星級酒店員工流失診斷與對策

[摘要] 人力資源管理是酒店業經營管理者關注的焦點和熱點，近年來酒店行業人員流動率一直高居各行業之首，而酒店人力資源開發、管理的好壞，將直接影響酒店經營的成敗。本文在對星級酒店人力資源分析的基礎上，提出對策，為酒店業的人力資源開發與管理提供科學依據。

[關鍵詞] 星級酒店 人力資源 對策

一、星級酒店員工流失現狀

近年來，酒店員工流失率一直居高不下。一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的酒店平均流動率在40%左右，一些酒店甚至達到了60%。江蘇省旅游局一份調查表明，2001年～2005年間，江蘇旅游飯店經營管理人員流失率在35%左右，基層工作人員流失率高達80%。旅游從酒店的角度來看，員工流失意味著酒店在雇員身上所進行的人力資本投資的損失，員工流失，尤其是高素質員工的流失，已經給酒店的經營及持續發展帶來了極大的負面影響。為了能在日益激烈的酒店業市場競爭中生存發展，建立有效的人力資源政策成為酒店工作的重點。

二、酒店員工流失給酒店經營帶來的影響

研究表明，在酒店行業，18%左右的離職率是一個合理的幅度，合理的流失會促進酒店的員工新陳代謝，有利于酒店的長期發展，但如果離職率過高超過了合理的限度，則會給酒店帶來很多負面影響。

1.成本損失

酒店員工流失成本主要包括以下幾個方面，一是取得成本，它包括招募、選拔、雇傭和就職的成本；二是培訓成本，主要是指為培訓員工達到酒店所要求的崗位或者提高其崗位技能而花費的成本，包括酒店員工因崗位培訓和脫產培訓所產生的費用；三是離職成本，主要是指員工離開酒店，酒店所付出的成本，主要包括員工流失前低效率成本、員工流失后替代人員尚未到位時發生的職位空缺成本，以及招聘新員工所需要的替代成本。酒店員工流失率越高，酒店經營成本也會相應增多，從而使酒店的經營利潤下降。

2.影響酒店的凝聚力

人的觀念、意識、情緒是受周圍環境影響的，酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產生比較大的“波及效應”。進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其它在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響，特別是離職的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更好的待遇時，會導致其他員工工作積極性和效率受到影響，從而對酒店的發展前景產生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

3.導致酒店服務質量的下降

眾所周知，員工離職會有一個過程，在這一過程當中，員工不可能盡心盡力和往常一樣提供優質服務。此外，員工離職后，由于人手短缺可能會造成的服務質量的下降，新員工剛招聘后，由于其服務技能的與老員工存在一定的差距，也會直接影響到酒店的服務質量。而且這種影響將會是長期和持續的。

4.客源流失

酒店服務質量的不穩定會導致客人滿意度下降，引發客人投訴增多，從而影響酒店整體形象，這會導致酒店部分客源流失。另外，酒店營銷人員離職也可能導致酒店客源流失，這部分員工在酒店期間利用原有工作環境與渠道與相關客戶建立了廣泛的商業關系與個人關系，在同一地區就會成為原酒店的競爭對手，這些員工一旦流失就會帶走大批客戶，嚴重影響到酒店的市場份額和經濟效益，給酒店帶來很大的損失。

三、酒店員工流失產生的原因

員工流失往往由多種原因引起，結合酒店業的特點，我們從個人特征、工作內容、收入與福利、 工作環境、個人職業生涯發展幾個方面著手，對酒店員工流失的原因進行探討。

1.個人特征

研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。一般來說，年齡與流動存在高度的負相關關系，年輕的比年老的有更多的流動性。酒店從業人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。任職時間與流動率之間也同樣存在高度的負相關關系，任職時間越短，流動性越高，大多數辭職都發生在工作剛開始的前三年內。另外，酒店員工的個性特征也是導致流失的主要因素，因為個性決定了員工的職業興趣。一些性格內向，高自尊、高冒險性格的員工流動率也偏高。

