(shuō)，農(nóng)村信用社法人治理低效、內(nèi)部控制存在諸多缺陷、健康風(fēng)險(xiǎn)文化還沒(méi)有形成；從組織架構(gòu)來(lái)看，農(nóng)村信用社沒(méi)有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中經(jīng)營(yíng)，而是分散于各部門(mén)，即使個(gè)別聯(lián)社成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，其主要職能也多半是處置不良貸款。從風(fēng)險(xiǎn)管理流程來(lái)看，信用社把主要的精力放在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的事后處理，而對(duì)如何識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)、控制風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有形成完善的體系。

3.目標(biāo)管理不切實(shí)際。制定切合實(shí)際的目標(biāo)是激勵(lì)組織工作的驅(qū)動(dòng)力，如果制訂的目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低都不利于組織或員工個(gè)人積極性的提高。當(dāng)前，部分信用社制訂的目標(biāo)不切實(shí)際反映在許多方面，如新增貸款回收不允許有損失，收回率必須是100%，否則就要追究有關(guān)人員責(zé)任，以致許多信用社“懼貸”。

4.薪酬管理非公平性。近年來(lái)，為了提高員工勞動(dòng)熱情，許多信用社不斷增長(zhǎng)員工的工資，然而仍有許多員工消極怠工，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展緩慢。其根本原因之一就是經(jīng)營(yíng)決策者們所制訂的薪酬政策沒(méi)能很好地體現(xiàn)公平性原則。如果員工認(rèn)為他們?cè)谛匠攴矫媸艿搅瞬还綄?duì)待，通常會(huì)采取以下三種方式力圖恢復(fù)公平或找到心理平衡：一是減少個(gè)人的投入，比如不再賣(mài)力地工作，或消極怠工；二是以不正當(dāng)手段來(lái)增加個(gè)人的收益，比如違規(guī)放貸或收息不入賬、挪用公款等；三是從心理到身體都試圖遠(yuǎn)離自己認(rèn)為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認(rèn)為所獲報(bào)酬過(guò)高的其他同事共事或合作，或者直接離開(kāi)單位。這種三種努力都很有可能對(duì)單位造成損害。[4]

四、農(nóng)村信用社流程再造的主要思路

(一)對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)品準(zhǔn)確定位

通常來(lái)說(shuō)，銀行按其在行業(yè)中目標(biāo)市場(chǎng)所處地位的不同，可以分為四類(lèi)：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。農(nóng)村信用社的規(guī)模和實(shí)力決定了它們不可能成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。傳統(tǒng)上，農(nóng)村信用社將自己定位于市場(chǎng)追隨者，跟隨型市場(chǎng)定位戰(zhàn)略使其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍基本相同。但是，由于商業(yè)銀行擁有較完善的清算系統(tǒng)，同時(shí)還有國(guó)家信用的強(qiáng)有力的支持，因此農(nóng)村信用社在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域很難與商業(yè)銀行抗衡。因此，傳統(tǒng)的跟隨型市場(chǎng)定位戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法促進(jìn)農(nóng)村信用社的發(fā)展。農(nóng)村信用社應(yīng)將自己定位于市場(chǎng)補(bǔ)缺者，并將自己的目標(biāo)客戶群鎖定為農(nóng)戶、個(gè)體工商戶、國(guó)家工職人員和中小型企業(yè)，這些領(lǐng)域由于成本的原因多數(shù)商業(yè)銀行不愿意介入，為信用社留下了生存空間。農(nóng)村信用社還要結(jié)合自身的資金規(guī)模和技術(shù)實(shí)力以及成本優(yōu)勢(shì)，將自己定位于為中小型企業(yè)提供小額、不定期信貸，抵押、擔(dān)保缺乏型信貸，關(guān)系型信貸等方面；同時(shí)積極開(kāi)展個(gè)人零售業(yè)務(wù)、社區(qū)金融服務(wù)市場(chǎng)。

