安利的背面

“2012年安利中國(guó)的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。”鄭李錦芬在許多場(chǎng)合如此強(qiáng)調(diào)她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國(guó)董事長(zhǎng)因?yàn)槟玫街变N牌照而悲喜交集。解決了最為關(guān)鍵的“準(zhǔn)生證”問題，鄭李錦芬終于可以大膽預(yù)測(cè)一下安利未來4年的銷量了。

6年翻一番，到底是一個(gè)豪言壯語(yǔ)，還是一個(gè)保守的預(yù)計(jì)？如果拿安利近3年來的銷售增長(zhǎng)做一個(gè)比較，平均每年增長(zhǎng)15％并不是一個(gè)夸張的數(shù)字。即便與同期進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司相比，這也不是一個(gè)過于激進(jìn)的預(yù)期。讓人們產(chǎn)生疑慮的是，直銷制度變革后，安利靠什么延續(xù)以往的加速度？然而，安利是一個(gè)善于創(chuàng)造奇跡的公司，在中國(guó)，從來沒有一家跨國(guó)公司經(jīng)歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國(guó)公司像安利一樣如此有韌性和決心。

現(xiàn)在安利中國(guó)上上下下比以往任何時(shí)候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個(gè)契機(jī)。進(jìn)入中國(guó)的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規(guī)則之內(nèi)。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機(jī)，未來的幾年它將迎來又一輪領(lǐng)跑的機(jī)會(huì)。

直銷牌照的天然門檻已凈化了行業(yè)氛圍，在有利的環(huán)境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發(fā)生徹底的改變，但對(duì)安利來說，精心打造的系統(tǒng)使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發(fā)展曲線圖，其精心構(gòu)建的以銷售管理系統(tǒng)和培訓(xùn)體系為核心的系統(tǒng)自始自終發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而對(duì)產(chǎn)品等支撐企業(yè)發(fā)展的基本點(diǎn)的苛求使之獲得了強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí)，累積了多年的產(chǎn)品口碑和全球近10萬(wàn)個(gè)品種的龐大產(chǎn)品庫(kù)品牌美譽(yù)度，無(wú)形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業(yè)伙伴創(chuàng)造源源不斷的利潤(rùn)提供了可能。

營(yíng)銷讓人們看到了安利強(qiáng)大的軀體，而系統(tǒng)則為其帶來健康強(qiáng)壯的體魄。其實(shí)，在鄭李錦芬說出“銷售額6年翻一番”的計(jì)劃時(shí)，她已悄悄批準(zhǔn)了一項(xiàng)投資高達(dá)2億元的培訓(xùn)預(yù)案，這筆投入相比2007年翻了一番。“讓學(xué)員像沉迷于網(wǎng)絡(luò)游戲一樣參與到學(xué)習(xí)中來”，按照安利中國(guó)培訓(xùn)中心院長(zhǎng)劉明雄的設(shè)想，“這將使安利獲得無(wú)法替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。像網(wǎng)絡(luò)游戲一樣的遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)只是安利“健身計(jì)劃”的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強(qiáng)安利的內(nèi)功，幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

對(duì)于未來6年的目標(biāo)，鄭李錦芬有著縝密的測(cè)算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計(jì)劃便被提上了日程：2008年，安利計(jì)劃將店鋪數(shù)量拓展到227家，覆蓋186個(gè)城市，在北京、上海和廣州設(shè)立旗艦店，安利中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)將達(dá)到12%。以前的安利過于依賴直銷的單一路徑，而現(xiàn)在，它和其他直銷巨頭站在了同一個(gè)平臺(tái)上，同馭直銷、店銷和經(jīng)銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領(lǐng)導(dǎo)者。

