盤點２００７年度中國葡萄酒市場

2007年度中國葡萄酒行業在一個看似溫和的氣氛中平穩過渡。歲末年初，又到了盤點行業“是非曲直”的時候。本文回顧本年度的中國葡萄酒市場，分析2007年帶給我們的新思考，并試圖預測行業下一步的發展趨勢，與大家共享。

品牌運營角色，初現端倪

究竟是做產品品牌還是企業品牌，是衡量一個企業進否進入品牌運營商競爭層次的顯著標志之一。如果說前期張裕和長城一直關注于概念營銷的產品層次，那么現在兩個重量級的領軍品牌已經從先前的“與競爭對手競爭”轉向“與自己競爭”的較高競爭層次，在本年度，兩家巨頭均有較大的市場動作，并且有向品牌運營商層次轉變的趨向。

● 動向一：

2007年6月6日，北京張裕愛斐堡國際酒莊開業，并且用“期酒”模式來開啟了酒莊的豪華之旅，同時也標志著張裕“4+1”品牌高端國際化戰略布局完成（煙臺張裕酒莊，北京張裕愛斐堡酒莊，遼寧張裕冰酒酒莊，新西蘭張裕酒莊和張裕解百納）。2007年前三季度張裕實現銷售收入20.5億元，凈利潤4.1元，超過2006年全年銷售量，充分說明張裕近5年來在品牌高端化運營中取得的成績。在張裕4大酒莊中，以北京張裕愛斐堡酒莊為首，定位最高，圍繞北京商圈的高端商務政務消費，該酒莊凸現了高端小眾人群的生活形態和價值取向，將成為中國葡萄酒市場上的新的標桿。

● 動向二：

2007年，另一巨頭長城葡萄酒，作為中國市場上干酒銷量最大的品牌，也動作頻頻。首先，作為北京2008奧運會的葡萄酒獨家供應商，2007年7月，中糧酒業長城葡萄酒在北京啟動了主題為“相約長城、相約奧運”的人文奧運新戰略，正式開啟了奧運品牌營銷之旅。其次，2007年9月23日，長城葡萄酒的母公司中糧酒業與山東隆華共同組建的中糧南王山谷君頂酒莊開業，其借助蓬萊的天然旅游資源更加突出了葡萄酒莊的旅游休閑功能。至此，中糧集團形成了君頂酒莊和長城品牌3大產區和4大系列的產品矩陣。

● 市場展望：

本年度張裕和長城這兩個領軍品牌在酒莊領域的“大手筆”運作，從整體上代表了中國葡萄酒行業的下一個發展方向，即酒莊綜合性功能的開發和利用。與此同時，張裕高端國際化戰略、中糧3家長城的資源整合和奧運營銷也都進入一個實質性的階段，兩個品牌也面臨如何向真正品牌運營商角色轉換的一個過程，成就企業品牌，甚至向多品牌化發展，將是他們共同面對的挑戰。

產區營銷推廣，開始啟航

在中國十大釀酒葡萄種植基地中，聚集了400多家葡萄酒生產企業，并且幾乎每一個產區都擁有自己的強勢品牌。然而，進行釀酒葡萄產區營銷，原先產區內品牌在市場上的互相傾軋行為能否轉變為整個產區的葡萄酒企業集體突進，是個不可回避的話題。關于這個難題，在2007年我們找到了初步的答案。

● 事件一：

早在2000年，蓬萊市47家葡萄酒企業自愿成立蓬萊葡萄酒商會，成員企業還共同簽署《自律承諾宣言》。2007年12月28日，蓬萊產區葡萄酒商召開“蓬萊產區葡萄酒產品專用標志”正式啟用新聞發布會（2008年1月1日正式啟用），標志著蓬萊產區葡萄酒由“單打獨斗”的產品推廣轉向整個產區的品牌推廣，我們相信在先前成功運作“蓬萊·世界七大葡萄海岸”之后，蓬萊的產區營銷將向縱深邁進。

● 事件二：

2007年12月9日，由通化市東昌區葡萄酒協會授權的通郁葡萄酒專賣店正式落戶吉林省松原市，該專賣店銷售的所有葡萄酒產品均來自通化市東昌區范圍內6大葡萄酒廠家，并將專賣店在其他城市的擴張納入運營計劃。2007年12月，吉林長白山酒業集團有限公司的“長白山”葡萄酒注冊商標被國家工商總局認定為“中國馳名商標”。

● 市場展望：

像蓬萊產區那樣通過規劃葡萄觀光旅游帶和產區標識啟用等具有長遠戰略眼光的產區推廣模式還沒有被其他產區行業管理部門和葡萄酒企業所重視和采用。如果行業協會、產區主管部門、葡萄酒企業和釀酒葡萄種植經營者等等所有利益有關人能夠像在國內推廣“法國波爾多”產區那樣，整合資源，集體亮相，利益均沾，那么，中國葡萄酒的產區品牌也會在全球版圖上占據自己的一席之地。

