基于供應(yīng)鏈的采購管理風險研究

[摘要] 本文分析了基于供應(yīng)鏈的采購管理風險產(chǎn)生的環(huán)境背景，以及主要來源，并探討了采購管理風險管理的具體策略。

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 采購管理 風險管理

21世紀，市場競爭不再是單個企業(yè)與單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。傳統(tǒng)的采購方式下，供應(yīng)與需求雙方只是一種臨時性關(guān)系，難以保證產(chǎn)品供應(yīng)的質(zhì)量、交貨期，要提高采購管理水平，確保采購物資的及時、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)，必須實施建立在現(xiàn)代供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的現(xiàn)代采購管理新模式，與供應(yīng)商之間建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

一、基于供應(yīng)鏈的采購管理風險及主要來源

1.產(chǎn)品、服務(wù)復(fù)雜程度的加深

隨著競爭的加劇，多品種、個性化的需求日益增加，加上復(fù)雜的產(chǎn)品服務(wù)和過程技術(shù)導(dǎo)致復(fù)雜的產(chǎn)品和服務(wù)。復(fù)雜性的多元化對供應(yīng)鏈的影響已經(jīng)識別，包括：規(guī)模、技術(shù)新穎性、子系統(tǒng)的要素數(shù)量、產(chǎn)品服務(wù)定制化程度、替代設(shè)計數(shù)量和分銷路徑；生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)各環(huán)節(jié)反饋數(shù)目、產(chǎn)品/服務(wù)中包含的不同知識庫、技術(shù)競爭力的種類、多少和強弱；最終用戶涉及的廣度和深度、最終用戶需求的不確定性和變化、供應(yīng)商在創(chuàng)新和改革過程涉及的廣度、制度、供應(yīng)鏈成員的數(shù)目；產(chǎn)品/服務(wù)的資金支持、政治和股東的干預(yù)程度。所有這些增加了供應(yīng)鏈管理的困難。

2.業(yè)務(wù)外包的開展，采購范圍擴大

整合外包業(yè)務(wù)將導(dǎo)致供應(yīng)鏈產(chǎn)生一定的風險，開展與企業(yè)核心活動相關(guān)的新業(yè)務(wù)，將導(dǎo)致企業(yè)、供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的依賴增加；業(yè)務(wù)外包涉及到專業(yè)代和專家的使用，它們提供競爭力和技術(shù)，以及部分資源；業(yè)務(wù)外包不僅影響企業(yè)和業(yè)務(wù)關(guān)系，而且改變供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和運作過程。這些變化的集聚，使業(yè)務(wù)外包改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，也打破了供應(yīng)市場的均衡，對供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、安全和高效率的運作提出了挑戰(zhàn)。

3.采購全球化趨勢的出現(xiàn)

由于“網(wǎng)絡(luò)全球化”、“市場全球化”、“競爭全球化”、“經(jīng)營全球化”的出現(xiàn)，業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈全球化的主要動因，這使許多企業(yè)都積極采用“全球制造”和“網(wǎng)絡(luò)制造”的策略，而另一方面，為了降低供應(yīng)鏈的成本，供應(yīng)鏈又強化集中統(tǒng)一決策。資本、信息人員、產(chǎn)品和服務(wù)的跨國流動不斷增加，導(dǎo)致全球網(wǎng)絡(luò)化。盡管有強勁的動力推動供應(yīng)鏈的全球化，但是與此同時也對供應(yīng)鏈的協(xié)同能力提出了更高的要求。

4.產(chǎn)品生命時間的縮短

現(xiàn)在的客戶不僅需要個人化的商品，更由于廠商競爭激烈，更新更炫的商品不斷推陳出新，廠商為快速將貨品出清，不斷用各種促銷手法來引領(lǐng)流行、創(chuàng)造需求，而客戶也因此變得更喜新厭舊。在這種循環(huán)之下，讓產(chǎn)品生命周期嚴重縮短，甚至到只生產(chǎn)一次即不再生產(chǎn)的情況，這就要求有不斷創(chuàng)新，提高響應(yīng)市場的能力，對采購業(yè)務(wù)提出了更高的要求。