培訓(xùn)的價(jià)值

2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚(yáng)揚(yáng)的大雪，剛剛參加完電視臺(tái)節(jié)目的劉明雄有些擔(dān)心回不了臺(tái)灣過春節(jié)。女兒剛剛參加完臺(tái)灣高中的畢業(yè)考，女兒的成績(jī)直接關(guān)系到她會(huì)被什么樣的大學(xué)錄取。這么多年來因?yàn)槊β担瑒⒚餍垡恢睂⒓胰说恼掌瑤г谏磉叀Ｉ砑姘怖笾腥A區(qū)副總裁、安利中國(guó)臺(tái)灣及菲律賓區(qū)總裁及安利中國(guó)培訓(xùn)中心院長(zhǎng)三職的劉明雄，已無(wú)法自由安排自己的時(shí)間。面對(duì)突如其來的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

和往常一樣，一直在幕后的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個(gè)城市，只是如今他越來越多地出現(xiàn)在社會(huì)公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領(lǐng)取了“中國(guó)最具影響力跨國(guó)公司”獎(jiǎng)。在頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，他不失時(shí)機(jī)地推廣了安利的人才理念：“給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國(guó)所追求的幸福感。”作為主管培訓(xùn)的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平臺(tái)不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關(guān)體感到“幸福感”。對(duì)于直銷員來說，幸福感直接體現(xiàn)在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。

如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會(huì)經(jīng)常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)瓉硎窃诠ぷ鳌＿@是安利銷售人員工作與生活的一個(gè)場(chǎng)景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環(huán)境里，甚至連上課受訓(xùn)也都放在了這里。

“在課堂里接受老師的培訓(xùn)只是其中的一個(gè)部分，今后，將有更多的人接受網(wǎng)上遠(yuǎn)程培訓(xùn)。”在劉明雄的眼中，這種一改傳統(tǒng)灌輸式、像玩網(wǎng)絡(luò)游戲的培訓(xùn)方式將為受訓(xùn)者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預(yù)計(jì)，今后將有數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的直銷員會(huì)享受其中，接受互動(dòng)、有趣而實(shí)用的培訓(xùn)。

在安利中國(guó)，劉明雄所領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)中心是一個(gè)中樞機(jī)構(gòu)，每年有數(shù)十萬(wàn)人的安利直銷員到此受訓(xùn)。這是一個(gè)“夢(mèng)想的孵化器”，也是一個(gè)百萬(wàn)富翁級(jí)的聯(lián)合大學(xué)，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光盤和培訓(xùn)服務(wù)，力圖為每個(gè)人量身定做一整套培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)那些懷揣夢(mèng)想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經(jīng)一般曲折，在取經(jīng)的道路上，每個(gè)人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背后隱藏著極大的不確定性，這對(duì)銷售并沒有太多益處，反而極有可能觸發(fā)危機(jī)，給管理帶來層出不窮的麻煩。

培訓(xùn)被視為從事安利事業(yè)的“工具”，對(duì)直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產(chǎn)品更趨同質(zhì)化的大背景下，培訓(xùn)是安利得以高速發(fā)展的秘密武器。

有人批評(píng)，安利的培訓(xùn)是一種“洗腦行為”，旨在將直銷員變成永動(dòng)的推銷機(jī)器。但劉明雄認(rèn)為，設(shè)立培訓(xùn)中心的意愿是讓每個(gè)人都成為銷售高手，實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢(mèng)想。“安利十分重視培訓(xùn)學(xué)員的理性，包括請(qǐng)名校老師上市場(chǎng)學(xué)等與直銷有關(guān)的基礎(chǔ)課程，以提高直銷員的實(shí)際能力。”劉明雄說，“我們深知直銷員的弱點(diǎn)，但培訓(xùn)的目的絕不會(huì)是讓他們盲從，看看安利高達(dá)40％的直銷員流失率就知道了。”

實(shí)際上，培訓(xùn)中心在發(fā)掘人的推銷潛能的同時(shí)，也在積極倡導(dǎo)個(gè)人對(duì)生活的積極態(tài)度。直銷員在創(chuàng)立自己事業(yè)的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅(jiān)韌的心態(tài)就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態(tài)化解消極情緒，這些方法可以來自于人與人之間的交流，也可以來自培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)。