2.工作內容與性質

酒店業從業人員大多是一些思想活躍、人際溝通能力強、性格外向的年輕人，他們中的大多數人對職業從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對更穩定的工作誘惑時即跳槽而去。酒店業屬于服務類行業，在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作，跳槽也就成了他們經常考慮的事。另外，受傳統思想觀念影響，一些員工認為自己所從事的工作低人一等，因而一旦有機會，他們就會到其它行業中找工作。工作壓力大也是導致員工流失的重要因素，許多酒店工資采用考核制度，員工只要犯一點過失，就會扣罰員工的工資或獎金，而且，國內酒店客人素質良莠不齊，員工稍有不慎就要面臨客人的投訴，這使得員工整天工作在一種很大的壓力下。長期下來，員工可能會覺得身心俱疲，從而選擇離職。

3.薪酬與福利

相對工資水平是影響員工流動的最重要因素，在20世紀80年代和90年代初，酒店行業在我國屬于高收入行業，進入九十年代中期以來，酒店建設規模的進一步擴大，酒店進入到買方市場，酒店員工收入相比一直沒有較大增長；同時，越來越多的新興高薪行業如IT業、通訊電子業以及其他外資企業不斷興起，酒店業原先的高收入優勢不再存在。甚至明顯弱于其他許多行業，而且，我國酒店業還存在著薪酬制度不合理、雇傭保障體系不健全等現象。酒店與服務人員的關系大多是雇傭與被雇傭關系，除雇傭時與員工簽訂的雇傭合同受國家法律制度保障外，員工的許多福利如社會醫療、保險等基本得不到保障，一些法律明確規定的權利如節假日加班補貼等也無法保證享受，這就導致部分員工被其他相對高薪行業所吸引。

4.工作環境

星級酒店尤其是高星級酒店裝修富麗堂皇，豪華溫馨的設施環境，一年四季溫度適宜，員工溫文爾雅、彬彬有禮以及漂亮自信的笑容，，加上美妙的背景音樂襯托，簡直是個“陽春白雪”般的工作。但員工僅僅是這種工作環境的創造者和保持者。實際上，酒店員工尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，而部分素質不高的客人有時會故意刁難甚至對員工進行人格侮辱。一些酒店，內部人員關系過于復雜、人際關系緊張，工作環境壓抑。

四、針對酒店員工流失的主要對策

對控制酒店員工流失特別重要的人力資源管理的環節和領域。這些環節和領域包括：招聘篩選、在酒店的規范化、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，還有酒店文化建設、溝通等其他諸多方面。

1.把好招聘錄用關

招聘是是酒店獲得員工的重要環節，有效的招聘對于酒店而言具有十分重要的意義。一方面，員工要能滿足酒店工作和崗位的需要；另一方面，員工個體內在的特征也要與酒店的基本特征相一致。實現人與組織匹配不僅有利于酒店形成強有力的組織文化，而且還能提高核心員工對組織的認同感，進而降低其離職率。而要成功實踐人與組織匹配的招聘模式，關鍵是做好招聘面試和員工進店后的組織社會化兩個環節工作。招聘面試中，酒店可先通過職位分析問卷、工作任務問卷和關鍵事件技術等方法，分析各個崗位需要的知識、技能和能力等相關特征，然后對求職者的價值觀、應聘目的、人格特征等進行分析，再對酒店組織文化等進行分析，判斷應聘員工與組織是否匹配。如果匹配，還需要做好員工入店后的組織社會化工作。酒店和員工采用不同策略時應當考慮對方可能的策略措施，努力尋求雙方都認可、都接受的共通之處，實現員工的組織社會化。

2.重視員工培訓與職業生涯規劃

酒店之間的競爭是多方面的，但最本質、最根本的還是體現在酒店管理和服務人員素質的競爭。這就需要酒店持續不斷的注重對員工的培訓。通過培訓可以提高酒店員工的敬業精神，還可以使他們更好地適應工作，減輕精神壓力，增強員工勞動組織紀律觀點。為員工的自身發展提供條件。

