管理創新的有效化模型研究

摘要：本文分析了管理創新無效化的主要原因，并在此基礎上提出了解決方案——管理創新有效化模型。該模型以系統的思想，將整個管理創新的活動過程，包括原則前提、理念文化創新、具體管理創新和改進活動、效果的產生、有效性評估、優化或理念再創新等環節，置于組織的“可控制”范圍之下，并于創新活動的每一具體環節實施信息反饋。IBM的案例分析證明了該模型的有效。

關鍵詞：模型；管理創新；理念文化；評估

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1002-2848-2008(02)-0111-06

一、引 言

人類發展進入21世紀之后，隨著經濟的全球化，科學技術的飛速發展，高技術產業化形成的知識經濟時代的到來，組織的生存與發展也隨之產生許多新的變化。這些新的變化給組織帶來不可多得的機遇，但是同時，它也對組織提出了更加嚴峻的挑戰。21世紀，發展的決定因素是創新能力，它是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力。著名管理學家湯姆·彼得斯說：“只有創新，才有超越。”創新管理創新是創新的核心內容，是知識經濟時代的主旋律^[1]。所謂管理創新就是在市場經濟條件下，組織在管理方面進行的創新，是為了更有效地整合組織資源，將資源從低效率轉向高效率使用，使管理活動更加有效，以達到目標的全過程中的各層次、各領域的創新活動。管理創新的目標是贏得顧客，樹立企業在公眾心中的良好形象，以盡可能少的投入獲得滿意的產品，進而取得競爭優勢。聯系我國實際，管理創新的具體內容包括：經營管理思想觀念的創新；組織結構的創新；組織制度的創新；管理模式的創新；管理手段的創新。

為了適應宏觀環境以及組織具體環境的迅猛變化和不斷發展，“創新”一時風靡全球。從技術創新到管理創新，從靜態的創新到動態的創新，從零星式的創新到持續性的創新，創新人給許多組織帶來了質的飛躍。Microsoft的技術創新造就了“世界第一富”，成為龐大的軟件王國；IBM的管理創新讓1994年虧損81億美元的藍色巨人兩年內便擺脫困境；DELL的直銷模式促使了10年銷售額50%以上的超增長……創新成功的案例不勝枚舉。

但是管理的創新與改進并不等于成功。麥道公司注意到自己市場的縮小時，也努力進行了一系列的管理制度、組織結構等方面的創新與改進，最終還是避免不了被波音吞并的厄運；艾柯卡接管克萊斯勒之前，克萊斯勒的管理者也曾試著進行一些管理制度上的改進，可是為什么他們沒有成功?近年來，許多國有企業都在致力于管理制度、組織結構等方面的管理創新與改進活動，可是，仍有大量的國企在不斷虧損，還有無數的不為我們所知的小型組織夭折于管理創新后的搖籃之中。

究其原因，主要有三個方面：第一，新的理念或文化并不適應本組織的發展。許多組織的創新理念都是盲目跟隨市場潮流，缺少對組織自身的內部環境的分析。這類組織的管理改革往往都是細枝末節的改進，而關鍵性的企業發展中繼續改進的“瓶頸”還是一成不變，當然只能以失敗告終。第二，難以控制管理創新的風險。創新都會伴隨著巨大的風險，成功的組織往往善于分散、控制風險，而大多數的失敗組織則是在盲目的創新賭博之后，一蹶不振。第三，組織對創新的“消化”能力差，致使管理創新活動的執行效果不佳。組織的管理創新與變革不可避免地會遇到各個方面的阻力。加之管理者的推動能力不足，導致管理創新或管理改進活動不夠徹底，管理創新最終淪為形式主義。

因此，組織僅僅具有危機意識，具有渴望創新與改進的意識是不夠的。如何使組織的創新達到有效的效果，已成為當今組織管理者當前急需解決的關鍵問題。

二、管理創新的有效化模型

管理創新是一個過程，并不是所有的管理創新與改進活動都能達到有效的效果。當一系列的管理創新與改進活動開始對組織有所促進，使組織的價值有所增加，并支持著組織的可持續發展，這時，管理創新改進活動才達到了預期的有效效果，稱之為管理創新的有效性。為了使管理創新能夠達到有效的效果，就必須跟蹤它作用的全過程。下圖是筆者提出的一個管理創新的有效化模型，它提供了一種能夠促使管理創新與改進活動有效化的理念與方法(見圖1)。