每年，安利都要為培訓(xùn)付出數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的費(fèi)用，盡管將有相當(dāng)一部分費(fèi)用會(huì)因?yàn)橹变N員的流失而浪費(fèi)，但安利依然下定決心在培訓(xùn)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一較高下。“安利每年平均在每個(gè)員工身上花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)用為3300元，2007年一年的培訓(xùn)費(fèi)用便超過了9000萬(wàn)元。”劉明雄認(rèn)為，這些錢打造的是安利的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

有趣、實(shí)用的培訓(xùn)會(huì)吸引更多的人會(huì)聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓(xùn)成為精兵強(qiáng)將，并不是一件容易的事。在業(yè)外人士看來，直銷員數(shù)量越龐大、店鋪越多業(yè)績(jī)?cè)胶谩５珮I(yè)內(nèi)人士卻擔(dān)憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當(dāng)困難的。如果不在會(huì)議、培訓(xùn)以及銷售管理上有著極為嚴(yán)密的組織和計(jì)劃，人員暴增所帶來的負(fù)荷能將一個(gè)企業(yè)壓垮。如何在既定的戰(zhàn)略布局下提升單個(gè)直銷員的業(yè)績(jī)，是安利未來幾年真正關(guān)注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。

對(duì)直銷員不設(shè)限，為安利直銷員的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藷o(wú)限空間，但對(duì)目前的安利而言， “將優(yōu)秀的直銷員留下來并讓其創(chuàng)造更多的價(jià)值”被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術(shù)題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對(duì)于目前的安利來說，人數(shù)規(guī)模和單人效益是兩個(gè)無(wú)法舍棄的“熊掌”：放棄前者，意味著將大大減緩發(fā)展節(jié)奏，并極有可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)；割舍后者，則意味著對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)管而不理，最終削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

從幾組數(shù)據(jù)中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達(dá)138億元，但在一些指標(biāo)上卻遜于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雅芳—這家以化妝品銷售見長(zhǎng)的直銷公司，目前在中國(guó)擁有5000多個(gè)銷售及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個(gè)反向假設(shè)，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網(wǎng)點(diǎn)和直銷員，那將為安利創(chuàng)造多少收益？即便是最保守的估計(jì)，都能比現(xiàn)在的130億元高出一倍，但這有一個(gè)前提：平均每個(gè)直銷員的銷售額不低于現(xiàn)在的水平。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起讓安利有了規(guī)模上的壓力，但要真正取得質(zhì)的突破，還得在系統(tǒng)內(nèi)找效益。當(dāng)鄭李錦芬批準(zhǔn)2億元的培訓(xùn)預(yù)算時(shí)，想必也看到了安利與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國(guó)在未來遭遇的最大挑戰(zhàn)不是來自對(duì)手跑馬圈地式的競(jìng)爭(zhēng)，而是自己能否建立不可逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰(zhàn)術(shù)中解脫出來打一場(chǎng)系統(tǒng)戰(zhàn)。目前，安利在培訓(xùn)上投入巨資所產(chǎn)生的效力正在顯現(xiàn)。“安利成為了整個(gè)中國(guó)直銷業(yè)的黃埔軍校，”一位資深直銷研究專家說，“在這個(gè)行業(yè)中，業(yè)績(jī)最出色的直銷員多數(shù)接受過安利的培訓(xùn)，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數(shù)倍。”

物流效益

2008年1月中旬，中國(guó)迎來了一場(chǎng)30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無(wú)數(shù)運(yùn)輸車輛堵在了路途中。“這些都是顧客預(yù)訂的產(chǎn)品，本來給客戶承諾是5天運(yùn)到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇業(yè)了，看樣子即使加一倍運(yùn)費(fèi)，這些產(chǎn)品恐怕半個(gè)月也無(wú)法送到。”武漢人陸勇面對(duì)辦公桌上的幾箱安利產(chǎn)品一籌莫展。對(duì)陸勇這樣的小生意人來說，運(yùn)費(fèi)不僅是他最大的一筆費(fèi)用支出，而且關(guān)系到至關(guān)重要的生意信譽(yù)。此刻，他最擔(dān)心的是那些老主顧因?yàn)榈炔患岸?gòu)買其他人的貨。