復合渠道涌現，專賣變革

目前的國內酒水市場上，茅臺和五糧液兩大酒業巨頭開設了以同一個品牌的酒類商品為唯一銷售品的專賣店。葡萄酒也進入了這個領域。代表性的專賣店可以分為兩類，第一類是進口葡萄酒在國內的代理商所開設的，是以盈利為主要目的完全商業化的業態；另一類是國內主流葡萄酒企業所設立的，在更多意義上兼顧了“品牌展示”與“分銷配貨”的功能，主要目標是推動和完善傳統渠道銷售。從2005年開始，張裕、新天、華東、怡園、池之王和御馬等國內品牌就開始涉足葡萄酒專賣領域，只不過沒有在整體上形成較完整的格局。但是，到了2007年，這一格局發生了變化，并且逐漸成為國內外葡萄酒企業競相開展的業務模式之一。

● 市場回顧：

2007年，葡萄酒專賣店得到了愈來愈多品牌企業的關注。例如法國薄若萊產區典岸葡萄酒、阿波羅尼奧（APOLLONIO）葡萄酒、歐洲原裝葡萄酒、澳洲虎（Aust Tiger）品牌葡萄酒等都有專賣店開業。2007年11月18日，張裕先鋒酒業市場部聯合張裕廣東營銷中心在東莞啟動3家張裕葡萄酒專賣店， 2007年的中糧集團的高端葡萄酒企業君頂酒莊也將專賣店作為自己將來的主要渠道策略之一。2007年10月，香港卡斯特聶高酒業有限公司宣布成立，其一項重要的戰略目標就是預計未來3年內發展由集團直營或管理的連鎖門店數量為1000間以上。

● 市場展望：

大品牌大規模地進入葡萄酒專賣店這種業態，將會在品牌展示、葡萄酒文化培育和推廣、渠道多樣性等方面取得進一步的突破。在這個過程中，文化營銷、體驗營銷和俱樂部營銷等營銷模式將會得到進一步的改進和完善。但是，葡萄酒專賣店要繼續壯大并煥發出獨特的營銷魅力，對于企業資本、品牌實力和人力資源等方面是一個很大的挑戰。而國外葡萄酒品牌通過專賣店形式與國內品牌展開競爭，國內品牌通過自建或者合營的模式來對原有的渠道進行補充，也標志著整個行業競爭水平將隨著專賣店業態的豐富和成熟迎來一個新的競爭路徑，多渠道營銷體系的逐漸形成，標志著行業向較高的競爭層次轉變。

洋酒中國行動，另類生存

2007年前9個月我國進口葡萄酒12.291萬千升，已經超過了2006年度的總和，其中大包裝的葡萄原酒進口9.189萬千升，小包裝瓶裝葡萄酒進口3.102萬千升。可以看出，進口葡萄酒在中國市場的表現穩中有升，發生了較大改變的只是生存模式。

● 事件一：

國外葡萄酒企業在中國是建立自己的品牌，還是通過原酒售賣的方式實現利潤，是擺在他們面前的一個現實難題。2004年下半年，廣州龍程酒業與西班牙菲力斯酒業合作，成功運作了本土化“金蝴蝶”這一品牌，其在2006年的銷售量大約在8萬標準箱左右（12瓶/箱），2007年的銷售額也早已超過了6000萬元。國內經銷商通過其強大的分銷能力，推出自有品牌來運作進口葡萄酒，可以說金蝴蝶的模式將成為今后進口葡萄酒中國市場生存的主流經營模式之一。

● 事件二：

2007年8月28日，通化葡萄酒股份有限公司與加拿大皇家冰酒酒莊簽訂了戰略收購協議，收購加拿大皇家冰酒酒莊70％的股份，取得將近2000畝的優質冰葡萄酒種植園和先進的釀酒技術。這是中國葡萄酒企業首個通過并購手段整合全球葡萄酒產業資源鏈條的成功案例。今后是否還會有類似的國內品牌收購國際上主流葡萄酒生產國品牌的案例，相信不會有太大的疑問。

● 市場展望：

以什么樣的模式合作并展開競爭，是國內外葡萄酒品牌一直在嘗試的領域。2007年度形成了進口葡萄酒中國化生存的全新另類格局。簡單來說，通過中國國內葡萄酒企業或者酒類經銷商的分銷網絡來推廣自己的品牌或者進口原酒，成為他們認為更為穩妥的階段性生存模式，而原先依靠貿易公司來進行市場推廣的方式并不會消失，只是作為多元化生存的一個補充而存在于市場上，因為國外葡萄酒品牌深知，要在中國市場成長和成熟，就必須擁有自己的品牌。另外，更為重要的是，中國國內葡萄酒品牌或者其他酒種品牌作為品牌運營商，然后通過自有品牌來運作國外進口酒也呈現出良好的勢頭。而且很有可能通過資本化運作，國內品牌收購國外葡萄酒企業或者國外葡萄酒企業收購國內二線品牌，將會成為下一步洋酒中國生存模式的新路徑。

2007年度，中國葡萄酒行業在“平靜”中收獲了一個相對健康的市場競爭環境。雖然也有像2007年2月蓬萊和民權產區出現的葡萄酒質量事件，但在總體上并沒有影響整個行業向著積極、健康、沉穩的方向來發展。整個年度的市場發展跡象表明，中國葡萄酒行業的競爭層次正在進入一個新的時期，在這個時期，企業對于市場趨勢的把握，新業務模式的介入與開發和與國外競爭對手暫時性的溫和共存等等，都向人們展示出行業競爭層次的轉型。這一切都為今后中國葡萄酒行業的穩健成長奠定了基礎。相信進入2008年度的中國葡萄酒會迎來下一個“急速奔跑”的競爭時代。