(二)實(shí)行綜合柜員制和客戶經(jīng)理制

農(nóng)村信用社以零售業(yè)務(wù)為主的市場(chǎng)定位決定了其需要較多的人力資源來(lái)服務(wù)于客戶。但目前農(nóng)村信用社的財(cái)務(wù)包袱較重，大規(guī)模增加人力顯得不太現(xiàn)實(shí)。要提高服務(wù)客戶的效率，必須充分挖掘現(xiàn)有的人力資源。一是將現(xiàn)有的門(mén)市業(yè)務(wù)復(fù)核制改為柜員制，實(shí)行員工與客戶“一對(duì)一”的服務(wù)，改變兩個(gè)甚至三個(gè)員工為一個(gè)客戶服務(wù)的低效現(xiàn)狀，節(jié)余下來(lái)的人力資源可以充實(shí)到客戶經(jīng)理隊(duì)伍。二是實(shí)行客戶經(jīng)理制。其主要職責(zé)是為客戶提供包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等一攬子服務(wù)。對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行等級(jí)管理，依據(jù)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、社會(huì)資源等確定不同的等級(jí)，按照等級(jí)的高低給予適當(dāng)授信權(quán)限。這樣做的主要好處是既可以提高服務(wù)客戶的效率，又可以有效解決層層信貸審批造成的信貸集權(quán)性風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)千家萬(wàn)戶農(nóng)戶的信貸需求，當(dāng)前許多信用社實(shí)行的是層層審批制，信貸授權(quán)實(shí)際上集中在少數(shù)人手中，對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)的防范顯得力不從心。對(duì)于成千上萬(wàn)戶個(gè)貸，貸款審批不可能對(duì)每筆貸款的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確把握或進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，審批錯(cuò)誤就在所難免。

(三)基于價(jià)值鏈理論進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造

1.全面疏理規(guī)范流程。在全面分析原有業(yè)務(wù)、管理流程功能與效率的基礎(chǔ)上，按照一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成相應(yīng)的操作或管理線條。對(duì)業(yè)務(wù)管理和行為管理板塊中的負(fù)債及中間業(yè)務(wù)、信貸、財(cái)務(wù)、資金營(yíng)運(yùn)、人力資源、安全保衛(wèi)、文秘公文、微機(jī)電腦等每一類(lèi)業(yè)務(wù)的每一個(gè)品種形成管理操作線條，做到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)交易、每項(xiàng)管理工作都有一個(gè)操作流程與之匹配，使農(nóng)村信用社不但對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，而且對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、人事、后勤中心等后臺(tái)的組織架構(gòu)也實(shí)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這樣可以發(fā)揮專業(yè)人才作用，強(qiáng)化專業(yè)化管理，使整個(gè)業(yè)務(wù)處理程序標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)作質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理效率。

2.非核心業(yè)務(wù)外包。農(nóng)村信用社要關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而把一般性的業(yè)務(wù)交給外部服務(wù)公司去做，留下最能體現(xiàn)信用社競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、具有高附加值的業(yè)務(wù)。由于信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，很少有銀行能跟上快速變化的信息技術(shù)，而且銀行投資信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，這是一項(xiàng)得不償失的舉動(dòng)。因此，銀行往往將電子數(shù)據(jù)中心、通訊和其他一些管理信息系統(tǒng)等與IT有關(guān)的業(yè)務(wù)外包出去。此外，員工培訓(xùn)流程、后勤服務(wù)流程、安全保衛(wèi)流程等也不是信用社的高附加值業(yè)務(wù)，信用社可以將其外包，標(biāo)準(zhǔn)化處理。

3.實(shí)行差異化業(yè)務(wù)流程。不同的客戶有不同的需求， 而且往往是有特殊需求的客戶能夠成為主要的利潤(rùn)來(lái)源，而且他們比一般顧客擁有更高的忠誠(chéng)度，因?yàn)樗麄兙哂懈蟮霓D(zhuǎn)移成本。針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶提供一些特殊優(yōu)惠待遇也不失為一種使服務(wù)產(chǎn)生差異性的好方法，利率的優(yōu)惠、一些特別的無(wú)償服務(wù)、服務(wù)的及時(shí)性往往能提高客戶的滿意度與忠誠(chéng)度。針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶流程處理以最簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理；中等客戶以標(biāo)準(zhǔn)化處理；低端客戶以低成本處理或引導(dǎo)其自助服務(wù)。通過(guò)流程設(shè)計(jì)的差別化，使成本向優(yōu)質(zhì)客戶方向流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)成本、收益與風(fēng)險(xiǎn)的配比。