遠(yuǎn)在千里之外的廣州，安利大中華區(qū)儲(chǔ)運(yùn)副總裁許紹明正在加班加點(diǎn)，應(yīng)對(duì)這一場(chǎng)春節(jié)前的運(yùn)輸潮。安利在全國(guó)30個(gè)省、市、自治區(qū)開設(shè)有店鋪，其中最遠(yuǎn)的一個(gè)店鋪在新疆庫(kù)爾勒，距離廣州總部達(dá)6800公里。這種席卷全國(guó)的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠(yuǎn)的距離，無(wú)異是對(duì)“大管家”徐紹明的一場(chǎng)大考驗(yàn)，也對(duì)安利的儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。不過，安利的應(yīng)急預(yù)案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對(duì)全國(guó)21個(gè)外倉(cāng)的庫(kù)存調(diào)度有條不紊地進(jìn)行著。

這并不是徐紹明加盟安利以來的最危機(jī)時(shí)刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應(yīng)對(duì)危機(jī)的豐富經(jīng)驗(yàn)。盡管這是一場(chǎng)不可抗力的天災(zāi)，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時(shí)期的非常之策來體現(xiàn)出安利無(wú)比珍視的信譽(yù)。這可能意味著付出更多的成本，但無(wú)疑是值得的。

安利儲(chǔ)運(yùn)體系的快速反應(yīng)得益于其高效的系統(tǒng)，這已成為它有別于其他公司的重要標(biāo)志。其實(shí)，安利中國(guó)在將功能強(qiáng)大的AS400系統(tǒng)上線時(shí)，就已經(jīng)看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對(duì)類似于雪災(zāi)這樣復(fù)雜多變的情況，安利也就有了應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的氣定神閑。事實(shí)上，從填寫一張訂單到產(chǎn)品送達(dá)客戶手中，是一個(gè)由無(wú)數(shù)個(gè)流程所匯集成的復(fù)雜過程，而許紹明掌管的儲(chǔ)運(yùn)部是整個(gè)流程的“最后一公里”。

每個(gè)月，這個(gè)部門都要將180萬(wàn)張訂單兌換成產(chǎn)品運(yùn)送到各個(gè)市場(chǎng)手中，同時(shí)，它要從全國(guó)數(shù)十萬(wàn)直銷大軍的手中接收退回產(chǎn)品。顧客的每一個(gè)閃念，都將催使整個(gè)系統(tǒng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)一次，而系統(tǒng)處理的最終結(jié)果直接關(guān)系到顧客對(duì)安利的好感度。

從2002年安利建立一個(gè)超大型的“五星級(jí)”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個(gè)至關(guān)重要的“要塞”。

像星星一樣散落在全國(guó)各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場(chǎng)產(chǎn)品供給告急時(shí)，它可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)補(bǔ)給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當(dāng)一部分活躍在縣鄉(xiāng)一級(jí)，貨賣完了他們習(xí)慣就近去安利的專營(yíng)店拿貨。而一些更為偏遠(yuǎn)的店鋪，如新疆庫(kù)爾勒店，運(yùn)輸不便，儲(chǔ)運(yùn)成本高，但銷量一直不錯(cuò)，也是安利全國(guó)布局中不可或缺的棋子。如果儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)不能和那些分散的店鋪及時(shí)對(duì)接起來，貨還沒有運(yùn)到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場(chǎng)的每一個(gè)細(xì)微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬(wàn)緒、錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無(wú)法梳理出頭緒的，這得借助系統(tǒng)的力量。

