營銷轉(zhuǎn)型“終端”神話何以延續(xù)？（下）

步入新千年以來，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，特別是“WTO后時(shí)代”的到來，市場經(jīng)濟(jì)在改革開放的大潮中急流勇進(jìn)，市場環(huán)境在日趨理性、成熟和規(guī)范的同時(shí)，復(fù)雜、“多則惑”成了典型特征：產(chǎn)業(yè)升級不斷提速、同質(zhì)化競爭日趨加劇、經(jīng)銷商精明而理性、渠道商反客為主、消費(fèi)者成熟挑剔……這使靠投機(jī)取巧行為成功的概率越來越低，企業(yè)的市場攻守再難有“一招制敵”“一劍封喉”的單點(diǎn)制勝機(jī)會(huì)了。

“盤中盤”理論，主張以點(diǎn)帶面，通過抓核心消費(fèi)群，局部爆破進(jìn)而帶動(dòng)整體消費(fèi)和啟動(dòng)市場，曾經(jīng)屢試不爽，作為產(chǎn)品特別是新品上市之前期市場啟動(dòng)的一種戰(zhàn)術(shù)，本身確有獨(dú)到之處。但是，畢竟“盤中盤”不是企業(yè)營銷的全部，更不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，我們切不可把這種終端廝殺現(xiàn)象當(dāng)成市場角力的必由之路，酒類企業(yè)如果只把重點(diǎn)資源放在終端的血拼上，必將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的退化和市場的雪崩。

中國市場的營銷戰(zhàn)不再是一招一式間的決斗，市場環(huán)境要求企業(yè)出招時(shí)的“組合拳”優(yōu)勢。營銷，以“體系”制勝的“全面競爭”時(shí)代正登上市場舞臺(tái)。企業(yè)必須具備營銷的全局理念和全局價(jià)值觀，“體系”貫穿于整個(gè)營銷流程與行為之中、體現(xiàn)在每個(gè)實(shí)實(shí)在在的營銷細(xì)節(jié)之中，任何一個(gè)小的塊面都不能脫離其他的塊面而孤立存在；每個(gè)塊面、每個(gè)營銷細(xì)節(jié)又是一個(gè)小的體系、是大的營銷體系的單元，企業(yè)也總是在不斷構(gòu)建自己單一塊面的優(yōu)勢中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合競爭力的提升。

產(chǎn)品線合理延伸，個(gè)性多樣

步入新世紀(jì)，人們?nèi)孢M(jìn)入了崇尚個(gè)性張揚(yáng)與多樣的年代，消費(fèi)者在消費(fèi)酒產(chǎn)品的時(shí)候也愈加地追求一種“體驗(yàn)式”消費(fèi)。某種程度來講，這種“體驗(yàn)”無非是外在的口感品質(zhì)、內(nèi)在的文化情感；要滿足消費(fèi)者個(gè)性挑剔的需求，上游酒廠就必須盡可能先在產(chǎn)品層次提供個(gè)性化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者不同口感、香型的需求，在此基礎(chǔ)上，依托具體產(chǎn)品品類提煉個(gè)性獨(dú)特的品牌主張，如此方能從“口感”到“情感”留住消費(fèi)者的心。

終端分銷也由此開始步入深度演化階段。或許，行業(yè)兩大“標(biāo)桿”—“茅臺(tái)”與“五糧液”之間的差異表現(xiàn)更能說明些問題。下面我們從三個(gè)層面來剖析“茅臺(tái)”與“五糧液”之間的市場PK：

◇數(shù)據(jù)來源于媒體報(bào)道的相關(guān)企業(yè)公開資料，非終端統(tǒng)計(jì)。

由上表簡單數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們可知：第一，“茅臺(tái)”系列酒中，“茅臺(tái)酒”單品銷量占到了絕對權(quán)重，達(dá)36億元，對“茅臺(tái)”總銷量的貢獻(xiàn)率達(dá)70%，而“五糧液”單品銷量45億，對“五糧液”白酒系總銷量的貢獻(xiàn)率為40%；第二，區(qū)域市場的PK中（這里以山東市場為樣），“茅臺(tái)酒”單品銷量達(dá)3.3億元，足足超了“五糧液”單品165%，而整個(gè)“茅臺(tái)”系在山東市場的規(guī)模只有近8個(gè)億，為“五糧液”系的二分之一強(qiáng)；第三，“茅臺(tái)”系年市場規(guī)模在53.5億元，品牌價(jià)值233億元，而“五糧液”白酒系年市場規(guī)模達(dá)100多億元，其集團(tuán)整體銷售規(guī)模更達(dá)200億元，品牌價(jià)值已經(jīng)升至358億元。