因此，基于供應(yīng)鏈的采購風險來源于這些方面:(1)來自上游供應(yīng)商的不確定性可能導(dǎo)致供應(yīng)的不確定性。(2)來自于客戶需求的不確定性，客戶可能在最后時刻調(diào)整需求計劃，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)計劃的調(diào)整，給采購管理帶來的挑戰(zhàn)。(3)采購風險還來自于供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的信用風險矛盾，以及利益分享矛盾和風險分擔的協(xié)調(diào)。(4)外部環(huán)境的不確定性。其中外因包括自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭、恐怖主義和疾病等的人為因素，政治、經(jīng)濟的波動，內(nèi)因包括供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)問題、技術(shù)問題，商業(yè)信息泄漏問題、供應(yīng)鏈中成員目標沖突問題、企業(yè)的經(jīng)營理念與企業(yè)文化差異問題、供應(yīng)鏈的動態(tài)變化問題、信息共享的問題、全球戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)問題等引發(fā)的風險。

二、基于供應(yīng)鏈的采購風險管理策略

采購風險管理的策略應(yīng)從以下幾個方面考慮：

1.增加供應(yīng)鏈的信任，增強可視性

基于供應(yīng)鏈的采購管理要求與戰(zhàn)略物資供應(yīng)商形成并維持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在選擇供應(yīng)商時尤其需要慎重，盡量少而精，對供應(yīng)商進行全面的調(diào)查和溝通，了解供應(yīng)商的技術(shù)水平、研發(fā)能力、財務(wù)狀況、企業(yè)文化和管理思想。戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系使供應(yīng)與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。這種新型關(guān)系主要有如下好處:可以降低供應(yīng)鏈成員之間的道德風險，供應(yīng)鏈企業(yè)間的關(guān)系實際上是一種委托-代理關(guān)系，道德風險是指由于事后的信息和行動不對稱， 委托人無法觀察到代理人的行為， 代理人可能做出有損委托人利益的行動。當供應(yīng)商按自身利益行動時， 有時會給采購商帶來風險， 如供應(yīng)商采用低劣的原材料以獲得成本降低的好處；供應(yīng)商不愿意加班而采取延遲交貨， 因為加班可能增加額外的成本等。可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等；避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，使供需雙方都降低了交易成本；建立正式的合作機制， 在供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件；縮短訂單周轉(zhuǎn)時間。一個供應(yīng)鏈成員常常不清楚供應(yīng)鏈的其他部分到底是如何運作的，他們不清楚成品存貨、原材料存貨、工作流程、確切的市場需求和預(yù)測、產(chǎn)品計劃、能力、產(chǎn)出和訂單狀態(tài)。信息經(jīng)集成后在供應(yīng)鏈上進行共享，包括采購方與供應(yīng)方之間、企業(yè)采購部門與相關(guān)部門之間，以及管理者與實施者之間。

除了增強供應(yīng)鏈的可視性以外，供應(yīng)鏈信任還來源于對供應(yīng)鏈運營的可控制性。當采購訂單下達后，采購管理者要能夠看到供應(yīng)渠道的一些情況，而且能夠控制供應(yīng)鏈的運營。例如，當客戶需求改變或供應(yīng)商產(chǎn)能下降的信息可以獲得后，這時要求供應(yīng)商對變化具有靈活性，得到可迅速改變的方案，調(diào)整產(chǎn)品線、生產(chǎn)進度表，使供應(yīng)鏈快速響應(yīng)突變的市場需求，縮短供應(yīng)交貨期，從而降低供應(yīng)鏈采購管理的風險。同時， 對每個供應(yīng)商供貨情況定期評價， 隨時了解供應(yīng)商情況來確保供應(yīng)的穩(wěn)定。