在安利物流中心有一臺(tái)體積龐大且計(jì)算精密的服務(wù)器，每時(shí)每刻，它都要實(shí)時(shí)處理、分析從四面八方傳輸?shù)臄?shù)據(jù)，并及時(shí)將結(jié)果傳向美國(guó)總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉(cāng)庫(kù)里每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫(kù)存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。這是AS400系統(tǒng)的功勞，這個(gè)耗資近9000萬(wàn)元的系統(tǒng)是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬(wàn)平方米中心倉(cāng)庫(kù)和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽(yáng)等地6.8萬(wàn)平方米外倉(cāng)操作人員的全部工作。

“物流中心60%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統(tǒng)的物流中心業(yè)務(wù)，比如運(yùn)輸，則被外包出去，由較少的人員管理。”IT化的一個(gè)重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲(chǔ)運(yùn)成本僅占其全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第三方物流公司10%的目標(biāo)，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均供貨周期。

對(duì)于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤(rùn)外，最能給企業(yè)帶來效益的部分恐怕是供應(yīng)鏈整合了。中國(guó)直銷公司的一個(gè)普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運(yùn)營(yíng)成本。它們成為了物流公司大力爭(zhēng)取的優(yōu)質(zhì)大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個(gè)群體。物流外包的一個(gè)目的是提高效率、減少?gòu)?fù)雜的運(yùn)作環(huán)節(jié)，但最后卻為此加大了經(jīng)營(yíng)成本。精打細(xì)算的安利中國(guó)逆潮流而動(dòng)，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續(xù)穩(wěn)定地獲得長(zhǎng)期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發(fā)展起到關(guān)鍵支撐作用”。

其實(shí)，是現(xiàn)實(shí)讓安利不得不作出這樣的抉擇。“中國(guó)的法規(guī)要求直銷企業(yè)在中國(guó)必須設(shè)立標(biāo)識(shí)明顯的店鋪，這樣消費(fèi)者可以非常方便地去退貨。”安利全球董事長(zhǎng)史提夫·溫安洛在中國(guó)訪問時(shí)曾說。安利中國(guó)一直堅(jiān)持業(yè)內(nèi)最自由的退換貨規(guī)定：只要30天產(chǎn)品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的“辦理處”和“集中區(qū)”。

1995年、1998年安利中國(guó)曾發(fā)生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長(zhǎng)龍甚至安營(yíng)扎寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰(zhàn)，雖然那時(shí)它已在多個(gè)城市建立了外倉(cāng)，但這些倉(cāng)庫(kù)只是中間站，無(wú)法形成一條與市場(chǎng)聯(lián)為一體的“大動(dòng)脈”。當(dāng)時(shí)儲(chǔ)運(yùn)部的工作人員每天都在店鋪、倉(cāng)庫(kù)、物流公司之間來回奔走，疲于應(yīng)對(duì)。

每天，安利物流中心有超過100萬(wàn)件的產(chǎn)品要從倉(cāng)庫(kù)發(fā)送出去，為了保障市場(chǎng)供應(yīng)，倉(cāng)庫(kù)里至少要有同樣多的庫(kù)存產(chǎn)品—這些產(chǎn)品占用了4萬(wàn)平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉(cāng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一旦發(fā)生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。

推向市場(chǎng)的產(chǎn)品越來越多，物流軟件、硬件的不斷升級(jí)在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點(diǎn)的。拿倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的溫度來說，“家居護(hù)理品和營(yíng)養(yǎng)保健品、美容化妝品對(duì)室溫的要求是不同的”，這就要求安利必須用不同室溫的倉(cāng)庫(kù)存放不同的產(chǎn)品。“對(duì)一些有特殊存放要求的產(chǎn)品，第三方物流公司不太可能給你造一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。”一位物流業(yè)資深人士說，“它們更不可能量身定制開發(fā)一套系統(tǒng)，實(shí)際上，它們承擔(dān)的是傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理、貨運(yùn)工作。”如今，安利的物流中心、外倉(cāng)和店鋪構(gòu)成了一個(gè)緊密協(xié)作、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“肌體”，而各種疑難雜癥也就被“肌體”拒之門外。更重要的是，對(duì)于那些不曾發(fā)生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應(yīng)對(duì)，包括這場(chǎng)雪災(zāi)。