一度是“中國酒”代名詞的“茅臺(tái)”酒，為什么會(huì)在從銷量到品牌價(jià)值等一系列層面全線敗給“五糧液”呢？究其深層原因，“茅臺(tái)”醬香型酒的釀造工藝決定了其出品的酒產(chǎn)品相對單一，旗下就只有“王子酒”和“迎賓酒”，子副品牌產(chǎn)品在香型、口感、價(jià)位等層面無法有效覆蓋白酒消費(fèi)者日益差異化的需要，產(chǎn)能無法充分釋放，這直接導(dǎo)致了子副品牌對“茅臺(tái)”系的市場貢獻(xiàn)率僅為30%不到；而反觀“五糧液”系，我們可以強(qiáng)烈感受到一種強(qiáng)勁的增長勢頭：五糧液原先僅有“五糧液”、“尖莊”一主一副一高一低兩個(gè)品牌，為了填補(bǔ)二者之間的中檔細(xì)分市場，五糧液利用“五糧液”主品牌優(yōu)勢，推出了“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等多個(gè)子副品牌，取得了極大成功。可以說，“五糧液”之所以能略勝一籌，其子副品牌發(fā)揮了莫大的作用。

一句話，不論是自建終端體系，還是依賴既有終端渠道，產(chǎn)品線的建設(shè)非常關(guān)鍵，否則，“終端”裝修得再精美、再奢侈，而產(chǎn)品線只是聚焦于小眾群體，無法有效覆蓋主流消費(fèi)群體的話，我們也無法改變直接成本過高與邊際利潤甚微的尷尬局面。2008年，白酒在產(chǎn)品線設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，需要進(jìn)一步地細(xì)分與創(chuàng)新，通過革新來緊跟消費(fèi)潮流。

以市場為導(dǎo)向的“終端定價(jià)”策略

產(chǎn)品的價(jià)盤設(shè)計(jì)與定位是一門非常高的學(xué)問。傳統(tǒng)營銷中，大多數(shù)企業(yè)總是習(xí)慣于根據(jù)諸如高、中、低檔產(chǎn)品來簡單地切割產(chǎn)品的價(jià)格區(qū)間，而沒有真正吃透消費(fèi)者的不同需要與差異化的消費(fèi)層次，也沒有考慮競爭等市場因素。這種產(chǎn)品的價(jià)格體系在終端執(zhí)行的時(shí)候，很難迎合消費(fèi)者的實(shí)際需求與付費(fèi)能力，成了促成銷售的一大障礙。

以“市場”為導(dǎo)向的“終端定價(jià)”策略，要求我們將“獲利”這一企業(yè)存在的終極目標(biāo)擺到首要位置，充分考慮到消費(fèi)者的需求、差異化消費(fèi)層次和競品競爭等因素。一般說來，以“市場”為導(dǎo)向的終端價(jià)格體系至少要包含以下四個(gè)層次的價(jià)格區(qū)間：

基礎(chǔ)價(jià)格區(qū)間：該價(jià)格區(qū)間位于產(chǎn)品價(jià)格體系金字塔結(jié)構(gòu)的底端。

處于該價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，滿足的是目標(biāo)消費(fèi)群中的“大眾”消費(fèi)者的基本需求，在“終端鋪貨”上主要應(yīng)堅(jiān)持“薄利多銷”的原則。價(jià)格低、利潤薄、銷量大是這個(gè)價(jià)格區(qū)間中產(chǎn)品市場表現(xiàn)的主要特征，主要聚焦產(chǎn)品的實(shí)際功能，很少兼顧產(chǎn)品的附加價(jià)值。

“壁壘”價(jià)格區(qū)間：該價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，主要是充當(dāng)進(jìn)攻和阻擊同類競品的角色，此價(jià)格區(qū)間的劃定對銷量和利潤的考慮在其次，必要時(shí)，甚至?xí)幌澅窘?jīng)營。處于這一價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，不僅在價(jià)格上要比同類競品有優(yōu)勢，而且也要充分兼顧諸如服務(wù)、價(jià)值感等附加值方面優(yōu)于競品的差異化表現(xiàn)。

“主流”價(jià)格區(qū)間：該價(jià)格區(qū)間的銷量貢獻(xiàn)是企業(yè)利潤的主要來源。

處于該價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品覆蓋的是目標(biāo)消費(fèi)群中的“核心”消費(fèi)者，主要市場功能是為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的利潤，所以既要考慮其銷量，又要考慮其溢價(jià)能力，是產(chǎn)品體系中的核心產(chǎn)品。這類消費(fèi)群的特征是對產(chǎn)品的品質(zhì)和附加價(jià)值比較看重，價(jià)格敏感度相對較低。