管理創新與改進活動發生于組織管理活動的各個層次，各個階段、各個部分。在開始創新活動之前，我們必須要遵守一些原則，這將是創新活動得以順利進行的前提。這些原則反映了當前組織的外部環境的變化^[2]，它為創造性的思想、理念的產生提供了基礎。組織有了創新理念之后，管理者需要將其傳達到組織的每一個角落，盡可能地使組織的每一個成員都能理解、認同、支持，從而使組織的所有成員產生對該新思想、新理念的共鳴，營造出極具凝聚力的利于組織管理創新的氛圍。一般而言，組織的創新活動或多或少都會涉及到組織結構與組織制度的變化。對整體創新活動而言，組織結構和組織制度的變化不僅會發生，而且還可能是大面積的強烈變化。在這樣的組織變革中，不可避免會遇到來自各個方面的阻力，所以這步變革是整個創新活動過程中最關鍵的一步；對局部創新活動而言，組織結構和組織制度的變化可能較小，或者不會發生明顯的變化，然而，該組織結構和制度在其中所起的作用卻不能被忽視。同時，管理創新與改進活動還會帶來組織的管理模式、管理手段等方面的變化，這些變化深入到組織的各個基層運營單位中去，促使組織產生有價值的產品或服務。管理創新活動的執行過程必須要在組織的“可控制”范圍下進行。因此，我們必須有一套評估體系來評價這一系列的創新和改進活動有沒有達到預期的效果，有沒有產生有價值的產品或服務，是否增強了組織的可持續發展能力。并對評估后的結果加以控制，不斷優化。同時，在創新的全部過程中，我們還必須密切注意環境的變化，以判斷我們的理念是否需要再改進。

管理創新有效化模型實際上就是掃描整個管理創新活動的過程，發現每一部分(包括理念與執行過程)出現的偏差，并加以糾正，促使創新活動達到有效效果的系統組合。

三、結合IBM管理創新案例的分析

1911年，Charles F. Flint組建了計算制表記錄公司，即IBM的前身。1914年，Thomas J. Watson.Sr.進入計算制表記錄公司并于1924年將計算制表記錄公司正式改名為International Business Machine Company(IBM)。

作為IBM的創始人，Thomas J. Watson.Sr.賦予了IBM許多為當時人們所驚奇的新理念。接下去，Thomas J. Watson.Jr、Join F.Akers等人使IBM的輝煌一直持續到80年代，然而，進入90年代后，IBM的危機產生了。

IBM長期以來逐漸形成的內部臃腫的官僚機構與組織內盲目自滿的情緒擴張引發了IBM的這次危機，1992年IBM虧損49.7億美元。

在這期間，IBM的管理者并非完全沒有意識到他們所面臨的巨大的危機。1991年，當時的IBM董事局主席John F.Akers已經意識到需要對IBM的公司結構與企業文化做一個根本性的變革，并且已經開始著手進行管理的改進活動。然而遺憾的是，他的努力并沒有取得良好的效果。1993年，Louis V. Gerstner入主IBM，開始他的強有力的管理創新與改進活動，IBM也奇跡般的在1995年扭虧為盈，并坐穩世界IT行業的頭把交椅。這兩位CEO的管理創新與改進活動為什么會出現這么大的效果偏差呢?管理創新有效化模型向我們揭示了其中的秘密所在^[3]。

1.管理創新的原則

兩位CEO在進行組織的管理創新與改進活動中都遵循著創新的普遍原則，包括系統原則、動態適應原則、價值增值原則以及社會道德原則^[4]。

第一，系統原則。組織是一個系統，組織的管理創新必然是一個系統工程，它包括管理理念、管理戰略、組織結構、業務流程、組織文化等各個方面的創新，而且這些創新都應該是密切相連，緊緊相關的。

