避免招聘錯誤選擇合適人才

[摘 要]隨著社會的進步，企業競爭告別了“商品短缺”、“資本圈錢”的時代，走向以人才競爭為特征的知識經濟時代。在這一大時代背景下人才因素顯得越發重要起來。而人才選拔又是企業人力資源管理中最基礎性的工作，它關系到人才作用的發揮和企業績效的增長，甚至關系到企業的長遠發展。只有找“對”人才能做“對”事。本文試圖通過招聘工作中的小細節而并非大流程來強調“人才選拔”在人力資源管理中的重要性，希望引起人力資源管理者對“選才”的重視。

[關鍵詞] 招聘 選才 面試

松下幸之助說，企業即人。是的，一個組織素質的高低，在很大程度上取決于其所聘用和保有的人員素質的高低。在當今激烈競爭的時代，企業的生存和發展，管理者的事業成功，說到底還是用人問題，而使用人才的第一步便是找到合適的人才，這一步，往往是通過招聘來完成的。

在工作中，公司往往會通過專門機構推薦、利用招聘廣告募集、校園招聘、工作招聘會、網絡招聘、員工引薦等的方法，通過初步甄選、就業測試、面試、試用等過程來完成對人員的招聘，隨著科技的進步，我們的招聘渠道越來越廣，招聘技術越發完善，但是，在實際招聘中，確認存在著許多問題制約著我們對人才的選擇。

一、招聘員工時應注意的問題

1.簡歷并不代表本人。雖然我們不能說應聘者的簡歷一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的愿望，誰都希望將自己全部優點（甚至夸大）寫到簡歷中，同時將自己的缺點深深隱藏。因此，不應該因為簡歷對面試產生過多的影響。

2.學歷并非最重要的。如何看待學歷，這是一個值得探討的問題。而我們更需要的，是員工在實際中的表現。

3.不要忽視求職者的個性特征。求職者的個性特征是否適合該崗位？在該崗位是否有發展潛力？是否有自學能力、鉆研精神、團隊精神？這些都關系到員工將來在組織的發展。

4.讓應聘者更多的了解公司。應聘者對公司不切實際的期望越高，進入公司后，失望也越大。這種狀況可能會導致員工對公司的不滿，甚至離職。因此，讓應聘者在應聘時更多的了解公司是非常重要的。

5.給應聘者更多的表現機會。比如，在應聘者遞交應聘材料時，可讓應聘者提供更詳盡的能證明自己工作能力的材料。另外，在面試時，招聘人員可以提一些能夠讓應聘者充分發揮自己才能的問題。如：“如果讓你做這件事，你將怎么辦？”等等。

6.面試安排周到。如時間安排、面試內容設計，以及做好接待工作、備好宣傳資料等。面試是一個雙向交流的過程，面試安排的是否周到體現了一個公司的管理素質和企業形象。

7.注意自身面試時的形象。招聘人員代表著公司的形象，所以面試不應該過于隨便，更不能談論一些有損公司形象的內容。招聘人員應該注意自己的儀表和舉止談吐，在向應聘者提問時，應該顯示出自己的能力和素養。

8.在招聘廣告中，一定要依據崗位分析給出:(1)崗位職責。(2)工作環境及條件。(3)入職要求。缺乏上述內容，可能會讓應聘者無法判斷其是否適合該崗位，并且由于要篩選大量不合適的簡歷，又影響了招聘工作的效率和質量。高素質的人才通常還會想：一個公司如果連招聘廣告都做不好，會有前途嗎？

9.做好人事測量。人事測量在企業的招聘中起著關鍵的作用，同時，也是整個招聘活動中的焦點和難點。我們建議：在招聘中，要依據崗位分析對應聘者的要求，綜合運用各種人事測量手段（包括心理測試），充分考慮面試官的經驗的價值，最后再得出結論。

二、避免招聘中常犯的錯誤

錯誤1:依賴面試來評價應聘者。常用的面試對于提高招聘的準確率貢獻很小，僅僅能增加2%的準確性，而且面試存在著主觀性強、過分依賴主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺點。

錯誤2:用成功員工作為榜樣。以一個成功員工的特點作為選擇的標準，聽上去似乎挺有意思，但是問題在于區別成功與不成功員工特點常常是不清晰的。 在對一個大樣本中業績優秀者與業績不佳者的特點進行區分過程中，必須驗證這種區分方法與技術的有效性。否則，管理者們可能會挑選出貌似優秀的應聘者，但上崗后卻有可能馬上失敗。

