“她”掌門需要具備６種能力

或許是中國人的傳統，無論家族事業規模大小、業績好壞，企業家的夢想都是一樣的——事業永續、代代相傳。職業經理人始終在中國難成氣候，企業家幾乎無一例外地選擇子女作為自己事業的接班人。問題是，選兒子還是選女兒？

即使在女權主義蓬勃的今天，子繼父業依然是華人社會的慣例。“首先希望自己的兒子接班，然后再考慮女兒，因為女兒有著‘外人’的含義。”這不知是多少中國企業家的心聲，只不過有些人不愿將這個心聲表露出來。

比起兒子，選擇“外人”女兒作為接班人，似乎總帶著老父們的無奈。有人評論說，選擇女兒何超瓊為接班人就是賭王的無奈之舉。由于長子不幸早逝，現存五個兒子中，最大的何猶龍也才剛到而立之年，和姐姐何超瓊相比，有如“嫩雛”；其他三個兒子，還都在未成年之列。

此種無奈，并非只有賭王一人才有。在內地民營企業中，女兒能“承繼大統”多屬兩種情況：一是獨生女，如宗慶后的女兒宗馥莉，鄭秀康的女兒鄭萊莉等；二是雖有兒子，但兒子年紀太小，根本不可能挑大梁，如宗申產業集團老總左宗申雖有一子一女，但兒子只有幾歲，即使能接班起碼也要二十年，其愛女左穎自然就成了家族竭力培養的對象。

不管是無奈還是有意，事實都是一樣，越來越多的民企女二代接班人開始浮出水面，宗馥莉、潘巍、左穎、劉暢……有人評價，“她”掌門時代正在來臨。這些身負重任的千金們，能否順利接掌家族事業？站在她們身后的老父親，又是如何將自己的愛女推向前臺的呢？

良好教育背景

商場如戰場，并不特別保護婦女，一旦被選中，接班人便無所謂男女之分，一樣都要接受嚴格的訓練。接班并不是一個短暫的工作，往往需要數十年的準備。國際著名家族企業研究專家恩納斯托·J· 扎曾經提出了這樣一條培養路徑：從小接受不享受特權的訓練——接受良好的教育——繼任過程中承擔大量挑戰性工作——通過切實的績效和人際關系技能，獲得員工、供應商、顧客、股東等利益相關者的尊敬——完成繼承。走完這些步驟，顯然需要一段漫長的時間。

真理都是相通的，中國的民營企業家雖然大都沒聽過這套理論，卻與之一一契合。其中，第一條就是要確保繼承人的高學歷，最好是西方式高等教育，以培養繼承人的全球化視野。

中國第一代企業家大都出身卑微、受教育少，他們創辦的企業也或多或少地存在制度不健全、視野狹窄的問題，企業要做大做強，需要有熟悉現代管理意識的人才注入。因而，繼承人無不都是高學歷，很多還有海外留學背景，如留學美國的左穎、劉暢、宗馥莉，留學新加坡的許濤芳。鄭萊莉雖然沒有出國留學，也同樣選擇了在長江商學院MBA 專業繼續深造。

海外留學不僅給了女二代商業頭腦，陌生的環境也讓自小生活優越的她們，有了質的改變。左穎曾坦言留學對自己的影響，“出國生活可能是發生在我身上最幸運的事之一，讓我變得更成熟、更獨立，也更有責任心，最重要的是讓我的思想更開闊，能讓我的大腦像海綿一樣

去吸收不同的知識和文化。這些對我來說是無價之寶。”許濤芳也認為正是在新加坡的日子讓自己成熟，“沒有那四年的大學生活就一定不會有現在的我。我開始懂得照顧別人，開始計算支出收入。我變得成熟了許多。”

從底層做起

第一代企業家大都出身草根，第二代女掌門卻大都是在富足環境下長大的“豌豆公主”。為了讓她們體驗父輩創業之艱辛，具備堅忍不拔之意志，很多民營企業家都不惜將女兒推到企業運作的最底層，讓她們捧著博士、碩士的文憑，跟女工一起做鞋、刷瓶子。

1998 年，鄭萊莉大學畢業回到溫州的第2 天，就被父親安排做車間工，下車間做皮鞋，花了半年的時間，把做鞋的流程學了一遍。在劃料車間，鄭萊莉的工作是拿著一把很大的剪子費力地剪鞋幫片料，一天剪到晚，在凳子上一坐就是幾小時，手都磨出了水泡，連一旁的師傅都心疼了，可一貫慈愛的父親卻不同意她換工種，鄭萊莉只得包扎好手掌繼續干。鄭萊莉曾對父親說：“老爸，當你的女兒真辛苦啊！”父親則回答說：“是的，只有肯吃苦才配當我的子女。”

事實證明，從基礎做起的確是培養繼承人的一劑良方，有助于她們全方位地了解企業，明白員工們的辛苦，明白作為一個企業掌舵者的責任。鄭萊莉在車間工作半年之后，才第一次接觸到公司的管理工作，隨后又擔任多個崗位的工作，包括總經理助理、廣告部經理、營銷部經理等。正是這段基層鍛煉，讓她對公司的運作有了清晰的了解，為以后的戰略規劃打下了基礎。