第二，動態適應原則。管理的創新與改進必須適應不斷變化的環境。

第三，價值增值原則。組織的最終目標是在組織的投入——產出系統中達到價值增值。

第四，社會道德責任原則。組織都是社會系統中的一個子系統，它的道德形象與社會責任直接決定了它能否為社會所接受，它能否在這個社會系統中生存發展下去。對組織內員工的道德主要體現在組織對員工的關心程度、公平程度等方面，與外部環境的道德相比而言則更為重要。首先，顧客是組織賴以生存的根本，失去了顧客的支持，組織不可能生存下去；其次，生態環境壓力也制約著組織的創新與變革的范圍，缺少與生態環境的良好共容能力，任何的管理創新都不會持續下去；最后，政府、關聯組織等對組織管理創新的反映也是組織需要考慮的重要因素，很少有組織愿與“無道德”修養的組織發展合作關系。所以，任何組織在進行管理創新與改進的同時，不能忽略或是回避它的道德形象以及社會責任問題，否則，無論管理創新還是所謂的管理改進活動都不會獲得真正的成功。

2.理念、文化的創新

組織的管理創新或改進都是從理念、文化的創新與改進開始。理念、文化的創新必然與多變的組織環境有關。(見圖2)

多變的外部環境要求當代組織的管理者擺脫陳舊的、不符合時代發展的管理理念，結合組織本身的內外部環境，發現適合本組織發展的組織理念和文化^[5]。John F. Akers顯然已經意識到結構過于臃腫的IBM已經無法適應環境的變化；他也注意到IBM的終身雇傭制度使得公司的成本過高。可以說，在危機意識與內部環境分析方向，他做得相當完整，但是，他沒有能夠敏銳地感覺到IT市場的新變化與新趨勢，所以他的理念文化的創新也只能停留在有限的高度上。

Gerstner作為一個“空降兵”，他對IBM的熟悉程度不及Akers，所以在危機意識以及內部環境分析方面，他不會比Akers更出色。但是，他對外部環境有著更廣闊的視角，更敏銳的感覺。對于“大型機是至尊，大型機將永遠支配市場”的IBM的企業理念，他并不認同，相反，他堅信IT也的未來市場是服務與軟件，而非硬件。于是，一個影響著整個IT行業發展的創新思想誕生了，IBM先于他的所有競爭對手采用了這個新理念。Gerstner的理念無疑更適合這個步履蹣跚的藍色巨人。Gerstner將IBM定位為整體服務提供商，并據此提出保持IBM的完整性、改變公司的經濟模式、再造業務流程以及出售缺乏生產力的資產等一系列衍生理念。同時，Gerstner充分理解了IBM80年代文化的“精髓”：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力；第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，但不是喪失了戰斗力。于是，他努力消除IBM多年積聚起來的自滿情緒，促使整個組織形成了自信、輕松、合作、創新的高績效的文化氛圍^[6]。

從二者的比較來看，顯然，由于Gerstner在把握外部環境的能力上技高一籌，他的創新理念也就更加具有價值。在推行新理念，鞏固新文化的過程中，Gerstner更為成功，這正是因為他提出了更適合IBM的新理念，并在IBM內部推行，這是由于新文化等諸多創新活動所致。因此，“適合”本組織的新理念與新文化是組織管理創新與改進活動有效化的前提和條件^[7]。

3.管理創新與改進活動的實行

組織接受了新的先進理念或是獲得了創造性的思想之后，就要開始進行具體的管理創新與改進活動；即使組織還沒有能夠完全理解或適應新的理念與文化，也需要通過具體的管理創新與改進活動來實踐、評判、或強化組織的新理念與新文化^[8]。

一般而言，具體的管理創新活動主要包括四個方面^[9]：組織結構的變革，組織制度的改進，管理模式的改變，管理手段的變化，它們之間則是相互聯系、相互促進的關系(見圖3)。

John F. Akers對IBM的改進包括重新整合IBM的組織結構；將IBM分成13個部門，下放權力；取消雇員的終身雇傭制；削減成本；擴大經營范圍等。由于強大的變革阻力，Akers的管理創新與改進活動的效果不得不大打折扣。