2.IT技術(shù)為采購問題的解決提供了強有力工具

現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用可以有效地降低信息傳輸錯誤， 并能夠及時對風險進行控制，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、GPS、EDI 等技術(shù)可以大大降低供應(yīng)鏈的風險，與物流供應(yīng)商進行有效的溝通，降低物流運輸和倉儲過程的風險。IT技術(shù)與先進管理模式（特別是ERP）的結(jié)合有效解決了采購問題。設(shè)置流暢的采購流程，采購流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應(yīng)商并購買物料所涉及活動的業(yè)務(wù)過程。通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購的基礎(chǔ)，它應(yīng)具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。將通暢的采購流程整合到先進的ERP系統(tǒng)中，與物料需求單位、供應(yīng)商共享需求信息、訂單信息、庫存信息和質(zhì)量信息，企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計劃及執(zhí)行的過程，同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計劃等信息調(diào)整供應(yīng)計劃。對采購數(shù)據(jù)實施管理是信息快速傳遞、共享的基礎(chǔ)。采購數(shù)據(jù)主要包括物料數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)和采購價格數(shù)據(jù)。應(yīng)該建立對采購數(shù)據(jù)的惟一性錄入、動態(tài)更新和維護的機制。健全的采購數(shù)據(jù)可以快速地尋找并評價供應(yīng)商、詢購、形成采購訂單、審批、跟蹤采購情況。物料采購與銷售、生產(chǎn)、庫存、財務(wù)、質(zhì)檢、供應(yīng)等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)，需要得到相關(guān)部門的配合。因此，數(shù)據(jù)的共享和業(yè)務(wù)的集成對于實施協(xié)同采購模式是必須的和基本的。

應(yīng)用信息技術(shù)進行在線采購為采購人員提供了一個快速降低采購成本的系統(tǒng)工具，即通過Internet可以在全球范圍內(nèi)即時地同供應(yīng)商進行通信和交易。可以有效地降低采購內(nèi)部和外部信息不暢的風險。

3.保持供應(yīng)鏈彈性

所謂供應(yīng)鏈的“彈性”是指整個供應(yīng)鏈作為一個整體對用戶需求的變化適應(yīng)程度， 與“剛性”相對立。建立供應(yīng)鏈彈性可從以下幾方面著手：第一， 保持合理的庫存。第二， 保持一定的生產(chǎn)能力冗余。第三， 設(shè)計柔性的多頭供應(yīng)鏈。

4.建立供應(yīng)鏈風險危機的預(yù)警機制和應(yīng)急措施

供應(yīng)鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)， 很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。供應(yīng)鏈風險管理過程包括四個階段:供應(yīng)鏈風險識別，供應(yīng)鏈風險評估，供應(yīng)鏈風險處理，供應(yīng)鏈風險監(jiān)控。供應(yīng)鏈管理中， 對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分的準備。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件， 可預(yù)先制訂應(yīng)變措施， 制定應(yīng)對突發(fā)事件的工作流程， 建立應(yīng)變事件的風險管理小組。供應(yīng)鏈風險評估必須考慮兩個方面：一是供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率；二是供應(yīng)鏈風險發(fā)生造成損失的程度。供應(yīng)鏈風險處理是供應(yīng)鏈風險管理的核心， 識別供應(yīng)鏈風險，評估供應(yīng)鏈風險都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風險，減少供應(yīng)鏈風險發(fā)生的概率和造成的損失。

在采購管理實踐中，可以選擇放棄或終止合作供應(yīng)商或改變供應(yīng)鏈合作環(huán)境，盡量避開一些外部事件對企業(yè)造成的影響，斷絕風險的來源，有針對性地采取積極防范控制措施的行為；供應(yīng)鏈風險控制的目標是為了在風險發(fā)生之前降低風險發(fā)生的概率，風險發(fā)生之后降低風險發(fā)生造成的損失，從而使風險發(fā)生所造成的損失降低到最低的程度。任何事情都在變化發(fā)展之中，外部環(huán)境、供應(yīng)鏈企業(yè)也不是靜止的，供應(yīng)鏈風險也處在不停地變化之中， 為了更好地控制處理風險，還需要對風險因素的發(fā)展變化情況進行跟蹤，并對風險處理建立反饋機制，以提高風險處理的能力，跟蹤并建立反饋機制都是為了有效地對風險進行控制，減少風險發(fā)生的概率，減少風險發(fā)生的損失。

供應(yīng)鏈風險對企業(yè)的影響是巨大而深遠的， 因此企業(yè)必須以系統(tǒng)的方法來防范與管理供應(yīng)鏈風險。

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