根據(jù)中國(guó)直銷市場(chǎng)的特殊性，安利利用高科技的電腦系統(tǒng)兼并第三方物流公司來解決存在的問題。由于市場(chǎng)需求的千變?nèi)f化，單靠系統(tǒng)，公司的進(jìn)、銷、存往往難以精準(zhǔn)把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時(shí)，廣大營(yíng)銷人員和顧客購(gòu)貨都比平時(shí)踴躍得多。受營(yíng)銷人員購(gòu)貨習(xí)慣的影響，此時(shí)的信息系統(tǒng)若顯示“庫(kù)存充足，不需要補(bǔ)貨”，許紹明反而要格外留意，因?yàn)闋I(yíng)銷人員的“搶購(gòu)”行為很可能會(huì)快速傳導(dǎo)而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統(tǒng)能根據(jù)市場(chǎng)，計(jì)劃兩到三天的供應(yīng)量，但大多數(shù)直銷員按照購(gòu)買習(xí)慣直至月底才提交訂單，這樣就產(chǎn)生了周期性的進(jìn)貨高潮。同樣狀況，也會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)季度、一個(gè)年度的最后幾天。在安利工作了十多年，許紹明對(duì)市場(chǎng)的需求了如指掌，而對(duì)手下將士，他也要求他們必須明察市場(chǎng)和洞悉規(guī)律。對(duì)于這個(gè)自己一手建立起來的后臺(tái)部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應(yīng)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)基地。看來，他已做好了迎來安利下一個(gè)井噴的心理準(zhǔn)備。

銷售后臺(tái)

直銷業(yè)人士大都不把電子商務(wù)當(dāng)回事，甚至輕視它。1999年11月，美國(guó)雅芳電子商務(wù)網(wǎng)站上線之時(shí)，就遭遇到直銷員的集體抵制。時(shí)隔9年之后，電子商務(wù)不再僅僅是一張時(shí)尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因?yàn)閮H淘寶網(wǎng)的一個(gè)化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國(guó)的營(yíng)業(yè)收入。

幸運(yùn)的是，安利中國(guó)一直將數(shù)字化戰(zhàn)略視為支撐其未來發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。近幾年來，安利中國(guó)一直比照美國(guó)的兄弟公司捷星公司，上安利易聯(lián)網(wǎng)，建IT項(xiàng)目，甚至有趕超之勢(shì)。雖然捷星公司在北美的電子商務(wù)網(wǎng)站中已排名前五，在當(dāng)?shù)氐匿N售額占到了整個(gè)銷售額的80％。但在中國(guó)，這一套并不能完全行得通，因?yàn)檫@里自有其“CHINA”規(guī)則。

在安利的全球體系中，中國(guó)已成為熱門話題。獨(dú)特的中國(guó)基因讓安利中國(guó)選擇了一個(gè)有別于其他市場(chǎng)的商業(yè)模式。安利中國(guó)既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務(wù)上，也不像安利美國(guó)總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優(yōu)勢(shì)將實(shí)體店鋪植入其中，設(shè)計(jì)出了一套行之有效的商業(yè)體系。

從本質(zhì)上看，安利中國(guó)沒有將自己看成是一個(gè)外國(guó)公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中國(guó)董事長(zhǎng)鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對(duì)“和合之道”最好的詮釋者，在這兩個(gè)安利中國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)者的身上，人們很難看到“霸氣”、“直接”這兩種西方人典型的特征，他們給人的第一印象是“儒雅”、“韌性”。這些可以看成是解釋安利對(duì)中國(guó)始終不離不棄、如此重視培訓(xùn)教育和精細(xì)化管理的很好理由。像捷星公司的成功經(jīng)驗(yàn)，安利都要用中國(guó)式的中庸眼光好好打量一番，細(xì)細(xì)改造，以便使其符合中國(guó)的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。從根植中國(guó)，到影響全球，安利中國(guó)成為了跨國(guó)公司本土化的模范生。