而許濤芳至今記得父親給她安排的第一份工作是業務員。正是這個最基礎的崗位讓22 歲的許濤芳學會了什么叫忍辱負重，為她日后的事業獨立打下了基礎。在看到電腦防輻射服裝的市場潛力之后，她說服父親開發這一產品并設立公司，并堅持采用電子商務的方式經營，很快打開了銷路，成為這一新興產品市場的領頭羊。

手把手教導

據悉，在歐洲，一些由創始家族控制至少達200 年的公司還成立了一個社團，這個社團的成員除討論各種戰略外，還讓子女“換崗”到其他家族的公司中去工作，以學習自己家族公司以外的工作經驗。

中國的民營企業家顯然還沒有這種條件，很多人選擇了“手把手傳幫帶”的方式，他們深知受過良好教育的第二代缺的不是能力，而是經歷。雖然高學歷會豐富她們的閱歷，但年輕的她們卻極度缺乏企業管理的實戰經驗。

宗馥莉自2004 年從美國歸國之后，次年在父親宗慶后的關注之下進入娃哈哈集團管理層，后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經理。劉暢也是從接手公司一塊業務開始的，她執掌的南方希望在“希望系”企業中排行第二，父親和母親在其決策過程中起到了重要的作用。

這兩位千金繼承人，雖身居要職，卻異常低調，迄今未接受任何媒體的采訪，顯然是被家族有意識地保護起來。父輩不想這么快就將女兒推出前臺，就是為了讓她們在自己的庇護下，積累更多的管理經驗與業內知識，樹立在企業內部的威望，學習如何掌控大局，增加日后繼位的砝碼。

“在第一代創始人的光環下，這些二代接班人不容易成功。”有專家分析，一旦接班人真正接替父輩的位置，可能會面臨經歷不夠、經驗不足的困境，“作為副手或者某個業務部門的負責人，她們沒有獨立運作一個大企業的經驗。”事實上也是如此。即使人已在前臺，久經沙場的父輩依然是她們的堅強后盾。如鄭萊莉就是以副總裁的身份參與公司經營，而潘巍的職位是通化萬通集團總經理，顯然，對她們來說，父輩并沒有完全隱退，整體操控公司還需假以時日。

充足的過渡期

實現父輩與女二代的順利交接，一個關鍵的因素就是父輩完全退出：父輩由執政者變為參謀者，而女兒要由參政者變為執政者。女兒已經完全能夠掌控大局，顯然，這需要一段更長的時間。因而，第一代民營企業家一般都會給第二代留下相當充足的過渡時間，讓其得以平穩過渡。

胡潤富豪榜沒有更多關于劉暢的信息。這與劉永好定下的規矩有關，他希望女兒10 年內不在媒體面前曝光，良苦用心可見一斑。而由此也可窺見，劉永好預留了一個相當長的讓女兒成長的時間。

張興標的女兒張靜靜被稱為“中國上市公司第一女董”，32 歲的她在公司中的地位較左穎和劉暢要更重要一些。張靜靜曾在澳大利亞求學，學成后進入父親的興盛集團，在上海港機的收購重組中扮演重要角色。2002 年，張靜靜成為上市公司上海新梅董事長。但仍有媒體稱其尚未獨當一面，父親的意見對其很重要。另有媒體稱，張興標曾表示自己至少干到80 歲，待幼主成年接班，才可放心退位。

更有專家聲稱，在權力交接期內，父輩要幫助女兒盡快培養起六種能力：

1．影響力，也就是所謂的感召力。第二代女接班人有一個共同的特征就是年齡比較小，父親應當尋找一切機會為女兒樹立威信，尋找一切機會證實女兒的能力。

2．統率力，就是指揮千軍萬馬的氣魄與氣勢。由于女性柔美的特性，這種能力也需要逐漸培養，有一個循序漸進的過程。這個過程中，父親一定要時刻提醒女兒是這個企業的掌舵者的角色。

3．決策力，由于女二代沒有太多的經驗，父親必須做好參謀的工作。決策力的培養需要對其工作的充分肯定，當女二代對自己建立起自信心時，那么決策力必然會隨著自信心的建立而提高。

4．學習能力，做一個讓下屬尊重的領導，除了知識淵博外，思維敏捷、目光遠大也是很重要的，而這些都是靠學習來提升的。

5．執行力，女性天性比較脆弱、優柔，但比較成功的女性領導者一般都是“言必行，行必果”，尤其要在制度面前人人平等。董明珠就是一個很好的例子。

6．預見力，女性領導者一般缺乏統籌能力和判斷力。這就要求父輩必須幫助女兒在復雜的事物面前，從容大氣、多謀善斷。預見力其實就是經驗的日積月累。

可見，父親若幫女兒培養出了上述六種能力，那么企業的順利交接也就指日可待了。