Gerstner的管理創新與改進活動則有所不同，他指出一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征^[10]，即：明確的業務核心(Focus)、卓越的執行、優秀的領導藝術。基于他的管理哲學以及他的身體力行，IBM的各項管理創新與改進活動都得以有效進行。IBM的組織結構由原來的金字塔式的官僚結構變更為有機化的多維化矩陣結構；取消了員工的終身雇傭制，變為更為有效的薪酬激勵制度；創新營銷方式，由傳統的推銷改為電話直銷與網絡直銷相結合；鼓勵組織員工的創新活動，建立創新激勵機制；強調執行，以確保組織的決策得到有效的實施。另外，Gerstner還明確指出，一個偉大的企業不是管理出來的，而是領導出來的。領導者必須身先士卒，親自參與與解決問題。他的理念也促使IBM的管理者領導方式與管理手段發生變化，朝著更加人性化、合作化的方向發展。可見，在組織的管理創新與改進的具體執行活動中，Gerstner更為成功。

4.產品、服務或方法的價值變化

管理創新與改進活動的結果是產生有價值的產品、服務或方法，它的目標是提高組織管理的有效性與效率。因此，管理有效性與效率的價值變化也集中體現在組織的最終產品、服務或管理方法的變化之中。

5.有效性的評估

對管理創新與改進活動的有效性評價，實際上，就是在考查組織對其創造性的新理念、新文化的“消化”能力，評價組織對新概念、新文化的“消化”效果^[11]。

有效性的評估包括“硬評估”與“軟評估”兩個方面。硬評估是指對管理創新與改進活動產生的最終的有價值的產品與服務的評估。通常，可以通過財務、市場、質量水平與客戶滿意度等方面的標準來衡量產品與服務的變化。硬評估是有效性評估的基礎手段，然而，硬評估無法接觸到管理創新活動的內在效果，外部的數據往往只是短期的“假象”。軟評估是對硬評估的有效補充，它是評估組織內的文化氛圍、管理流程、結構柔性等方面的變化。軟評估不同于硬評估，它沒有可以定量的標準。因此，軟評估比較抽象，而且更難衡量，但是，它卻是有效性評估的核心，它可以接觸到組織管理創新后的內在效果，從而有效地防止組織為外部產品與服務出現的短期利好假象所蒙蔽。

一般而言，軟評估可以從下圖所示的五個方面著手進行(見圖4)。

無論從硬評估還是軟評估的角度來看，Gerstner的創新效果都要遠遠大于Akers的創新效果。

我們僅以財務指標的角度為例：Akers執掌IBM的最后幾年，即1991年至1993年間累計虧損高達162億美元；而Gerstner接手以后，1996年IBM就實現了770億美元的營業收入和60億美元凈利潤，2002年，Gerstner離任時，IBM的營業收入已超過800億美元。

6.控制

控制主要是為了降低管理創新與改進活動所帶來的巨大風險。評判的結果若為有效，則控制的主要工作是進行再優化；評判若為無效或欠缺有效，且屬于組織消化工作不利的問題，而控制的工作在于找出組織消化環節中的偏差，并進行糾正優化。若無效的結果是因為組織的消化能力不夠或新理念文化對組織的不適合所導致的，則控制的工作是將其信息反饋給管理理念文化的創新環節，并協助重新制定適合本組織的理念文化，以進行二次管理創新與改進活動。對于管理創新活動可能出現的個別問題，要能夠科學的辨別。因此，可以說，合格的控制有效地降低了組織管理創新的風險，增大了管理創新與改進活動的成功系數。