不同于捷星公司的開放特征，安利中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)核心項(xiàng)目安利易聯(lián)網(wǎng)并不對(duì)所有的網(wǎng)上沖浪者開放，任何人只有成為安利的“優(yōu)惠消費(fèi)者”和“營(yíng)銷人員”后才有權(quán)限進(jìn)入，才能在上面購(gòu)買產(chǎn)品。看來，安利中國(guó)目前還沒有打算通過互聯(lián)網(wǎng)招募更多的直銷員，而是將其視為“虛擬的會(huì)員店”。在標(biāo)準(zhǔn)的IT英雄看來，安利中國(guó)既不追求點(diǎn)擊率，也不大力發(fā)展會(huì)員，這似乎違背了互聯(lián)網(wǎng)共享的原則。很顯然，安利易聯(lián)網(wǎng)只是充當(dāng)了安利直銷體系中的一個(gè)工具，更準(zhǔn)確地說，它就是一個(gè)閑人免進(jìn)、不對(duì)外開放的“網(wǎng)上商店”。由此，人們可以很清楚地看到安利中國(guó)背后的美國(guó)式偏執(zhí)。

截至2007年12月，安利中國(guó)在IT方面累計(jì)投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬(wàn)份訂單的業(yè)務(wù)量和每年300億元人民幣的生產(chǎn)能力。

在安利大中華區(qū)電腦資訊副總裁楊海鵬看來，“幫助企業(yè)節(jié)省多少成本或增加多少產(chǎn)出”固然是一個(gè)基礎(chǔ)考慮，但是“幫助管理層作出正確決策、為營(yíng)銷人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、拉近企業(yè)與顧客的距離，利用創(chuàng)新提高企業(yè)業(yè)務(wù)的應(yīng)變能力，同樣是非常重要的”。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對(duì)于IT管理的無(wú)比重視與無(wú)比信賴。

自開業(yè)至今，安利始終致力于系統(tǒng)的不斷改進(jìn)和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務(wù)。其中，安利店鋪銷售系統(tǒng)就是一個(gè)很好的證明。當(dāng)前，店鋪銷售系統(tǒng)已升級(jí)更新至第四代，是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的多元化平臺(tái)，方便直銷員在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間進(jìn)行訂單交易，其先進(jìn)的三層架構(gòu)能夠支持超過1萬(wàn)個(gè)終端。通過內(nèi)網(wǎng)直接整合刷卡支付功能，預(yù)計(jì)每年可節(jié)省刷卡手續(xù)費(fèi)約1500萬(wàn)元人民幣，并有效地提高了財(cái)務(wù)對(duì)賬的準(zhǔn)確性。同時(shí)，第四代店鋪銷售系統(tǒng)還整合了易聯(lián)網(wǎng)、電話語(yǔ)音、手機(jī)WAP等銷售平臺(tái)，集中管理全國(guó)各地所有的銷售數(shù)據(jù)，減少異構(gòu)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸，降低誤差發(fā)生率。

自始自終，安利對(duì)IT創(chuàng)新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國(guó)的官方網(wǎng)上羅列的“電子商務(wù)全接觸”就多達(dá)7種（安利易聯(lián)網(wǎng)、電話語(yǔ)音服務(wù)系統(tǒng)、電腦語(yǔ)音訂貨系統(tǒng)、安利手機(jī)信息服務(wù)、安利郵件信息服務(wù)、安利手機(jī)網(wǎng)站、復(fù)合式家居送貨服務(wù)），這些都是時(shí)下最新潮的玩意，通常運(yùn)用于高科技企業(yè)中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個(gè)電信營(yíng)業(yè)廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產(chǎn)品、點(diǎn)播感興趣的視頻，也可以像打印電話清單一樣將自己的積分打印出來；想買產(chǎn)品，碰巧身上沒有帶錢，那么就拿出安利中銀聯(lián)名信用卡到收銀機(jī)前刷一下。對(duì)于那些不想費(fèi)事跑路的直銷員，安利易聯(lián)網(wǎng)可隨時(shí)隨地為他們效勞，只要點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)，全部交易程序在幾分鐘內(nèi)就搞定了；安利手機(jī)信息服務(wù)也會(huì)定期將公司最新的業(yè)務(wù)通知、促銷信息以及個(gè)人積分，及時(shí)地呈現(xiàn)在他們的面前。這是一個(gè)“懶人”直銷員的理想世界。