(四)進(jìn)行市場(chǎng)化組織結(jié)構(gòu)再造

1.增強(qiáng)省市聯(lián)社服務(wù)功能。在多級(jí)法人體制下，省市聯(lián)社不能把信用社看成其分支機(jī)構(gòu)，不能按照一級(jí)法人的方式去履行職責(zé)。省市聯(lián)社要充分發(fā)揮其“后勤服務(wù)公司”職能，按照自愿、平等和互利的原則，積極搭建服務(wù)平臺(tái)，在綜合網(wǎng)絡(luò)、支付結(jié)算、資金融通，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、信息咨詢、員工教育、交流合作等方面為農(nóng)村信用社提供有效的服務(wù)平臺(tái)，自主選擇，有償服務(wù)。

2.增加直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)。縣級(jí)聯(lián)社根據(jù)客戶的需要及不同特點(diǎn)，按照收益最大化、風(fēng)險(xiǎn)最小化、服務(wù)最優(yōu)化原則，建立三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元。將信貸管理部分設(shè)為個(gè)人業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部(縣級(jí)聯(lián)社的大額貸款經(jīng)營(yíng)管理可以集中到該部)，其主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為利潤(rùn)最大化；增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制部和不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部，其主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為風(fēng)險(xiǎn)最小化，與個(gè)人業(yè)務(wù)部和公司業(yè)務(wù)部行成相互制衡關(guān)系；將人事、工會(huì)、黨辦、安全保衛(wèi)、辦公室等服務(wù)型部門(mén)合并為人秘綜合部，通過(guò)資源整合，明確職責(zé)，達(dá)到減少相互推諉扯皮、提高服務(wù)效率的目的；將會(huì)計(jì)、科技、貨幣市場(chǎng)等業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)信息部，其主要職能是加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)貨幣市場(chǎng)業(yè)務(wù)和對(duì)基層計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行維護(hù)。

(五)管理流程戰(zhàn)略化

1.改善目標(biāo)管理。一是目標(biāo)的制訂必須達(dá)到以下要求：必須是經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的；目標(biāo)的表述應(yīng)該明確清晰，切忌含糊不清；目標(biāo)最好是自己先提出來(lái)的，而不是外部強(qiáng)加的；目標(biāo)符合組織的共同愿景；目標(biāo)易于考核和評(píng)價(jià)。二是目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略，而不是短期的經(jīng)營(yíng)行為。三是目標(biāo)必須具有預(yù)見(jiàn)性，特別是制定長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，尤其要重視戰(zhàn)略上的預(yù)見(jiàn)性，要防止由于缺乏預(yù)見(jiàn)性使組織的長(zhǎng)期目標(biāo)在實(shí)施2-3年后就失去意義。[5]

2.強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的過(guò)程性。一是在觀念上要從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要；從強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來(lái)績(jī)效”；要將績(jī)效視為組織或員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程，而不僅僅是結(jié)果。二是建立包含計(jì)劃績(jī)效、監(jiān)控績(jī)效、評(píng)價(jià)績(jī)效、反饋績(jī)效等四個(gè)構(gòu)件為一體的績(jī)效管理體系。[6]

3.建立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。[7]

參考文獻(xiàn)：

[1] 丁俊峰.從“部門(mén)銀行”到“流程銀行”的轉(zhuǎn)型[J].農(nóng)村金融研究，2006，(12).

[2] 龔柏成，黃誠(chéng).當(dāng)前農(nóng)村信用社發(fā)展的瓶頸制約及戰(zhàn)略研究[J].海南金融，2006，(12).

[3] 肖四如.再造農(nóng)信社管理流程[J].銀行家，2006，(2).

[4][7] 劉昕.薪酬管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

[5] 孫曉紅，閆濤.管理學(xué)[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005.

[6] 方振邦.績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

課題組組長(zhǎng)：邱承金

課題組成員：徐中，楊祖輝，龔柏成，胡友富，曾光明

執(zhí)筆：黃 誠(chéng)