高端價(jià)格區(qū)間：該價(jià)格區(qū)間位于產(chǎn)品價(jià)格體系金字塔結(jié)構(gòu)的塔尖。

處于該價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，主要市場功能是彰顯企業(yè)的“旗艦”及標(biāo)桿形象。盡管其銷量不是很大，但卻是整個(gè)產(chǎn)品體系的統(tǒng)帥，其訴求的消費(fèi)群是消費(fèi)鏈的最上端，他們不僅關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)和品牌檔次，更關(guān)注產(chǎn)品與品牌形象是否與自己身份相符，價(jià)格敏感度最低。

我們只有深諳市場導(dǎo)向的價(jià)格策略，通曉產(chǎn)品的屬性，吃透消費(fèi)者的需求與心理，熟悉競品的市場表現(xiàn)，才能在“終端”營銷中合理分配企業(yè)資源，有所為，有所不為，向目標(biāo)消費(fèi)群提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而做大我們的銷量。

提高“終端”促銷與導(dǎo)購—臨門一腳的“破門”技藝

隨著“終端”市場表現(xiàn)得日漸疲軟，不管是主題促銷還是日常導(dǎo)購，銷售拉動(dòng)深陷泥淖。過去，有人說“不做品牌等死，做品牌是找死”。現(xiàn)在，面對勞命傷財(cái)，吃力而不討好的終端“臨門一腳”工作，人們常感嘆的卻是：“促銷是找死，不促銷又等死！”

實(shí)際上，從酒類特別是白酒的產(chǎn)品特性來講，其消費(fèi)與促銷的關(guān)聯(lián)度還是很高的，酒類營銷，除了品牌的高空傳播的拉動(dòng)以外，地面和線下的促進(jìn)推動(dòng)工作也不可少。甚至某種角度而言，下沉到終端渠道，酒類營銷玩的就是促銷、導(dǎo)購等一線工作。但是，我們?nèi)绾尾拍懿恢劣诼淙搿按俣讳N”的怪圈？

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。因此，促銷方案制訂前必須進(jìn)行縝密的研究分析，對促銷的必要性、可行性及過程管控、成本控制與預(yù)期效果作科學(xué)論證。必要性要回答的是“why”問題；可行性回答的是“who、when、where、what以及how”的問題；促銷與成本管控回答的是如何利用內(nèi)、外部資源，人力資源，績效考核和財(cái)務(wù)控制等手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的和防范投資風(fēng)險(xiǎn)的問題，最簡單的說法就是，活動(dòng)的投入產(chǎn)出性價(jià)比如何，要花多少錢，能辦多少事，等等。

細(xì)節(jié)決定成敗，執(zhí)行力決定競爭力。有了很好的規(guī)劃后，促銷導(dǎo)購能否真正拉動(dòng)銷售，成敗關(guān)鍵還是要落到“人”身上。我們一般可以經(jīng)過“樣板終端”試驗(yàn)，提煉出可復(fù)制、執(zhí)行的操作方案后，再根據(jù)市場成熟條件和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力水平逐步在終端渠道中推開。

同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部建立促銷活動(dòng)的指揮協(xié)調(diào)中心，過程跟蹤管控，從“細(xì)節(jié)”和“執(zhí)行”等具體層面對促銷活動(dòng)進(jìn)行幫扶，比如，根據(jù)促銷計(jì)劃調(diào)整終端陳列，突出促銷產(chǎn)品的吸引力；再比如，通過柜臺(tái)POP和可能調(diào)動(dòng)的店內(nèi)廣播或DM等發(fā)布促銷信息來活化終端的導(dǎo)購氛圍等，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。

總體來講，酒類營銷現(xiàn)在運(yùn)作得已經(jīng)非常成熟，上、下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，須以文化為內(nèi)核、價(jià)值為紐帶、品牌為載體、市場為目標(biāo)、消費(fèi)者為核心，以品牌整合、共贏發(fā)展為原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略合作，從而杜絕目標(biāo)消費(fèi)群不認(rèn)同，商品銷售不力等現(xiàn)象，維護(hù)正常的市場經(jīng)濟(jì)秩序和消費(fèi)者權(quán)益，從而真正結(jié)成“價(jià)值聯(lián)盟”與“品牌共同體”。

施春建

聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)品牌管理中心經(jīng)理，研究領(lǐng)域：商業(yè)模式創(chuàng)新與打造、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理與實(shí)效傳播、企業(yè)文化、區(qū)域商幫文化等。