不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質(zhì)和工作技能，安利電子學(xué)習(xí)平臺(tái)在經(jīng)過幾次改版后，向直銷員推出了一系列全新而充滿個(gè)性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時(shí)間學(xué)習(xí)。同時(shí)，為了讓更多的直銷員參與學(xué)習(xí)，系統(tǒng)也將開放人數(shù)從過去的10萬(wàn)擴(kuò)大到40萬(wàn)。

最大限度地將直銷員從繁冗的交易程序中解脫出來，使他們有更多的精力投入到推銷這一核心工作中去，是安利中國(guó)醉心于這些工具的理由和動(dòng)力。這一切都是為了促使直銷員銷售更多的產(chǎn)品，為了實(shí)現(xiàn)這一終極目的，安利中國(guó)甚至為直銷員提供靈活的財(cái)務(wù)金融服務(wù)。對(duì)于一個(gè)采用經(jīng)銷模式的日用品企業(yè)來說，賒賬是其最大的禁忌，許多體形巨大、外表強(qiáng)壯的企業(yè)因?yàn)橘~款難收，導(dǎo)致資金鏈條斷裂而“猝死”。由于安利所面對(duì)的經(jīng)銷商大多數(shù)是個(gè)人而不是公司，信用卡的推廣與普及正好解決了安利最為頭痛的支付問題。同時(shí)，安利中國(guó)還采用了一個(gè)較為靈活的付款方式。“安利允許預(yù)存一部分現(xiàn)金，必要時(shí)，它也允許一定的賒欠。”一名安利直銷員介紹說。這一做法無(wú)形中“粘住”了更多的直銷員，提升了直銷員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，促使他們以更加積極的心態(tài)銷售產(chǎn)品。事實(shí)上，直銷員賒欠所產(chǎn)生的收益完全可以抵消由此發(fā)生的費(fèi)用。

無(wú)論是易聯(lián)網(wǎng)、語(yǔ)音購(gòu)物、公共網(wǎng)站、電子學(xué)習(xí)平臺(tái)、物流儲(chǔ)運(yùn)體系還是金融服務(wù)平臺(tái)，都是圍繞直銷員這一中心，是為了給他們提供更快捷、更高效的服務(wù)。在安利中國(guó)，每一個(gè)銷售行為的背后都是由無(wú)數(shù)的系統(tǒng)作為支撐，交易的最終完成只是眾多力量作用下的臨門一腳。當(dāng)人們膚淺地認(rèn)為直銷以人海戰(zhàn)術(shù)取勝時(shí)，安利中國(guó)展現(xiàn)了一個(gè)不一樣的直銷隱秘世界。這個(gè)由電纜、高科技機(jī)器、復(fù)雜軟件、后臺(tái)強(qiáng)大的網(wǎng)站和無(wú)限人腦智慧所構(gòu)筑的龐大系統(tǒng)，詮釋了“優(yōu)秀的直銷是怎樣煉成的”這一淺顯的道理。

市場(chǎng)正在發(fā)生變化，各種產(chǎn)品層出不窮，系統(tǒng)上的競(jìng)爭(zhēng)最終決定戰(zhàn)局的走向。在直銷模式大同小異的今天，安利中國(guó)費(fèi)盡力氣所打造的系統(tǒng)正在將它推到一個(gè)不可逾越的戰(zhàn)略高地上。