酒店管理崗位是有限的，相當的員工不可能得到升遷，實施多重職業發展路徑無疑是滿足員工多重需要的有效措施。具體實施中，酒店可針對酒店員工不同需要，深入地進行調查研究，了解核心員工需要層次和需要結構的變化趨勢，實施多重職業發展路徑，從職務提升、工作重新設計、技術等級提升等多方面進行嘗試，使員工有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，保證其獲得職業發展的成就感和促進個人成長。

3.加強績效管理，實施合理的薪酬戰略

客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統，也存在不科學、不公正之處。各級考核者應注意搜集員工的信息并做好記錄，從而提高績效考核的公正性，防止因評估者主觀原因造成的各種偏誤，降低因績效考核而引發的酒店員工滿意度下降。酒店還應建立動態的績效考核體系，對核心員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，并能讓員工及時了解自己業績情況。同時，酒店人力資源部門還需要構建績效評價會見機制，使績效考核者與核心員工能保持持續溝通。強化績效考核的權威性。

薪酬福利實際上是酒店對員工工作的回報和補償，也是影響員工心理契約的一個重要因素。超過五分之二的酒店認為薪酬福利偏低是員工流失的最主要原因。這充分反映出當前酒店員工收入分配機制的不合理。酒店要留住員工，就應把他們真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建酒店經營理念與發展前景。同時，進行收入分配機制改革，讓員工參與酒店的收益分配，真正形成酒店與核心員工利益共享、風險共擔的共同利益機制。眾所周知，酒店行業是競爭性較強的行業，特別是隨著旅游業競爭的加劇，酒店行業的利潤率持續下降。提高工資必然增加人工成本，不利于酒店在市場競爭中的地位。較為切實可行的辦法是設計具有激勵導向的薪酬制度。

4.確立以人為本的管理思想，建立合理的制約措施

酒店的一切管理和服務工作都是由酒店員工來提供的，員工是酒店一切利潤的來源。酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想。現在許多酒店薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。管理者只有真正意識到這一點，強化以人為本的管理理念，才能夠招得來、留得住、用得好酒店員工。酒店對于自己投資培養的人才，可以用合同的方式約定合理的服務期限。對于商業秘密、客戶源的管理可以通過制約措施、規章制度加以管理。出現問題時通過法律手段得到合理解決，避免人才流動給酒店造成的損失。總之，采取積極的應對措施、發揮人才流動的積極作用、縮小消極作用，就能使酒店面對跳槽充滿生機和活力，在競爭中立于不敗之地。

5.加強與員工的溝通反饋，建立員工滿意監控機制

如果酒店信息溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多誤解與矛盾，降低員工滿意度，從這一點來說，建立酒店員工滿意監控機制是非常重要的。首先，建立員工申訴機制，使員工在受到不公平待遇時可以通過正常渠道反映；其次，建立員工定期交流制度，管理者以各種形式及時掌握員工的思想動態，及時解決管理中存在的問題，提高員工的工作滿意度；最后，建立員工離職談話制度，這一點國內酒店有很大的差距，通過與員工的離職談話，了解員工離職的原因，及時修正酒店方不對的行為。減少員工的再流失。

參考文獻：

[1]李朝林:我國企業人才流失問題研究[J].財經研究，2001，(2)

[2]王虹等:員工流失分析與研究[J].商業經濟與管理，2004，(5)

[3]趙西萍:旅游企業人力資源管理[M].南開大學出版社2001年

[4]2003年中國旅游年鑒[M]中國旅游出版社

[5]謝晉宇:員工流動管理[M].南開大學出版社2001年

[6]趙曙明:國際企業人力資源管理[M].南京大學出版社，1998

[7]江蘇省旅游局:江蘇省旅游業人力資源現狀與發展研究.中國旅游出版社，2007年