錯誤3: 建立太多的預測指標。選擇過程中的預測指標數量盡量在6個～8個之間，不要運用那些沒有得到驗證但聽上去很有理的指標。

錯誤4: 評價個性而不是職業技能。許多咨詢者和量表銷售商常用一些心理學理論來證明他們的一種觀點:傳統的個性因素對于管理上的成功、銷售業績或其他職業的成就是十分重要的。但是許多的統計研究發現個性因素與特定職業績效間的相關程度很低。個性測驗對于我們認識或培訓可能是有用的， 但對于雇傭員工來說卻可能并不適合。技能測驗或職業知識測驗已愈來愈多被證明對于工作績效有較高的預測力。

錯誤5: 以自我為例子。有時管理人員會下意識地把他們自己作為判斷的樣板。這種偏見將會干擾評價的客觀性，帶上主觀主義的色彩，在招聘活動中，這常會犯致命的錯誤。

錯誤6：不去研究導致員工工作失敗的真正原因。研究并指出導致員工們在工作中失敗的因素，對于招聘同一崗位的新員工具有一定的指導意義。但奇怪的是，選擇新員工的程序中卻從來沒有這項內容。有研究證明，確認這些失敗因素，然后將它融入到選擇程序中，將使選擇錯誤率降低25%。

錯誤7：依賴于傳統的“好人”標準。所謂的“好人”標準（好的外貌，熱情，勤奮，主動等等）并不是工作績效的有效預測指標。

錯誤8：對應聘者的工作經歷沒有認真的調查。研究表明，大概有15%到20%的求職者都試圖掩蓋有關對應聘不利的信息，而有些特殊崗位的應聘這種這個比例可能高達33%。如果不對應聘者的情況進行更多的調查，在聘用后可能產生諸多問題。因此，穩妥的做法是采取有效的辦法將要錄用的人員的工作經歷及過去經歷中的一些具體情況進行調查。穩妥帶來的保險總比大意引起的遺憾要好得多。

三、注意選才的要領

”美國經濟管理大師彼德·F·德魯克指出：管理者面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。可見，如何選擇優秀的人才為企業工作，已經成為企業生存與發展的決定因素。

一是要有“識才之眼”。韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。”那么，領導者在人才千里馬面前，如何才能成為獨具慧眼的伯樂呢？竊以為，歷史上最值得借鑒的，是《諸葛武侯文集》中記載的諸葛亮的“知人之道”，即“問之以是非而觀其志，窮之以辭弁而視其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”。

二是要有“愛才之心”。在中國歷史上，周文王尋得垂釣于江邊的姜太公并拜為國師，劉備“三顧茅蘆”拜諸葛亮為相，唐太宗使魏征由階下囚一變而為座上賓，無一不是賢明領導者求賢若渴、愛才心切的膾炙人口的實例。在西方也有類似的例子。1923年，美國福特公司一臺大型電機發生故障，停止運轉。公司召集所有工程師會診都不能排除故障。經人推薦，從一家小公司請來了移居美國的德國人斯特曼斯排除了故障，使電機正常運轉。公司總裁福特當即付給他酬金1萬美元，并執意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯說他的小公司待他很好，不忍離開。福特立即說：“我把你整個公司都買下來。”為選到一個人才而愿買下一家公司，其愛才之心是何等感人！

三是要有“求才之道”。常見的“求才之道”有政策引導、組織考核、選舉評議、連鎖舉薦、招標招聘、考試錄用、情景模擬、試用考察等，各有優劣，運用時要具體情況具體分析。

四是要有“擇才之明”。要正確對待“首因效應”， “親情效應” “月光效應” “逆反效應” “暈輪效應” “標尺效應”等人才選拔是常見的問題，避免選才的誤差。

俗話說:“病從口入”，這是就一個人的健康而言；就一個企業的健康而言，企業的毛病，往往是從招聘了不恰當的員工開始。本文正是在當今知識經濟社會的大背景下，側重于招聘工作中的小細節而并非大流程，試圖充分體現“招聘”的重要性，以引起人力資源工作者的重視。一流伯樂相一流馬，二流伯樂相二流馬。希望我們做一流的伯樂，為我們的企業尋找最適合的人才。

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[8]登龍門人力資源網.http://www.dragongates.com