7.過程優化

組織的管理創新與改進活動若評估為有效，則我們需要通過優化工作來強化；若評估為無效而原因又是來自于具體創新活動過程的失誤，我們也需要通過優化工作來改變這種狀況。

不同的組織創新理念與不同的創新效果會造成不同的優化目標與手段。例如，人本管理要求的人力資源優化是充分利用網絡技術的杠桿作用，使你的員工在其工作崗位上發揮最大的作用的過程，其優化的目標是建立員工優化計劃，使員工擁有更大的權力，精簡、加快管理工作，向管理層提供重要信息，并形成一種積極向上的企業文化，其優化的手段包括員工連接、員工授權、專門的教學門戶、精簡并加快管理工作、節約資金、改善招聘和福利管理、盡一切可能鼓勵員工采用新戰略等等。學習型組織要求扁平化、柔性化的結構優化方向，優化的手段^[12]則包括CIMS、BRP等。知識管理要求管理制度的人性化、團隊化、柔性化，實現它的手段包括TQM、MBO等等。組織文化與理念的組合以及已進行的管理創新與改進活動的有效程度決定了優化目標與手段的組合。

8.理念的再創新與優化

若管理創新與改進的無效來自于創新的理念與文化，則需要回到理念創新階段進行二次理念再創新^[13]；即使管理創新與改進活動已經取得了有效的效果，也需要根據組織內外部環境不斷審視組織的新理念、新文化，并進行理念文化的優化與改進。

John F.Akers的變革的無效促使IBM當局思考其中原因。經分析后，結論是Akers的理念已經不適應IBM，IBM需要“再創新”。于是Gerstner走馬上任，引領藍色巨人進行了理念的再創新。而Gerstner的創新成功又使得IBM在他的理念下不斷地、持續地進行優化工作，以使管理創新的效果達到最優(見圖5)。

運用管理創新有效化模型，通過對Akers與Gerstner的創新活動環節的逐一分析，我們可以清楚地發現二者之間偏差。同時，管理創新有效化模型的“可控制”的思想在其中也得以體現，正因為Akers的創新活動一直處于可控制的范圍之內，Gerstner才有二次創新的機會，IBM也因此絕處逢生。

IBM的案例證明：在組織運用管理創新中有效化模型可以促進組織的創新活動達到有效的效果。

9.管理創新的有效化模型的全局把握

管理創新的有效化模型并不是能夠使每一項管理創新改進活動都取得有效效果的萬能模型，它本質上還是一種理念、一種思想，它提供的是“治病”的方法而非包治百病的圣藥。

管理創新的有效性模型實際上就是掃描整個管理創新活動的過程，發現各部分出現的偏差，加以糾正，并通過系統分析，促使創新活動能夠有效進行并達到最優的模型。

四、管理創新有效化模型的再研究展望

管理創新有效化模型闡述的是一種促使組織創新有效化的思想、理念。模型本身往往都存在著“難以變通”的局限性，所以，對該模型的應用必須要結合組織的實際情況，這與模型中一直強調的“適應性”的思想不謀而合。

由于時間和能力有限，我們對該模型的開發與研究還有許多需要改進的地方，主要包括以下幾個方面：

第一，如何將模型中的管理創新執行活動置于組織的“可控制”之下，是該模型一個難點。一般而言，創新能力強的組織，都具有開放的文化環境，這樣，可以激勵組織員工的創新火花，因此，組織的“可控制”范圍應盡可能地不挫傷組織員工的積極性和創造性。

第二，該模型不僅是提高管理創新一次成功概率的模型，更重要的是它可以避免組織在一次創新失敗后走向滅亡，使組織獲得再創新的機會。然而，由于當代環境變化十分劇烈，有時候，組織也需要做出博弈，此時，該模型需要做怎樣的改進而幫助該類組織也是值得進一步研究的地方。

第三，該模型描述的范圍包括多次創新循環活動。在多次循環創新活動中，存在前次創新活動對后次創新活動的促進或阻礙作用應該如何界定的問題，這也將是該模型需要補充研究的方向。

我們相信，管理創新有效化模型可以幫助組織的管理創新活動達到有效的效果，同時，我也注意到了它的不足之處，發現仍然有許多值得進一步研究的地方。

我們提出管理創新有效化模型是為了提醒當代的組織管理者，管理創新本身并不等于組織的成功，任何組織都需要時刻注意自己的管理創新活動是否真的取得了有效的效果，都需要運用管理創新有效化模型的思想與方法來推動組織的管理創新活動有效化。

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責任編輯、校對：李斌泉