戰略營銷：制藥企業的出路？

中國制藥業在上個世紀90年代，經歷了高速增長，醫藥行業一片“鶯歌燕舞”。但是，醫藥行業的暴利誘使大量資本涌入，眾多藥廠建成投產，然而低水平重復建設，導致產品同質化競爭日趨嚴重，醫藥行業陷入混戰之中，“掛金”銷售成為制藥企業市場推廣的主要手段，藥價高、看病貴成為社會難題。2000年后，國家相關部門加大了對醫藥行業進行整頓的力度，先是GMP認證，后是藥品降價、藥品招標，到2005年、2006年整頓達到高峰，反商業賄賂以及“53號令”等一系列政策先后出臺，再加上6000家藥廠嚴重同質化競爭，許多藥廠步履維艱，有的藥廠甚至虧損、倒閉。2006年，醫藥行業累計虧損企業為1368家，行業虧損面為22.62%；累計虧損額為44.63億元，同比增長27.37%。

正是在這樣的市場形勢下，出現了第三終端熱、OTC熱、開發社區醫療機構熱。然而，“熱”過之后，冷靜下來，制藥企業發現除了投入大大增加、營銷成本不斷攀升之外，企業收獲不大。

為什么？

原因就在于，開發第三終端也好，發展OTC也好，抑或是開發社區醫療機構，對于醫藥企業來說，就像是救命稻草一樣，只不過是一種戰術行為。

指導醫藥企業這種行為的，是長期以來處于醫藥行業高效益增長期的企業已經習慣了戰術營銷思想，即企業熱衷于終端爭奪戰中的一招一式。但是，在新的形勢下，醫藥企業發現這些招式越來越不靈了。

面對行業巨變，制藥企業必須轉型，改變觀念，以戰略營銷思想代替戰術營銷思想，企業才能逐步走出困境。

醫藥行業的人士都知道，蜀中制藥成功開發了第三終端，其市場開發可以稱得上經典案例。

蜀中制藥80%以上的銷量來自第三終端。2004年《福布斯》中文版首次在華對中小企業“選秀”，蜀中制藥攀上“中國潛力100榜”，居于第16位。2006年，蜀中制藥的銷售額突破8億元，成為國內最大的普藥生產企業。

蜀中制藥之所以能在第三終端獲得成功，是因為蜀中制藥把開發第三終端作為戰略，而不是戰術。

蜀中制藥總經理安好義早在2000年就意識到必須避開與其他制藥企業的正面競爭，轉而開發廣大城鄉市場，也就是人們現在所說的第三終端，并在2006年明確提出“做精品平價普藥”的發展戰略。

給我印象最深的一件事是，在2000年召開的全國藥品交易會上，我碰到了蜀中制藥的人。他們雖然都統一身著西裝，但是大多沒打領帶，西裝皺巴巴的，與藥品交易會上左手大哥大、右手手提電腦、西服革履的藥品界精英們相比，完全是個鄉巴佬。然而，就是這些令人尊敬的“鄉巴佬”給我以極大的震撼！他們能住到鄉鎮那些不太衛生的小旅店里，而沒有怨言。他們能夠非常融洽地與鄉鎮衛生所的大夫打交道，而沒有鄙視之意。反觀我們那些藥品界的精英們，他們能做到這一點嗎？他們只配活躍在大城市里，住在豪華賓館里。

僅從這一點上，我們就可以看到，蜀中制藥銷售人員的組成結構是與其開發第三終端的戰略一致的。由此，我們也就不難想見蜀中制藥成功的原因了。

著名管理大師彼得·德魯克在其名著《管理：任務、責任和實踐》中指出：“戰略決定結構，結構決定結果。”

蜀中制藥確定了以開發第三終端為戰略，而不是戰術，因此，蜀中制藥的組織結構、人力資源結構、產品結構、研發方向、成本結構等與其戰略是一致的。而且，蜀中制藥堅持了10年，不受市場上其他因素的誘惑，才成就了今天的輝煌。

現階段的中國制藥企業必須明白一點：制藥行業已經進入戰略營銷時代。妄圖依靠小修小補的戰術營銷動作挽救企業，或是讓企業找到昔日的輝煌，已沒有任何可能性。

制藥企業一定要不斷重復彼得·德魯克的這句名言：“戰略決定結構，結構決定結果。”

制藥企業一定要反復追問自己：是否確定了獨特的戰略？

用戰略營銷的觀點來看待營銷，看待市場，制藥企業會有新的發現。

OTC與處方藥在銷售上的差別，主要是渠道不同，前者以藥店為主，后者以醫院為主。

如果制藥企業只是把OTC當作戰術，必然會走到搶占渠道、占領終端的道路上來。這也是現在千軍萬馬搶占終端的原因。然而，終端大戰的結果就是終端價碼水漲船高，各種費用層出不窮，終端“掛金”也是越給越高。

然而從戰略營銷的角度看，我們會發現對處方藥來說，處方藥銷售的關鍵是對醫生及相關控制藥品進入醫院的人施加影響，而不是對最終使用者施加影響。而OTC則相反，OTC銷售的關鍵是對最終購買者的消費者施加影響。

那么消費者關注的是什么呢？

對于藥品這一特殊商品，消費者關注的是三點：療效，安全性，價格。藥品，首先是能治病，副作用要小，還不能太貴。

消費者對于藥品的療效和安全性無法考察，只有把品牌作為自己進行判斷的依據。

對于不同消費層次的人群，其價格和品牌的排列順序也是不一樣的。經濟條件好的人，更關心藥品的療效和安全性，因而排列順序是：品牌，價格。而經濟條件差的人，排列順序是：價格，品牌。然而，品牌始終是影響消費者購買決策的一個重要因素。

如今在OTC終端，終端攔截之所以還非常有效，在于藥店營業員的推薦發揮了很大的作用，據說有效率可達25%。同時，在目前的OTC藥品中，擁有品牌力的藥品太少了，致使消費者無從選擇。在這樣的情況下，終端攔截，只不過是給了消費者一個選擇的機會罷了。一旦市場上有了擁有強大品牌力的藥品，必然會有大批消費者轉向品牌產品。哈藥三精沒有強力終端，但是哈藥三精的品牌使得其OTC藥品去年取得了5億多元的銷售額，就可以證明這一點。

因此，那些既有價格優勢又有品牌優勢的制藥企業，必將在未來的OTC市場上脫穎而出。

作為要在OTC市場上發力的制藥企業，如果不能由戰術營銷轉向戰略營銷，仍然糾纏在終端里，不能進行系統的品牌建設，最終必然在OTC市場上失去搏擊的資格。

2005年之前的醫藥市場，用一個形象的比喻，就是醫藥市場就像一口燉滿肉的鍋，大勺舀的是大塊大塊的肉，小勺也能舀滿肉湯。

可是，在未來的醫藥市場上，鍋里的肉多了，湯也多了，但是，鍋也更大了。到那時，小勺別說舀湯，大概連鍋沿也碰不著，許多中小制藥企業，會瞅著肉餓死！

要想再吃到肉，制藥企業就要有大勺，有梯子，才行。

制藥企業當務之急，就是打造新的大勺子，或者造個梯子，爬到肉鍋上去，才能舀到肉。

中國制藥企業一定要明白一個道理：用同樣的方式、方法做事情，只能得到相同的結果。用不同的方式、方法做事情，才能得到不同的結果。

要想得到不同的結果，就必須跳出原來的思路，換一種嶄新的思路。

只有從戰術營銷走向戰略營銷，制藥企業才有出路，才有未來。